韓　靜，王　燁

(安徽財經(jīng)大學(xué)，安徽　蚌埠　233030)

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股權(quán)激勵如何能夠留住人才

——基于富安娜的案例研究*

韓靜，王燁

(安徽財經(jīng)大學(xué)，安徽蚌埠233030)

股權(quán)激勵素來被譽為留住核心人才的“金手拷”，但金手銬真的能發(fā)揮作用嗎？通過對富安娜的研究，發(fā)現(xiàn)四次股權(quán)激勵計劃并沒有減少管理層和核心技術(shù)人員的離職率，甚至第一期股權(quán)激勵對象有一半以上離職，本文通過分析富安娜股權(quán)激勵的行權(quán)條件的嚴(yán)格程度，激勵對象的選取和股權(quán)集中度，指出股權(quán)激勵在什么情況下才能發(fā)揮留住人才的作用。

股權(quán)激勵；保留人才；行權(quán)條件

股權(quán)激勵的應(yīng)用越來越廣泛，已經(jīng)成為當(dāng)下一種普通的薪酬方式，縱觀股權(quán)激勵研究史，發(fā)現(xiàn)學(xué)者們對于股權(quán)激勵的理論研究更多地是從一正、一反兩個方面進行，究竟股權(quán)激勵是“激勵”或“自利”，學(xué)者們各執(zhí)己見。股權(quán)激勵研究之初，Kaplan(1989)等學(xué)者認為股權(quán)激勵可以有效激勵管理層，提高公司業(yè)績。隨著研究的深入，國外學(xué)者發(fā)現(xiàn)了股權(quán)激勵的弊端，Carpenter and Remmers(2001)認為高管利用內(nèi)幕信息通過股權(quán)激勵套利，Herona and Lieb(2007)發(fā)現(xiàn)高管通過操縱股權(quán)激勵授予日來達到自身利益最大化，也就是“自利”。我國學(xué)者也認為股權(quán)激勵沒有起到應(yīng)有的激勵作用，呂長江(2009)認為國有企業(yè)很可能歪曲了股權(quán)激勵的激勵之意，高管的權(quán)利并沒有得到有效監(jiān)管，股權(quán)激勵也就成了高管謀取個人私利的工具:王燁，盛明泉(2012)通過實證研究發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵的有效性也取決于股權(quán)激勵初始設(shè)計環(huán)節(jié)，管理層會利用對公司的控制權(quán)達到自利的目的，股權(quán)激勵并不能有效解決代理問題，有可能淪為代理問題的一部分。

股權(quán)激勵作為一種長期薪酬方式，對股權(quán)激勵是否能留住人才，降低離職率方面，國內(nèi)的學(xué)長研究還不是很充分，沒有形成定論。肖淑芳，付威(2016)通過實證研究得出與沒有推出股權(quán)激勵的公司比較，股權(quán)激勵計劃的推行能夠有效降低高管、非高管以及全體激勵對象的離職率從而達到保留人才的目的。宗文龍(2013)通過研究發(fā)現(xiàn)，在股權(quán)激勵實施當(dāng)年，高管更換概率明顯降低，該結(jié)果支持了股權(quán)激勵作為“金手拷”的確有留住高管的效果，為企業(yè)吸引和挽留核心人才提供了有效的保障，起到穩(wěn)定軍心的作用。但本文通過對富安娜的分析發(fā)現(xiàn)，公司陸續(xù)推出四次股權(quán)激勵計劃但沒有起到真正留住人才的作用，旨在拓寬股權(quán)激勵的研究視角，有助于管理層正確認識股權(quán)激勵的實施效果。

一、股權(quán)激勵不一定能夠留住人才

(一)公司簡介

富安娜家居用品股份有限公司創(chuàng)立于1994年8月，是一家中高端品牌家紡企業(yè),主要從事以床上用品為主的家紡產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)，現(xiàn)由富安娜、林國芳和陳國紅夫婦實際控制。林國芳主張“差異創(chuàng)造價值”，富安娜公司每年推出200多種、600多款新產(chǎn)品，造就了富安娜成為同行業(yè)擁有知識產(chǎn)權(quán)最多的企業(yè)之一。

(二)股權(quán)激勵方案簡介

為了增強核心團隊的穩(wěn)定性，留住和吸引人才，富安娜六年內(nèi)一共推出了四次股權(quán)激勵計劃，具體方案如表1:

