劉艷萍

任何事情，都不會(huì)一蹴而就，既要突破常規(guī)，更要尊重常識(shí)。突破常規(guī)，是指不因循守舊，敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，快速將“想”轉(zhuǎn)化為“做”；尊重常識(shí)，是堅(jiān)信在學(xué)校變革的所有要素中，“人”是核心要素，沒(méi)有全體教師的努力，任何事情都不能成功。

北京十一學(xué)校一分校是2014年春在群英小學(xué)與206中學(xué)的基礎(chǔ)上合并成的一所九年一貫制學(xué)校。兩所基礎(chǔ)薄弱老校，由第三方優(yōu)質(zhì)學(xué)校承辦，三支隊(duì)伍、三股力量、三校文化如何跨越差異，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，凝成一股力量，創(chuàng)生一校文化，快速改變學(xué)校落后面貌，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，是一個(gè)極其艱巨的挑戰(zhàn)。

兩年時(shí)間，從硬件建設(shè)看，學(xué)校辦學(xué)條件大幅度改善，更令教師驕傲、學(xué)生興奮、家長(zhǎng)肯定的是，學(xué)校1—9年級(jí)的課程變革成果逐步顯現(xiàn)。因?yàn)檎n程改變，學(xué)校才能改變，而片區(qū)內(nèi)生源的100%回流是基于家長(zhǎng)對(duì)學(xué)校快速變革成果的肯定和信賴。許多人開(kāi)始追問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：對(duì)合并校，兩年時(shí)間能夠完成師資隊(duì)伍的基本穩(wěn)定已屬不易，為什么還實(shí)現(xiàn)了課程建設(shè)、治理結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理機(jī)制重建等一系列變革？

在學(xué)校的改變中，“人”是核心要素，要構(gòu)建一支勇于自我更新的九年一貫制的教師隊(duì)伍，暫且歸納為“三內(nèi)三外”。

一、“內(nèi)歸因”與“外歸功”

內(nèi)歸因是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是校長(zhǎng)不要總把問(wèn)題歸結(jié)到教師身上，首先要反思自己，是否知道教師面臨的困難和當(dāng)前的需求，能為教師成長(zhǎng)提供什么幫助。

1.內(nèi)歸因，讓管理變簡(jiǎn)單

思維方式的改變，讓我們很快找到了工作的切入點(diǎn)—先建感情再變革，即先人后事，要力所能及地為教師辦實(shí)事。比如，改善食堂伙食，為教室添置打印機(jī)，按照教師意愿購(gòu)買(mǎi)圖書(shū)，為學(xué)科劃撥活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，設(shè)立“金點(diǎn)子”獎(jiǎng)等，讓教師在情感上逐步消除對(duì)新學(xué)校的陌生感和恐慌感，慢慢地接受兩校合并的事實(shí)。而且，一些骨干教師開(kāi)始跟著學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一起思考學(xué)校未來(lái)。美國(guó)著名領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·P.科特在《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書(shū)中說(shuō)：在進(jìn)行大規(guī)模變革的時(shí)候，組織所面臨的最核心問(wèn)題不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或者系統(tǒng)，最核心的問(wèn)題是如何改變?nèi)藗兊母惺?，從而改變?nèi)藗兊男袨椤?shí)踐證明，信賴是人際關(guān)系的基石，是團(tuán)隊(duì)事業(yè)進(jìn)步的起點(diǎn)。

通過(guò)我們的多次研討，最后一致確定學(xué)校面向未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)：建設(shè)一所受人尊敬的家門(mén)口的好學(xué)校。明確了戰(zhàn)略目標(biāo)，下面就是要尋找抵達(dá)目標(biāo)的路徑，梳理關(guān)乎學(xué)校發(fā)展的關(guān)鍵成功要素，排在前四位的是：教師、課程、資源、機(jī)制。四大要素彼此咬合，課程是學(xué)校改變的關(guān)鍵，教師是課程的設(shè)計(jì)者、研發(fā)者與實(shí)施者，資源配置是課程實(shí)施的物質(zhì)保障，良好的學(xué)校運(yùn)行機(jī)制才能激發(fā)教師良好的職業(yè)狀態(tài)和生命狀態(tài)。

