【摘要】隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，特別是在中國(guó)加入WTO之后，國(guó)門(mén)逐漸打開(kāi)，一些外資銀行開(kāi)始逐漸進(jìn)入中國(guó)，我國(guó)銀行業(yè)的發(fā)展開(kāi)始面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。本文系筆者多年來(lái)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，分析了國(guó)內(nèi)及國(guó)外銀行業(yè)綜合性經(jīng)營(yíng)管理的異同，闡述了我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)模式不適應(yīng)性的幾種具體表現(xiàn)，進(jìn)一步提出了改善我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)管理的相關(guān)策略，希望能夠引起大家對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際工作的有關(guān)思考。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 網(wǎng)點(diǎn) 綜合性 經(jīng)營(yíng)管理 策略

網(wǎng)點(diǎn)作為商業(yè)銀行為客戶(hù)提供服務(wù)的基礎(chǔ)平臺(tái)，其服務(wù)水平和服務(wù)能力直接決定了客戶(hù)的心理體驗(yàn)，其綜合經(jīng)營(yíng)管理能力更是決定了他的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。特別是面對(duì)外資銀行逐漸進(jìn)入中國(guó)、一些區(qū)域性商業(yè)銀行逐步向三、四線(xiàn)城市拓展經(jīng)營(yíng)范圍，商業(yè)銀行所面臨的經(jīng)營(yíng)壓力和競(jìng)爭(zhēng)壓力更加增強(qiáng)。據(jù)此，做好商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的綜合性經(jīng)營(yíng)管理已經(jīng)勢(shì)在必行。

一、國(guó)內(nèi)銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)狀

我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)前存在的普遍問(wèn)題是規(guī)模效率低下和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)單一。究其根源，是各商業(yè)銀行多年來(lái)在追求經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中，注重營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的增長(zhǎng)和規(guī)模的擴(kuò)張卻忽略了對(duì)其結(jié)構(gòu)的改善及經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的提高。雖然此種現(xiàn)象在近幾年人民幣國(guó)際化及亞投行成立的大環(huán)境下有所改觀(guān)，但對(duì)于商業(yè)銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展依然沒(méi)有深入改革，轉(zhuǎn)型工作依然沒(méi)有落到實(shí)處。這一方面，國(guó)有商業(yè)銀行相對(duì)于股份制商業(yè)銀行的靈活度也有明顯差異。

目前最明顯的表現(xiàn)是，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)單一，即使是在相對(duì)較大的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，同一窗口、同一柜臺(tái)，依然無(wú)法提供本網(wǎng)點(diǎn)的所有金融產(chǎn)品全方位服務(wù)。因此，使得原本就相對(duì)稀缺的商業(yè)銀行資源無(wú)法優(yōu)化配置，利用率就無(wú)法明顯提高，不能產(chǎn)生相應(yīng)的規(guī)模效率。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)，特別是在一些高附加值、高利潤(rùn)率的金融產(chǎn)品和服務(wù)的推廣方面，無(wú)法得到優(yōu)化與提升。表象是商業(yè)銀行的單項(xiàng)功能較高、渠道效能相對(duì)低下，人員綜合專(zhuān)業(yè)水平不高、資源共享程度不夠；其實(shí)質(zhì)是商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)管理沒(méi)有跟上時(shí)代的變化，特別是隨著信息化的逐漸普及，網(wǎng)點(diǎn)的人工服務(wù)沒(méi)有及時(shí)滿(mǎn)足人們對(duì)銀行服務(wù)的便捷性、高效性的心理需求。

二、國(guó)外銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理的情況

中國(guó)銀行業(yè)的發(fā)展近年來(lái)取得了可喜的成績(jī)。特別是2015年11月30日，國(guó)際貨幣基金組織（IMF）宣布正式將人民幣納入IMF特別提款權(quán)（SDR）貨幣籃子，這不僅標(biāo)志著人民幣成為繼美元、歐元、日元和英鎊后的第五大世界貨幣，更加標(biāo)志著中國(guó)當(dāng)前的國(guó)際地位得到明顯提高。此外，2016年1月16日，亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行（AIIB）正式開(kāi)業(yè)，加速了中國(guó)通過(guò)確立貨幣國(guó)際地位引導(dǎo)國(guó)家地位的內(nèi)涵表現(xiàn)。相對(duì)于國(guó)外一些銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理所走過(guò)的歷程和經(jīng)驗(yàn)，我們依然有很多東西要學(xué)習(xí)借鑒。

（一）物理性網(wǎng)點(diǎn)是渠道重點(diǎn)

