張辰

韓都衣舍是一家很特別的服裝企業(yè)，它在發(fā)展壯大之后，干的最主要的一件事就是招兵買馬，不斷擴大員工隊伍。

2011年3月，韓都衣舍拿到IDG風(fēng)險投資，那個時候電子商務(wù)非常熱，很多人拿到投資后干了三件事：第一開線下實體店，第二自己建立品牌，第三鋪天蓋地打廣告。

這些韓都衣舍都沒有干，僅僅是增加了人，這一年韓都增加了700人，員工數(shù)增至1100人，2013年增加到2100人，2014年又加了500人。雖然員工數(shù)不斷增長，但這家企業(yè)沒有遭遇所謂的大企業(yè)病，整個企業(yè)從上至下充滿活力。2014年度，韓都衣舍成為淘寶服裝品牌“三冠王”。

韓都衣舍飛速發(fā)展的背后是企業(yè)的組織創(chuàng)新，其中最核心的便是內(nèi)部“自組織”——小組制。說到小組制，就不得不提及韓都衣舍的“北區(qū)”和“南區(qū)”。

北區(qū)VS南區(qū)

在各大電商平臺服裝銷售前10名企業(yè)中，韓都衣舍5個合伙人團隊是唯一的外行，完全不懂服裝。正因為不懂，所以他們只能也敢于放權(quán)，讓各個自主經(jīng)營體八仙過海各顯神通。

在組織結(jié)構(gòu)上，一開始幾個合伙人爭論不休，于是他們試行了兩個模式。一種是傳統(tǒng)模式，叫南區(qū)模式，是一種幾乎所有服裝企業(yè)都會實行的串聯(lián)式組織，企業(yè)有產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、銷售等部門，按照流程隨部門流轉(zhuǎn)。

另一種是新模式，叫北區(qū)模式。這是一種“聯(lián)排插座”模式，也就是采用包產(chǎn)到戶的方式，讓每個品牌、每個款式都由一個小組負(fù)責(zé)。每個小組由3人組成，包含產(chǎn)品設(shè)計師、頁面詳情設(shè)計、庫存訂單管理3個核心崗位，3人中資歷和能力強的兼任組長。

在運行的三個月中，發(fā)生了有趣的現(xiàn)象。每天晚上下班，南區(qū)的員工基本到點就走光了，而北區(qū)則是燈火通明，很多時候甚至是被物業(yè)趕著離開辦公區(qū)下班的。三個月下來，北區(qū)的業(yè)績超過了南區(qū)。

韓都衣舍公司現(xiàn)有280個小組，每天推出數(shù)十款新品。每個小組由買手、視覺人員、運營人員等3到5人組成，小組內(nèi)權(quán)、責(zé)、利高度統(tǒng)一。小組負(fù)責(zé)款式選擇、定價、生產(chǎn)量、促銷。每個小組當(dāng)月的資金額度是上個月銷售額的70%，自由支配，對于產(chǎn)品的整個生命周期的運營，擁有90%以上的決定權(quán)。各個品類的小組進(jìn)行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，排在后三位的會被打散重組。

圍繞小組制，韓都衣舍的整個管理架構(gòu)分為三層。一是與品牌相關(guān)的企劃、視覺、市場部門；二是IT、供應(yīng)鏈、物流、客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門；三是人力、行政、財務(wù)等行政支持部門。整個公司的核心是產(chǎn)品小組，市場、企劃、設(shè)計、客服、行政、財務(wù)等部門全是小組的支持部門。從小組制進(jìn)化出來的單品全程運營，做到了單款產(chǎn)品從設(shè)計到銷售，全部由數(shù)據(jù)把控，由專人維護(hù)。每個小組每個月平均管理七八款衣服，長期運營就非常熟悉每款產(chǎn)品應(yīng)擺在什么位置，產(chǎn)品如何搭配，是否能沖擊爆款，庫存水平到什么狀態(tài)需要打折。

產(chǎn)品小組制的特殊結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致從下而上的業(yè)績愿望很強烈而且持續(xù)。韓都衣舍沒有追求平衡，反而靠局部動態(tài)非平衡獲得了整體快速發(fā)展。

企業(yè)也有

“公共服務(wù)平臺”

小組制是一種對內(nèi)高度競爭的組織形式。實行小組制后，內(nèi)部資源爭奪戰(zhàn)不可避免的爆發(fā)了，公司為此設(shè)置了服務(wù)、協(xié)調(diào)部門。韓都衣舍所有的部門都是倒逼產(chǎn)生的，企劃部就類似于發(fā)改委的角色，它會做一個全盤的協(xié)調(diào)，每年定一個大框架，然后再跟各個小組去溝通，但是最后決定權(quán)在小組。如同現(xiàn)代國家形成的理論一樣，韓都衣舍內(nèi)部上百個小組間的博弈與變革最終系統(tǒng)化，并以契約的形式形成了服務(wù)、協(xié)調(diào)等部門。

小組制讓韓都衣舍實現(xiàn)了管理的去中心化，每個小組都是業(yè)務(wù)中心，其他的部門都是為他們提供業(yè)務(wù)支持，把傳統(tǒng)服裝企業(yè)金字塔式的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交墓芾?。這樣一來，韓都衣舍由一家公司變成了一個公共服務(wù)平臺，來為這些小組化的自主經(jīng)營體服務(wù)。