建立教師的課程意識(shí)，并不是一件容易的事情。遵循內(nèi)歸因的方法，通過(guò)一件小事的處理，讓教師開(kāi)始意識(shí)到學(xué)校課程對(duì)學(xué)生的重大意義。2014年春，我剛到學(xué)校時(shí)，發(fā)現(xiàn)廁所沒(méi)有門(mén)，也沒(méi)放衛(wèi)生紙。詢問(wèn)相關(guān)部門(mén)，得到的回答是“安了也白安，因?yàn)樵S多孩子會(huì)把廁所門(mén)和衛(wèi)生紙當(dāng)玩具，在門(mén)上蕩秋千，把衛(wèi)生紙彈得滿天花板都是……”我們不能指責(zé)干部沒(méi)有學(xué)生觀，批評(píng)教師對(duì)學(xué)生教育不到位，或抱怨學(xué)生素質(zhì)太低，這是外歸因，無(wú)法解決問(wèn)題。于是，我與總務(wù)處約定，分頭在一個(gè)星期內(nèi)搞定一件事：他們負(fù)責(zé)安裝廁所門(mén)和放置衛(wèi)生紙，我讓教導(dǎo)處協(xié)同教師購(gòu)買(mǎi)大量圖書(shū)和樂(lè)高玩具，每班開(kāi)設(shè)閱讀課和樂(lè)高課程。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，學(xué)生很快被圖書(shū)、樂(lè)高迷住，很少會(huì)注意廁所門(mén)和衛(wèi)生紙的再次出現(xiàn)。因此，我們接受了這樣的事實(shí)：如果學(xué)校有更好玩的課程，學(xué)生們不會(huì)與廁所門(mén)、衛(wèi)生紙較勁！學(xué)校必須提供豐富多彩的課程，滿足學(xué)生多樣化的成長(zhǎng)需求。

在1—2年級(jí)的小學(xué)低段，我們實(shí)施弱化學(xué)科界限的全課程，課程主題化，內(nèi)容生活化，實(shí)施游戲化，教室資源化，兩位教師包班，將數(shù)學(xué)、語(yǔ)文、科學(xué)、品德、音樂(lè)、美術(shù)、舞蹈、戲劇等課程在一個(gè)個(gè)主題下進(jìn)行重新架構(gòu)、整合，給學(xué)生一個(gè)完整的世界和一段完整的生活。這符合六七歲學(xué)生的認(rèn)知規(guī)律和心理特點(diǎn)，符合教育本質(zhì)，會(huì)讓他們?cè)谕暾恼n程體驗(yàn)中認(rèn)識(shí)自己，感知世界，建立自己與外界的友好連接。

3—5年級(jí)實(shí)施主題下的分科+綜合課程，6—9年級(jí)根據(jù)學(xué)生情況實(shí)施不同程度的選課走班，給學(xué)生更大的課程選擇權(quán)。這時(shí)，資源配置問(wèn)題成為課程落地的關(guān)鍵點(diǎn)。如何實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置？最好的辦法是將資源從學(xué)校倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)移到學(xué)科教室，讓教師、課程、學(xué)生、資源實(shí)現(xiàn)全面對(duì)接。

2.外歸功，讓教師看到自我價(jià)值

管理學(xué)大師杰克·韋爾奇這樣說(shuō)：“在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，你的成功只和自己的成長(zhǎng)有關(guān)，當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功和別人的成長(zhǎng)有關(guān)?！泵總€(gè)人都希望凸顯自己在組織中的“重要性”，渴望個(gè)人的才干、能力和貢獻(xiàn)得到團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠及時(shí)肯定每個(gè)成員的付出與創(chuàng)造，支撐他們走到前面享受鮮花和掌聲，需要外歸功。我們帶領(lǐng)教師進(jìn)行教育教學(xué)探索，不僅是讓每個(gè)孩子獲得更好的成長(zhǎng)，也是為了成就每位教師的成長(zhǎng)與成功。