上世紀(jì)80年代左右，歐美國(guó)家的信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展，一些發(fā)達(dá)國(guó)家開(kāi)始紛紛縮減物理性網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)，加快網(wǎng)絡(luò)銀行的建設(shè)步伐。但是隨之而來(lái)的卻是運(yùn)營(yíng)成本雖然有所下降，但銀行的盈利卻沒(méi)有增長(zhǎng)，顧客與銀行的關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)，忠誠(chéng)度明顯降低，滿(mǎn)意度不斷下降，金融產(chǎn)品的銷(xiāo)售成功率逐漸降低。因此，物理性網(wǎng)點(diǎn)的渠道建設(shè)再次回歸國(guó)外銀行業(yè)的重視。

（二）銀行業(yè)務(wù)模式不斷重塑

傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的中心是儲(chǔ)蓄與貸款業(yè)務(wù)，而當(dāng)前的銀行業(yè)務(wù)更多的是注重個(gè)人理財(cái)?shù)淖稍?xún)和金融類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，銀行業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源重心逐漸有了明顯的改變。目前國(guó)外銀行中冠有客戶(hù)服務(wù)官、個(gè)人金融顧問(wèn)、金融規(guī)劃經(jīng)理或個(gè)人銀行家的銷(xiāo)售顧問(wèn)或銷(xiāo)售經(jīng)理基本占到各銀行網(wǎng)點(diǎn)員工總數(shù)的65%以上甚至是更高，這些銷(xiāo)售經(jīng)理通過(guò)提供咨詢(xún)服務(wù)逐步實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的銷(xiāo)售，保證了銀行利潤(rùn)的獲取。

（三）內(nèi)部環(huán)境設(shè)置不斷優(yōu)化

網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部環(huán)境設(shè)置成為研究的重點(diǎn)。過(guò)去更多的是注重堅(jiān)固性和安全性，目前國(guó)外銀行更多的是注重透明開(kāi)放的展示性與對(duì)客戶(hù)私密保護(hù)性的均衡。這種一切從客戶(hù)角度出發(fā)的改變，更重要的是能夠更好的達(dá)到良好的交互性與服務(wù)效果。同時(shí)，在內(nèi)部分區(qū)方面開(kāi)始更加注重功能分區(qū)的合理性，通常必備的五個(gè)分區(qū)包含了柜員區(qū)、自助區(qū)、顧問(wèn)銷(xiāo)售區(qū)、客戶(hù)等候區(qū)和產(chǎn)品展示區(qū)，通過(guò)合理的分區(qū)旨在合理優(yōu)化人力資源，減輕柜員壓力，促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售的最大化。

（四）扁平化管理方式是主流

為了優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)、合理配置人力資源，提高決策效率和基層執(zhí)行力，扁平化管理方式已經(jīng)成為國(guó)外銀行業(yè)管理方式的主流。這種扁平化的管理，在一些國(guó)家甚至只分為總行和網(wǎng)點(diǎn)兩級(jí)，總行負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)決策、信貸審批、產(chǎn)品研制、技術(shù)支持與后勤服務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)則負(fù)責(zé)具體目標(biāo)的執(zhí)行及產(chǎn)品的銷(xiāo)售。這與國(guó)內(nèi)總行、分行、支行的管理模式還是有一定的區(qū)別。

三、我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)模式不適應(yīng)性的具體表現(xiàn)

（一）管理理念相對(duì)落后

由于受“收益下移與責(zé)任下放”管理理念的影響，很多商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點(diǎn)在具體的經(jīng)營(yíng)管理中已經(jīng)受到了明顯的干擾和影響。特別是在一些具體的網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，部分高層管理人員未經(jīng)過(guò)具體的調(diào)研和分析，就直接將改進(jìn)和提升服務(wù)水平的具體責(zé)任交予一線(xiàn)的管理人員和基層工作人員，這不僅很難有效提高基層網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)工作服務(wù)質(zhì)量，而且在業(yè)務(wù)水平提升方面也很難取得實(shí)效，重點(diǎn)是很難平衡業(yè)務(wù)拓展與企業(yè)發(fā)展及風(fēng)險(xiǎn)管控之間的相關(guān)關(guān)系，由此便導(dǎo)致越是基層員工工作壓力越大。近兩年來(lái)銀行業(yè)員工轉(zhuǎn)行、跳槽率的不斷攀升與此也有明顯的關(guān)系。歸根結(jié)底，管理人員依舊沒(méi)有從“管理”角色向“服務(wù)”角色實(shí)現(xiàn)良好的轉(zhuǎn)變，這種上級(jí)“管理”下級(jí)的理念依然相對(duì)落后。