所謂“科學(xué)管理”，追求的是平衡、穩(wěn)定、安全、秩序，但是如果組織各個部門、每個人都平衡了，就意味著組織是死的。一個小的系統(tǒng)的穩(wěn)定性是通過一個自相矛盾的過程實現(xiàn)的，必須讓這個系統(tǒng)里邊的子系統(tǒng)是不穩(wěn)定的，這樣大系統(tǒng)才能穩(wěn)定?，敻覃愄亍せ萏乩谒摹额I(lǐng)導(dǎo)力與新科學(xué)》一書中，給領(lǐng)導(dǎo)人提了一個重要的建議，“領(lǐng)導(dǎo)人不要做控制者，而要做平衡的破壞者?！边@就是自組織的理念。

韓都衣舍組織創(chuàng)新回答了公司創(chuàng)始人面臨的共同困境：用什么辦法通過組織變革激發(fā)基層員工的動力？不管企業(yè)規(guī)模做到多大，這種自下而上的動力如何一直保持下去，甚至可以不斷被強化？很多大企業(yè)都是慢慢死去的，類似溫水煮青蛙。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，整個集團失去了活力，客戶慢慢離開。所以如何保持員工的活力，在組織設(shè)計上是一個最應(yīng)該考慮的問題。

企業(yè)管理有兩種模式，第一是金字塔控制型，就是從上到下管控與執(zhí)行。但是韓都衣舍的組織創(chuàng)新，把這個模式倒了過來，就是服務(wù)性管理，把管理層放在下面，讓前端業(yè)務(wù)單位跟市場接觸，并做出決策。

小組被充分激活，并支持它們分裂生長，每個小組獨立核算，讓每個員工成為主角，打造激情四射的集團。最后的結(jié)果是什么？依靠全體智慧完成集體的目標(biāo)。

有個投資人到韓都衣舍轉(zhuǎn)了一下，說這個企業(yè)不錯，因為不管他走到哪里，員工基本沒有人正眼瞧他一眼，而此前他去大部分企業(yè)，員工都比較緊張。這也正是韓都衣舍管理層所期待的，“員工的工資不是我發(fā)的，和我沒有關(guān)系，都是他們自己創(chuàng)造出來的，他們清楚干好自己的事情就可以了。

“韓都衣舍+”

的生態(tài)系統(tǒng)

小組同時還是產(chǎn)生品牌的引擎。理論上講，韓都旗下的品牌可以無限多。韓都衣舍對品牌的理解也與很多企業(yè)不同，“我的公司愿景和使命與服裝沒什么關(guān)系，我的愿景是成為具有全球影響力的時尚品牌平臺，使命是成就有夢想的團隊，什么牌子對我來說不重要。年輕人或者想創(chuàng)業(yè)的人如何利用我所提供的基礎(chǔ)設(shè)施成就他的夢想，通過他做的品牌去服務(wù)他需要服務(wù)的人群，那是他想的事情，和我關(guān)系沒那么大?！表n都衣舍創(chuàng)始人趙迎光認(rèn)為。

表面上看，小組各行其是，但總體上看韓都衣舍公司，它又是一個時尚品牌孵化平臺。它依托天貓這樣的通用性平臺，但同時為后者帶來客流。通用性平臺提供的只能是通用性的服務(wù)，這就為韓都這樣的專業(yè)性中間層平臺提供了空間，且相互之間都能提供價值。

但韓都衣舍并沒有過度依托大平臺而產(chǎn)生的不安全感，很多企業(yè)認(rèn)為必須建自己的平臺才有安全感。但韓都衣舍管理層認(rèn)為，一個品牌有喜歡你的客戶，才是真正的安全感?！翱蛻羰莵碣I品牌的，不是喜歡這個平臺，客戶沒有愛平臺的?！?/p>

既然是平臺，必然是開放的，韓都的平臺并不只是針對內(nèi)部的各個小組，它希望更多服裝品牌參與進(jìn)來。參與進(jìn)來的品牌可以利用韓都衣舍的系統(tǒng)平臺，自己只需要全心全意地做其最擅長的事情，這就實現(xiàn)了資源的優(yōu)化組合，形成了一個生態(tài)系統(tǒng)。

因為這一生態(tài)系統(tǒng)，韓都衣舍對“互聯(lián)網(wǎng)+”的理解也與目前普遍談?wù)摰哪Ｊ讲煌?。因?yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”大潮，韓都衣舍提出了自己的“韓都衣舍+”戰(zhàn)略，其中，“韓都衣舍+”子品牌、“韓都衣舍+”柔性供應(yīng)鏈已基本完成，下一步的重點是“+運營”。

因為看中這一中間性的孵化平臺，戶外品牌“探路者”已加入韓都生態(tài)系統(tǒng)，九牧王也即將加入，一些有設(shè)計能力的工廠也將加入，包括個人設(shè)計師也加入了韓都的系統(tǒng)，韓都則為其提供資金和平臺支持。

（作者系北京百瑞傳播有限公司品牌主管）