第一，言行一致，做永遠(yuǎn)勝于說(shuō)。當(dāng)我們希望教師創(chuàng)設(shè)出更好的課程服務(wù)學(xué)生成長(zhǎng)時(shí)，首先要做到為教師的教育教學(xué)做好服務(wù)，校長(zhǎng)要做好“首席服務(wù)官”。第二，不與教師爭(zhēng)名利，遠(yuǎn)離教育以外的誘惑?！皯{什么我做的，都成了他的了，鬧了半天，我們都是在為他干！”如果組織中響起這樣的聲音，確實(shí)值得領(lǐng)導(dǎo)者反思。搶功型的領(lǐng)導(dǎo)，容易失去部屬的信任和尊重，團(tuán)隊(duì)人心渙散，人浮于事。當(dāng)教師發(fā)現(xiàn)自己的努力與付出會(huì)得到相應(yīng)的肯定和回報(bào)時(shí)，自然愿意參與到學(xué)校的變革中。也就是說(shuō)，只有教師成為學(xué)校事業(yè)發(fā)展的受益者，才可能真心實(shí)意地?fù)?dān)負(fù)起推動(dòng)學(xué)校發(fā)展的職責(zé)。第三，做簡(jiǎn)單的人，辦純粹的教育。兩校合并，教師、干部隊(duì)伍重組，成立之初，學(xué)校面臨諸多挑戰(zhàn)，尤其是在治理結(jié)構(gòu)、課程、教學(xué)等諸多方面的變革產(chǎn)生的沖突，一旦處理不好，勢(shì)必會(huì)影響學(xué)校的穩(wěn)定與發(fā)展。通過(guò)“聚焦學(xué)生成長(zhǎng)”這一純粹而又高尚的教育實(shí)踐，引導(dǎo)教師將時(shí)間、精力和智慧傾注在我們最核心的工作上，心無(wú)旁騖，一心辦學(xué)，會(huì)讓他們將注意力從兩校合并后的茫然無(wú)措、胡思亂想中快速抽離，投入嶄新的工作。拒絕復(fù)雜，走向簡(jiǎn)單，與孩子一起快樂(lè)成長(zhǎng)。

只有歸功于他人，才能贏得尊重和支持，舍就是得。

二、內(nèi)分享與外連接

許多到學(xué)校參觀的校長(zhǎng)說(shuō)，教師多干點(diǎn)活就要加班費(fèi)，怎么辦？他們一遇到問(wèn)題就抱怨，總是出現(xiàn)職業(yè)倦怠，不愿創(chuàng)新變革……怎么辦？深入研究這些問(wèn)題的背后，不難發(fā)現(xiàn)都是“人性的弱點(diǎn)”在作祟。了解人性，滿足需求，是解決這類問(wèn)題的黃金鑰匙。

1.內(nèi)分享，讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)人更優(yōu)秀

理解、尊重并盡量滿足教師的基本需求，點(diǎn)燃教師對(duì)更高層次的需求，即團(tuán)隊(duì)歸屬感、被重視和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。如何點(diǎn)燃？主要有四個(gè)方面：發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)處，喚醒潛能，成就夢(mèng)想，分享帶動(dòng)。

人是靠長(zhǎng)處創(chuàng)造業(yè)績(jī)的。每位教師都有閃光點(diǎn)，都有可以挖掘的未知潛能，而學(xué)校就是要幫助教師能夠?qū)崿F(xiàn)教育夢(mèng)，通過(guò)分享機(jī)制，讓他們的創(chuàng)造性實(shí)踐帶動(dòng)更多的教師行動(dòng)起來(lái)。

分享是學(xué)習(xí)型組織的一個(gè)重要特質(zhì)。如何建立組織的分享文化呢？

首先，領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)注奔跑的人，善于并及時(shí)發(fā)現(xiàn)那些奔跑者，珍視他們的教育教學(xué)探索，建立相應(yīng)的平臺(tái)推動(dòng)這些成果的交流與分享。比如，每周舉行讀書(shū)沙龍、教學(xué)沙龍、教育沙龍、名師講堂、青年教師大課堂及每學(xué)期的教育峰會(huì)等。這些平臺(tái)的設(shè)立，就是鼓勵(lì)勇于實(shí)踐的教師能夠及時(shí)將自己的所做、所思、所想進(jìn)行分享。但我們不做強(qiáng)行要求，提倡教師自愿。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者要勇于退居幕后。話語(yǔ)權(quán)是一個(gè)具有魔力的東西，對(duì)許多領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，具有太大的吸引力，似乎成為權(quán)力和地位的象征。但如果領(lǐng)導(dǎo)者貪戀這個(gè)象征物，牢牢地將它掌控在手中，看似安全，實(shí)則存在極大風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)闄?quán)力意味著責(zé)任，專權(quán)就別指望部屬能夠擔(dān)責(zé)，因此，要讓每位教師成為責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一體，以校長(zhǎng)為首的領(lǐng)導(dǎo)者要勇于退居幕后，將教師托舉出來(lái)，讓他們的聲音在學(xué)校響起。這是一個(gè)智慧眾籌的過(guò)程，一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的過(guò)程，也是一所學(xué)校文化入股的過(guò)程。學(xué)校文化是教師共同創(chuàng)造出來(lái)的。