（二）管理制度不夠完善

首先，網(wǎng)點(diǎn)管理制度不夠完善的普遍現(xiàn)象，造成了各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)能力相對(duì)較差且反應(yīng)速度較慢，不能夠根據(jù)金融市場(chǎng)的變化做出及時(shí)、具體、有效的應(yīng)對(duì)策略，思維固化情況明顯。其次，在基層網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，部分流程設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)處理規(guī)程本身存在著一定的缺陷，沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)的完善和改進(jìn)，促使工作開(kāi)展效率不高。再次，績(jī)效考核制度和激勵(lì)制度不完善、細(xì)化程度不夠、考核指標(biāo)有缺失、考核的準(zhǔn)確度及基層員工滿(mǎn)意度不高，因此不能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。最后，制度執(zhí)行不到位的情況時(shí)有發(fā)生，對(duì)于制度本身的威嚴(yán)性及剛性沒(méi)有能夠充分體現(xiàn)出來(lái)，偶爾還會(huì)出現(xiàn)一種制度兩種標(biāo)準(zhǔn)的情況，在“制度”與“人情”面前，“原則”與“風(fēng)格”的把握存在差異。

（三）作業(yè)模式不相適應(yīng)

雖然基層網(wǎng)點(diǎn)在升格工作方面持續(xù)加強(qiáng)力度，但是隨著經(jīng)濟(jì)與信息的發(fā)展，客戶(hù)的金融需求也在不斷擴(kuò)大，基層網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)能力依舊無(wú)法跟上人們金融需求的增長(zhǎng)速度。特別是由于業(yè)務(wù)拓展，面對(duì)系統(tǒng)多、業(yè)務(wù)多、產(chǎn)品多的現(xiàn)狀，柜員的綜合業(yè)務(wù)能力很難做到面面俱到、樣樣精通，員工的服務(wù)技能更多的局限于單一的作業(yè)模式，集約化經(jīng)營(yíng)改革發(fā)展的工作仍然需要持續(xù)推進(jìn)。對(duì)于個(gè)人客戶(hù)，從交易核算型向營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)型的轉(zhuǎn)變相對(duì)比較容易改進(jìn)；但是對(duì)公客戶(hù)，依然存在工作區(qū)域分離、操作風(fēng)險(xiǎn)分控、服務(wù)窗口分設(shè)、業(yè)務(wù)線(xiàn)條分管、人員各自為戰(zhàn)的情況，對(duì)公作業(yè)模式的改進(jìn)工作需要花大力氣、下大工夫進(jìn)行優(yōu)化，才能夠有效實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物多種資源的統(tǒng)籌兼顧與綜合利用，切實(shí)優(yōu)化作業(yè)模式。

（四）服務(wù)渠道仍需拓展

目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的服務(wù)渠道正在由物理網(wǎng)點(diǎn)向電子渠道逐步拓展。但是目前關(guān)于物理網(wǎng)點(diǎn)與電子渠道并重、多種渠道優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、多種渠道協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)的發(fā)展模式并沒(méi)有統(tǒng)一形成，由電子渠道拓展客戶(hù)的增量并沒(méi)有明顯提高，這與國(guó)內(nèi)客戶(hù)的消費(fèi)習(xí)慣密不可分，同時(shí)也與各個(gè)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度及信息發(fā)展速度息息相關(guān)。如何挖掘電子渠道服務(wù)的便捷優(yōu)勢(shì)、培養(yǎng)客戶(hù)的消費(fèi)習(xí)慣與金融資產(chǎn)的管理模式需要引起行業(yè)的高度重視。在服務(wù)渠道建設(shè)方面，服務(wù)系統(tǒng)的研發(fā)也需要大筆資金的投入。

（五）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇

2006年12月11日，《中華人民共和國(guó)外資銀行管理?xiàng)l例》正式實(shí)施，中國(guó)全面開(kāi)放人民幣業(yè)務(wù)，對(duì)外資銀行實(shí)行國(guó)民待遇，人民幣存貸款業(yè)務(wù)將對(duì)外資銀行全面開(kāi)放，這標(biāo)志著外資銀行全面進(jìn)入中國(guó)。歷經(jīng)10年，進(jìn)入國(guó)內(nèi)的外資銀行逐漸增多，目前進(jìn)入中國(guó)的外資銀行有英國(guó)匯豐銀行、美國(guó)花旗銀行、英國(guó)渣打銀行、香港東亞銀行等超過(guò)70家，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力逐漸加大。國(guó)內(nèi)的全國(guó)性股份制商業(yè)銀行在各省市的擴(kuò)展也在加劇，以寧夏為例，除了“工、農(nóng)、中、建、交”五大國(guó)有商業(yè)銀行外，還有本土的寧夏銀行、石嘴山銀行、黃河農(nóng)商行、回商銀行及近十家的村鎮(zhèn)銀行，招商、浦發(fā)、中信、華夏等全國(guó)性的股份制商業(yè)銀行也紛紛進(jìn)駐寧夏，各家銀行為了拓展業(yè)務(wù)，積累客戶(hù)紛紛嘗試了不同的策略，例如1元觀(guān)影、半價(jià)用餐、裝修或購(gòu)車(chē)分期減息等優(yōu)惠活動(dòng)。由此可見(jiàn)，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力度明顯加劇，如何拓展“你無(wú)我有、你有我優(yōu)”產(chǎn)品或服務(wù)是每個(gè)商業(yè)銀行必須要深入思考的問(wèn)題。