表1　四次股權(quán)激勵方案對比

從表1中我們可以看到，四次股權(quán)激勵計劃中，兩次采用股票期權(quán)，兩次采用限制性股票，方式多樣；激勵對象人數(shù)眾多，激勵范圍廣，從公司披露的激勵對象表中發(fā)現(xiàn)，公司的主要激勵對象是中層管理人員和核心技術(shù)人員，這也符合公司注重人才、創(chuàng)新的理念；值得關(guān)注的是，四次股權(quán)激勵的行權(quán)價格差異很大，主要是因為公司在2011年和2013年資本公積轉(zhuǎn)增資本，除權(quán)后股價下降復(fù)蘇較大。

(三)股權(quán)激勵對象不斷離職

表2　首期股權(quán)激勵對象變動表

從2010年7月公布的第一期股權(quán)激勵計劃中看到首次授予的激勵對象有194人多，但是就在股權(quán)激勵草案公布的第二天，肖一九和黃寶華等人8人就辭職了，而在本次股權(quán)激勵中，肖一九和黃寶華授予的股票期權(quán)最多，分別占該次首次授予股權(quán)激勵總數(shù)的2.59%和2.52%之多，如此大的激勵力度依然沒能改變他們離職的決心。隨后我們可以看到不斷有人員離職(表2)，到第一次股權(quán)激勵行權(quán)結(jié)束一共有103位激勵對象離職，離職率高達52.28%。

同樣，第二期股權(quán)激勵計劃擬激勵人數(shù)高達199人，覆蓋員工總數(shù)的4.56%，但是同樣難逃人才流失的厄運，到目前已經(jīng)有77人離職，離職人數(shù)還有增加的趨勢。此外2013年10月推出的第一期限制性股票沽期權(quán)激勵方案，擬激勵中層管理人員和核心技術(shù)人員339人，財務(wù)總監(jiān)熊偉1人，共240人，占員工總數(shù)的7.5%，可見富安娜招攬人才維穩(wěn)的決心，可就是這樣，2014年5月16日，28位激勵對象離職，93位自愿放棄該次限制性股票的授予。為什么三次股權(quán)激勵都存在如此高的離職率呢？股權(quán)激勵真的能留住人才嗎？

三、富安娜股權(quán)激勵留不住人才的原因

第一，富安娜的股權(quán)激勵行權(quán)條件設(shè)置比較嚴(yán)格，以已經(jīng)完成的第一期和二期股權(quán)激勵計劃的行權(quán)條件為例。

表3　兩套股權(quán)激勵的行權(quán)條件

2010年和2011年是家紡行業(yè)發(fā)展比較好的年份，加上外部經(jīng)濟環(huán)境看好，房地產(chǎn)行業(yè)迅速發(fā)展，帶動家紡行業(yè)的需求增加，2011年的凈利潤升至近期最高值(圖1)，股權(quán)激勵行權(quán)條件以這兩年為基礎(chǔ)，并且要在此基礎(chǔ)上增加比較好的比例，這給股權(quán)激勵對象很多不確定性，更多的努力真的能帶來更大的回報嗎？首先作為非管理層對公司管理了解少，對未來公司的發(fā)展預(yù)期并不確定，其次股價未必能真實反映公司的業(yè)績，收益就飄忽不定，最后家紡行業(yè)競爭激烈，若有競爭對手挖墻腳，面對未來諸多不確定性和現(xiàn)時競爭對手豐厚的薪酬誘惑，肯定會動搖人才繼續(xù)服務(wù)公司的決心。此外，第二套股權(quán)激勵前兩期都未達到行權(quán)條件，激勵對象再廣也沒有現(xiàn)實意義。

圖1　凈利潤變動圖

第二，激勵對象選擇存在問題，股權(quán)激勵沒有激勵有價值的人員，富安娜應(yīng)該避免因為短期效應(yīng)，盲目推出股權(quán)激勵來招攬人才。就以第一期股權(quán)激勵計劃為例，草案設(shè)計的時候，主要激勵對象是剛上任的肖一九，公司尚不能確定這些人才是否能為公司帶來價值，就盲目推行全激勵，結(jié)果正如我們看到的，草案公布第二天肖一九和黃寶華就卸任了，這些負面新聞或多或少影響公司的發(fā)展，動搖投資者的決心，尤其是在我國目前散戶市場，投資者對股價的判斷性弱，容忍性差，以至于股價下跌，激勵對象眼見收益下降，紛紛離職。富安娜激勵對象覆蓋更廣，但是也帶來一個問題，眾多的激勵對象瓜分一個蛋糕，每個人實際得到的收益其實并不高，對于每個激勵對象而言，股權(quán)激勵的力度并不強。