2.外連接，讓教師看到更大的世界

僅僅內(nèi)部分享還不夠，需要幫助教師打開(kāi)廣闊視野進(jìn)行“外連接”?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，是一個(gè)凸顯個(gè)體連接的時(shí)代。誰(shuí)擁有的連接點(diǎn)多，誰(shuí)就會(huì)贏得更多的資源支撐，獲得更大更快的發(fā)展。因此，學(xué)校要幫助教師構(gòu)建個(gè)體連接，與全國(guó)各個(gè)學(xué)科的優(yōu)秀教師、校外各級(jí)各類教育平臺(tái)、各個(gè)領(lǐng)域各個(gè)專業(yè)的前沿資訊、國(guó)內(nèi)外的優(yōu)質(zhì)教育資源等進(jìn)行連接。在連接中，影響教師成長(zhǎng)的關(guān)鍵事件、關(guān)鍵人物或關(guān)鍵書(shū)籍，才可能最大程度地涌現(xiàn)。這是將激勵(lì)外包的好做法，是運(yùn)用學(xué)校以外的力量激勵(lì)教師成長(zhǎng)。

教師看到的世界越大，他們對(duì)學(xué)生的研究就會(huì)越多維；接觸的人物越杰出，他們對(duì)教育的思考就越深刻；對(duì)資源的連接越多，對(duì)學(xué)生的幫助能力就會(huì)越強(qiáng)大。

三、內(nèi)置動(dòng)力與外化成長(zhǎng)

目前，市場(chǎng)上的許多手機(jī)、電腦品牌會(huì)印有“Intel inside”標(biāo)識(shí)。這是在告知用戶，本臺(tái)機(jī)器已經(jīng)“內(nèi)置”了英特爾處理器，保障軟硬件成功運(yùn)行。由此聯(lián)想，我們能夠給教師內(nèi)置什么，才能激發(fā)他們的生命能動(dòng)性，更好地規(guī)劃職業(yè)和人生。其實(shí)，是要為教師安裝一臺(tái)自我成長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，即“內(nèi)置動(dòng)力”。

1.內(nèi)置動(dòng)力，從構(gòu)建外部機(jī)制開(kāi)始

如果僅僅是單方面地要求教師進(jìn)步、勇于創(chuàng)新沒(méi)有意義，也是徒勞的，這是因?yàn)榻處煹穆殬I(yè)狀態(tài)不僅受個(gè)人因素的影響，更主要是學(xué)校管理要素綜合作用的結(jié)果。其中，學(xué)校是否擁有激勵(lì)教師不斷自我更新的機(jī)制文化，非常關(guān)鍵。在一個(gè)缺失公平與信任的組織中，成員很難自覺(jué)自愿地萌發(fā)進(jìn)取心，為組織發(fā)展奉獻(xiàn)智慧與力量。面對(duì)走進(jìn)辦公室想要徇私的教師，我們不能簡(jiǎn)單地責(zé)怪其覺(jué)悟低，而要想一想他們?yōu)槭裁凑J(rèn)定“這事校長(zhǎng)說(shuō)了算”？問(wèn)題不在教師身上，而在于學(xué)校是否建立了好的制度。

當(dāng)然，有了制度未必就能解決問(wèn)題，需要學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層帶頭遵守，把權(quán)力關(guān)進(jìn)制度的籠子，才能讓好的制度真正發(fā)揮好的作用，建立學(xué)校良性運(yùn)行機(jī)制，保障每位教職工的切身利益。學(xué)校制度是學(xué)校的基本運(yùn)行規(guī)則，讓每個(gè)人自覺(jué)自愿遵守的前提是“契約精神”，共同制定，共同遵守，任何人都沒(méi)有權(quán)力擅自篡改，無(wú)權(quán)凌駕于制度之上。學(xué)校文件的落地，讓學(xué)校運(yùn)行有了基本規(guī)則，相互咬合的關(guān)鍵成功要素先后在機(jī)制的保障下安全落地。比如，組織結(jié)構(gòu)扁平化，確立以一線教育教學(xué)為核心的去中心化學(xué)校組織；雙向聘任制，讓合適的人做適合的事，激活教職工的工作積極性……