四、改善我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)管理的相關(guān)策略

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念

轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理的理念，必須要堅(jiān)持內(nèi)控優(yōu)先、深化內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理；必須要堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，狠抓風(fēng)險(xiǎn)管控與業(yè)務(wù)拓展，以科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)管理理念，平衡好商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)的安全性與盈利性。首先，必須要加強(qiáng)基層網(wǎng)點(diǎn)制度與系統(tǒng)建設(shè)、職責(zé)與權(quán)力劃分、產(chǎn)品與服務(wù)開(kāi)發(fā)以及流程與標(biāo)準(zhǔn)確立等各方面的管理工作，確立總行的服務(wù)職能，均衡管理與服務(wù)，建立有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，確定合理的風(fēng)險(xiǎn)及責(zé)任分擔(dān)制度，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，不斷提高經(jīng)營(yíng)效率，構(gòu)建全面的客戶(hù)服務(wù)體系。其次，確定合理的城市運(yùn)行中心，對(duì)可以集中處理的業(yè)務(wù)進(jìn)行歸集，有效降低機(jī)構(gòu)及人員設(shè)置，發(fā)揮集約經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，提高資源利用效率。再次，利用大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢(shì)，建立合理的數(shù)據(jù)信息分析與共享平臺(tái)，做好市場(chǎng)政策分析與研究，指導(dǎo)銀行的發(fā)展運(yùn)行方向；充分發(fā)揮數(shù)據(jù)平臺(tái)的作用，做好風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控與評(píng)估，提升基層網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。

（二）理順管理制度

理順管理制度，包括理順總行對(duì)分行、支行、網(wǎng)點(diǎn)的縱向管理制度，還包括各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的運(yùn)行管理制度。首先，要做好業(yè)務(wù)流程的梳理，從客戶(hù)需求的角度，開(kāi)展產(chǎn)品創(chuàng)新與服務(wù)提升，制定標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)的整體發(fā)展，實(shí)現(xiàn)資源及信息共享。其次，通過(guò)數(shù)據(jù)平臺(tái)加以分析，以自上而下結(jié)合自下而上的方式進(jìn)行不斷的檢討與分析，改善低效作業(yè)環(huán)節(jié)，制定出合理的運(yùn)行管理制度，提升網(wǎng)點(diǎn)的信貸審批、資金及賬務(wù)管理的效率。再次，根據(jù)各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際情況，合理設(shè)置崗位，有效配置人力資源，優(yōu)化產(chǎn)品及人員結(jié)構(gòu)，制定出合理的激勵(lì)制度，有效調(diào)動(dòng)基層網(wǎng)點(diǎn)人員的積極性與創(chuàng)造性，不斷提高其競(jìng)爭(zhēng)力。最后，要結(jié)合上述三點(diǎn)內(nèi)容，審時(shí)度勢(shì)，作好組織結(jié)構(gòu)的革新、網(wǎng)點(diǎn)職能調(diào)整及網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)化，力爭(zhēng)建立完善的核算系統(tǒng)與管理系統(tǒng)，制定出有效的監(jiān)督管理體系。

（三）整合功能分區(qū)