第三，股權(quán)集中，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一，員工參與度低。富安娜是一家民營企業(yè)，現(xiàn)有林國芳、陳國紅夫婦實際控制，林國芳先生持有富安娜流通股份319,396,710股，占公司總股本的37.08%，陳國紅女士流通股份148,255,964股，占公司總股本的17.21%，林國芳現(xiàn)任富安娜公司的董事長兼總經(jīng)理，陳國紅現(xiàn)任富安娜公司的董事兼副總經(jīng)理。這種經(jīng)營模式，使得富安娜所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一，但是也帶來了由于夫婦絕對控股，員工參與公司決策度較低，很可能導(dǎo)致獨裁，不利于做出適合公司治理的決策。

林國芳一方面是公司股東和董事，另一方面又根據(jù)個人的經(jīng)驗，加上經(jīng)常采風(fēng)的經(jīng)歷設(shè)計富安娜的品牌，這種過度依賴林國芳個人的設(shè)計能力，很可能導(dǎo)致決策失效，因為人的精力是有限的，林國芳專制，很可能在公司運營管理上欠缺，從而動搖人才繼續(xù)服務(wù)公司的決心。

四、如何設(shè)計股權(quán)激勵留住人才

(一)合理制定行權(quán)條件

首先由于公司體系龐大，針對公司整體加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率(ROE)和基于某個時點的凈利潤增長率制定股權(quán)激勵行權(quán)條件，使得個人的努力和激勵目標(biāo)(行權(quán)條件)相關(guān)性較差，不利于留住人才?？赡軙霈F(xiàn)“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，應(yīng)該針對不同的激勵對象，因材施行股權(quán)激勵，若因個別區(qū)域，個別崗位的人員耽誤整個企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，很可能導(dǎo)致其他高管的不滿情緒。其次，根據(jù)實際情況適當(dāng)降低行權(quán)條件，富安娜主要經(jīng)營家紡中高端產(chǎn)品，產(chǎn)品的需求彈性大，容易受到外部環(huán)境的影響，如果外部環(huán)境發(fā)生變化，應(yīng)該及時撤銷該次股權(quán)激勵，推出新的股權(quán)激勵計劃，這樣才能保證股權(quán)激勵的力度。最后，適當(dāng)縮短股權(quán)激勵的期限，時間越長會帶來越大的不確定性，這種不確定很可能使得激勵對象望而卻步，市場波動大的情況下，應(yīng)該適當(dāng)縮短期限，穩(wěn)定股權(quán)激勵對象。

(二)股權(quán)激勵對象的選擇

應(yīng)該對員工進行評價，選擇有價值的員工作為股權(quán)激勵對象，而不是盲目為了招攬人才推行股權(quán)激勵計劃。一方面要預(yù)期推出的股權(quán)激勵對該激勵對象的激勵程度，另一方面需要避免股權(quán)激勵實施完成后離職，進行套現(xiàn)。例如對于剛到任的核心技術(shù)人員，實施股權(quán)激勵作用可能不如多發(fā)工資薪金，而對于為公司服務(wù)幾年的人才，由于更加了解公司實際經(jīng)營狀況，對公司的忠誠度和信賴度都比較高，實施股權(quán)激勵的效果可能會更加。此外由于激勵對象對公司價值判斷能力差，情緒受股價波動影響較大，因此需要與激勵對象及時溝通企業(yè)的經(jīng)營狀況，穩(wěn)定軍心，使激勵對象能更踏實地為企業(yè)服務(wù)。

(三)增加員工參與度

富安娜的股權(quán)較為集中，且大股東擔(dān)任公司董事長、總經(jīng)理等重要職位，可能導(dǎo)致決策失誤，應(yīng)該增加員工參與公司治理的程度，博采眾長，廣開言路，這樣不僅可以使得公司治理更加人性化，也使得員工歸屬感、責(zé)任感增強。此外，林國芳董事長喜歡鉆研品牌設(shè)計，難免對公司治理分心，聽取員工的建議，重用對管理有經(jīng)驗的人才，可以提高公司運行的效率，有利于公司長遠發(fā)展。

四、結(jié)語

雖然股權(quán)激勵的主要目的之一就是留住人才，但是從富安娜的例子來看，股權(quán)激勵并沒有為公司留住人才，股權(quán)激勵推行以后還是有大批激勵對象辭職。本文找出了股權(quán)激勵沒能留住人才的三個原因并針對原因提出了合理的解決方案，該解決方案也可以推廣到其他企業(yè)中，幫助企業(yè)更好的留住人才。

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2095-4654(2016)06-0019-04

2016-01-03

國家社會科學(xué)基金一般項目(13BJY013)；創(chuàng)新基金項目(ACYC2015145)

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