這么多的文件，如何保證能夠獲得廣大教職工的認(rèn)同并遵守？關(guān)鍵詞是“參與”。組織文化要支持員工參與，允許有不同的聲音，鼓勵(lì)大家充分發(fā)表意見(jiàn)，直到基本達(dá)成共識(shí)為止。其實(shí)，我們是通過(guò)成員的廣泛參與來(lái)減弱變革阻力的。個(gè)人很難拒絕由自己參與做出的變革決定，這是管理學(xué)中所說(shuō)的“不揮舞權(quán)杖的決策”。良好的機(jī)制下，全體教師會(huì)在實(shí)踐中共同創(chuàng)造出學(xué)校的優(yōu)良文化。隨著學(xué)校的發(fā)展、教師的成長(zhǎng)，文化的引領(lǐng)力量越來(lái)越凸顯，以化解制度解決不了的問(wèn)題。

在構(gòu)建外部動(dòng)力機(jī)制時(shí)，也應(yīng)啟動(dòng)教師的內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制。內(nèi)置動(dòng)力，關(guān)鍵是要內(nèi)置一個(gè)核心元件—成就動(dòng)機(jī)。它是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的體現(xiàn)，能夠直接影響人的行為活動(dòng)和思考方式，并且是一種長(zhǎng)期狀態(tài)。一個(gè)人在事業(yè)上取得多大成就，歸根結(jié)底，不是由智商高低、才華大小和機(jī)會(huì)多少等因素決定的，而是成就動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱，而教師的成就定位是否準(zhǔn)確，關(guān)乎教育價(jià)值觀是否正確。

2.外化成長(zhǎng)，將教師職業(yè)成就外化為學(xué)生成長(zhǎng)

北京十一學(xué)?！缎袆?dòng)綱要》中有這樣一句話，“我們不歡迎穿著閃亮鞋子卻走不快的人”，作為學(xué)校，有責(zé)任幫助教師明晰自己的職業(yè)成就通過(guò)什么來(lái)體現(xiàn)?！缎袆?dòng)綱要》第13條指出：學(xué)生在你心目中的地位有多高，那么你在學(xué)校中的價(jià)值就有多大，任何一位教師都可以有自己的個(gè)性甚至缺憾，但都不可以輕慢學(xué)生，忽視教學(xué)。我們可以原諒許多，但是永遠(yuǎn)不能原諒的是對(duì)學(xué)生和教學(xué)的輕慢態(tài)度。由此可見(jiàn)，對(duì)教師來(lái)說(shuō)，最重要的評(píng)價(jià)來(lái)自學(xué)生。毫無(wú)疑問(wèn)，教師最大的成就就是學(xué)生的成長(zhǎng)。

為了幫助教師更好地成長(zhǎng)，學(xué)校成立了教師發(fā)展中心和課程研究中心。這兩個(gè)學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)，通過(guò)分級(jí)分類的課程設(shè)置和多元多樣的發(fā)展平臺(tái)，以學(xué)術(shù)的力量引領(lǐng)教師發(fā)展，以職業(yè)成就激發(fā)教師的內(nèi)在動(dòng)力。

當(dāng)教師的一切教育教學(xué)行為開(kāi)始聚焦學(xué)生成長(zhǎng)時(shí)，內(nèi)在的職業(yè)動(dòng)力因努力方向清晰而被大大激發(fā)，不斷出現(xiàn)的職業(yè)挑戰(zhàn)推動(dòng)教師自我更新，來(lái)自學(xué)生的成長(zhǎng)反饋亦會(huì)不斷堅(jiān)定教師的職業(yè)追求。

內(nèi)置動(dòng)力，并把自己的教育教學(xué)實(shí)踐研究外化為學(xué)生成長(zhǎng)，教師自然而然地會(huì)獲得真實(shí)的成長(zhǎng)。

這兩年中，學(xué)校全體教師智慧眾籌，運(yùn)用教育智慧與管理智慧，著重解決了“三內(nèi)三外”的關(guān)系：內(nèi)歸因與外歸功、內(nèi)分享與外連接、內(nèi)置動(dòng)力與外化成長(zhǎng)。具體策略雖各不相同，但背后的規(guī)律是相通的：順應(yīng)人性，滿足需求，尊重常識(shí)，突破常規(guī)，“人”永遠(yuǎn)在學(xué)校的最中央。

（作者系北京十一學(xué)校一分校校長(zhǎng)）

責(zé)任編輯：孫建輝

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