整合功能分區(qū)，不僅是對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)優(yōu)化分區(qū)，對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)布局方面也需要設(shè)置合理的分區(qū)安排。對(duì)內(nèi)，網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部要靈活安排柜臺(tái)業(yè)務(wù)辦理的實(shí)際工作，其基礎(chǔ)是要培養(yǎng)一專(zhuān)多能的優(yōu)秀柜臺(tái)業(yè)務(wù)員工，盡可能多的熟悉所有業(yè)務(wù)；特別是在對(duì)公業(yè)務(wù)辦理與對(duì)私業(yè)務(wù)辦理過(guò)程中，不僅要保證能夠?yàn)閷?duì)公客戶(hù)提供滿(mǎn)意的服務(wù)，還必須要保證能夠有效提高為私人客戶(hù)辦理存取款、轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)的效率。同時(shí)要加強(qiáng)分層服務(wù)體系建設(shè)，落實(shí)差異化服務(wù)措施，加快優(yōu)化客戶(hù)結(jié)構(gòu)，鞏固加強(qiáng)客戶(hù)聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)互惠雙贏目的。此外，根據(jù)分行所在的城市，結(jié)合下級(jí)市場(chǎng)的區(qū)域經(jīng)濟(jì)情況，有必要設(shè)立一定的重要客戶(hù)服務(wù)中心，比如對(duì)于大型央企、國(guó)企，或者是與總行有戰(zhàn)略合作的高端對(duì)公客戶(hù)，應(yīng)該設(shè)立必要的特殊服務(wù)方案，力爭(zhēng)能夠?yàn)槠涮峁﹤€(gè)性化、綜合性的一攬子金融服務(wù)，甚至可以考慮派駐專(zhuān)人設(shè)立駐客戶(hù)辦公處的專(zhuān)項(xiàng)服務(wù)機(jī)構(gòu)。

（四）強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)管理

商業(yè)銀行必須要保證一定的收益，這是它與政策性銀行的最大不同。因此，做好營(yíng)銷(xiāo)管理工作，提升網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)效益就尤為重要。首先，必須要組建優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。做好產(chǎn)品的推廣與渠道的拓展，開(kāi)展綜合性營(yíng)銷(xiāo)，特別是要挖掘高端客戶(hù)，才能有效保證基層網(wǎng)點(diǎn)的收益。其次，要制定明確的營(yíng)銷(xiāo)流程。例如，柜面員工要善于挖掘客戶(hù)的潛在需求，柜面外的員工要開(kāi)拓市場(chǎng)，根據(jù)客戶(hù)需求定制合理的營(yíng)銷(xiāo)方案，開(kāi)展精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。再次，要做好針對(duì)性營(yíng)銷(xiāo)。要根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模及客戶(hù)結(jié)構(gòu)有所側(cè)重，可以考慮配置專(zhuān)職的客戶(hù)經(jīng)理拓展對(duì)公或?qū)λ疆a(chǎn)品的銷(xiāo)售。最后，要做好員工培訓(xùn)工作。不僅是要做好銷(xiāo)售技能技巧的培訓(xùn)，還要做好企業(yè)文化的培訓(xùn)，將員工的思想統(tǒng)一到相同的企業(yè)理念上來(lái)；還要盡可能的培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度與敬業(yè)心，避免由于員工缺乏歸屬感離職，導(dǎo)致客戶(hù)隨之流失情況的發(fā)生。

（五）加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作是基層網(wǎng)點(diǎn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。一是，上級(jí)機(jī)構(gòu)要做好區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)企業(yè)及個(gè)人金融需求的調(diào)研工作，合理建設(shè)物理網(wǎng)點(diǎn)與電子渠道，配置必要的自助終端系統(tǒng)，對(duì)柜面業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的分離，提升服務(wù)效率。二是，基層網(wǎng)點(diǎn)要根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際情況做好改進(jìn)與創(chuàng)新工作，促進(jìn)一體化服務(wù)功能的形成，有效分離處置簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)與復(fù)雜業(yè)務(wù)，提高網(wǎng)點(diǎn)的綜合服務(wù)效能，提升服務(wù)品質(zhì)，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。三是，要做好標(biāo)準(zhǔn)化管理工作，通過(guò)制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理提升工作效率；要切實(shí)加強(qiáng)6S管理（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全），提高效率、保證質(zhì)量，優(yōu)化環(huán)境、保證安全，提高銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)管理的軟實(shí)力。

五、結(jié)束語(yǔ)

商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)管理所面臨的問(wèn)題很多，需要妥善解決并有效改進(jìn)，必須要從基礎(chǔ)著手。只有上層部門(mén)高度重視，基層網(wǎng)點(diǎn)積極努力，才能夠?qū)崿F(xiàn)綜合性經(jīng)營(yíng)管理，促使基層網(wǎng)點(diǎn)客戶(hù)忠誠(chéng)度不斷提高，滿(mǎn)意度不斷提升，經(jīng)營(yíng)收益穩(wěn)定增長(zhǎng)。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介：白玉燁（1987-），女，漢族，寧夏中寧人，學(xué)歷：大學(xué)本科，經(jīng)濟(jì)師，工作單位：中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行中寧縣支行，研究方向：銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理。