吳肖肖

摘 要： 改革開放以后逐漸發(fā)展起來的家族企業(yè)是我國經(jīng)濟生活中一支舉足輕重的力量，而選擇合理的人力資源管理模式是家族企業(yè)能否源源不斷地獲取符合其自身發(fā)展所需人力資源的關鍵所在。本文針對目前家族企業(yè)的人力資源管理模式存在的問題進行研究，總結所存在的問題及演進過程，在此基礎上，進一步研究家族企業(yè)在優(yōu)化人力資源管理模式上的解決措施。

關鍵詞： 家族企業(yè) 人力資源 存在問題 管理措施

企業(yè)管理中，家族企業(yè)往往最容易犯的錯誤就是任人唯親，用人不公，容易形成“近親繁殖”，從而導致一系列危害。許多家族企業(yè)為了改變這種狀況，引入職業(yè)經(jīng)理人等措施，但由于我國職業(yè)經(jīng)理人市場還不健全，存在能力或道德方面的缺陷，盲目引進，同樣會給企業(yè)帶來嚴重后果。因此，當前家族企業(yè)最重要的是建立科學的人力資源管理機制，實行“賢親并舉”的模式，即選拔人才時，不管是家族成員還是非家族成員，只要具備企業(yè)所需要的相應能力，是賢人都可以在企業(yè)內(nèi)任職。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況，實行靈活的用人機制，吸引住人才，留得住人才。

一、家族企業(yè)人力資源管理存在的三大問題

（一）人力資源管理存在封閉性

家族式管理的企業(yè)，組織核心是企業(yè)主，中間層是與企業(yè)主有血緣或其他關系的管理層，外層是更底層次的管理人員和具體執(zhí)行的工作人員。家族企業(yè)外部職業(yè)管理資源的介入程度很低，企業(yè)內(nèi)部管理崗位開放程度很低，特別是關鍵要害崗位仍然被牢牢控制在家族成員的手中。在家族成員掌握了各要害部門后，非家族成員就很難有發(fā)揮的空間。如若家族成員本身素質(zhì)不高，領導協(xié)調(diào)能力差，則會加重企業(yè)內(nèi)部人力資源的嚴重內(nèi)耗。

（二）人力資源開發(fā)存在片面性

人力資源開發(fā)是指對企業(yè)員工素質(zhì)與技能的培養(yǎng)與提高，以及使他們的潛能得以充分發(fā)揮，幫助他們最大限度地實現(xiàn)個人價值。在家族式管理的企業(yè)中，很難實現(xiàn)機會均等、標準統(tǒng)一，比如培訓機會的稀缺性，績效考核的人為因素。對于家族成員特別是子女，給予最好的教育及商業(yè)經(jīng)驗熏陶，但是對于家族外的成員則很少有實質(zhì)性的培訓投入。普通的員工一般被固定在一個崗位很長時間，導致“局部工人”的形成，難以留住人才。

（三）人力資源激勵缺乏公平性

由于“打仗親兄弟，上陣父子兵”的傳統(tǒng)觀念影響，家族企業(yè)普遍存在激勵不夠的問題，使得很多外部管理精英很難真正留下來。家族企業(yè)任人唯親，內(nèi)外有別，造成同崗不同酬的局面，不僅容易使員工心理產(chǎn)生不公平的消極情緒，挫傷員工積極性，從而導致怠工、敷衍、不負責的行為，而且極大地限制高級人才的進入，阻礙企業(yè)的用人規(guī)范，從而給企業(yè)帶來嚴重的人力資源浪費和不良的經(jīng)濟后果。

二、針對家族企業(yè)人力資源管理存在問題的幾點對策

家族企業(yè)在人力資源管理方面應根據(jù)對象不同而采取不同措施，最終實現(xiàn)同一個目標，即針對家族成員和非家族成員采取不同措施，讓家族成員接納非家族成員，非家族成員融入企業(yè)，對企業(yè)有歸屬感。

（一）針對家族成員的兩大管理措施

1.采取股權機制激勵家族成員。

企業(yè)不斷成長壯大，但其家族成員未必與時俱進，這個時候，血緣或者親緣關系的存在，可能會成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，企業(yè)就需要進一步明確家族成員的權利、責任與義務，做到“親兄弟、明算賬”，通過制定規(guī)范合理的考核激勵制度，以現(xiàn)代企業(yè)的運作方式去管理、激勵、約束家族成員。比如家族企業(yè)可以針對家族成員建立股權與績效相掛鉤的激勵機制，并且落到實處，確保產(chǎn)權的激勵與約束作用不會隨時間而流失。

2.建立退出機制來安置家族成員。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務領域的不斷拓寬，企業(yè)對員工的要求也越來越高，有些家族成員如果沒有跟上步伐，就無法擔當重任。對此，企業(yè)如果不妥善處理，則非但落伍的家族成員無法發(fā)揮作用，引進的外部優(yōu)秀人才也無用武之地。因此，企業(yè)要以公平的視角及一切以企業(yè)的生存和發(fā)展為首要考慮因素處理對待人力資源社會化遇到的問題。針對不適應家族企業(yè)發(fā)展的家族成員，建立合理的退出機制，是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。

（二）針對非家族成員的兩大管理措施

1.建立選拔機制，打通內(nèi)部晉升通道。

企業(yè)要不拘一格降人才，在企業(yè)內(nèi)部員工的實踐中培養(yǎng)和造就人才。開設培訓中心，給企業(yè)內(nèi)部員工提供系統(tǒng)、連續(xù)的培訓、進修的機會，讓他們提高自己的綜合業(yè)務素質(zhì)，適應企業(yè)發(fā)展。不管多么優(yōu)秀的人才，都要經(jīng)過實踐鍛煉才能成長起來。技術創(chuàng)新人才必須在實踐中不斷提高自己，管理人才更需要在實踐中鍛煉自己。從長遠看，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才是成本最低、效率最高、效果最好的辦法。

2.實行職位開放，引入外部優(yōu)秀人才。

隨著市場競爭日益激烈，企業(yè)需要適應社會化分工，吸納和使用專業(yè)化的外部優(yōu)秀人才，特別是職業(yè)經(jīng)理人，擔任企業(yè)高層管理工作，成為不少家族企業(yè)的通行做法。這些職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老甚至創(chuàng)業(yè)者子女共同組成家族企業(yè)管理團體，成為家族企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新之舉。同時，鑒于我國市場經(jīng)濟相關制度還未健全，家族企業(yè)從安全經(jīng)營考慮，外部優(yōu)秀人才可以按照管理崗位的重要程度和信息的機密程度逐步委任。

三、結語

當前家族企業(yè)人力資源管理存在的問題主要表現(xiàn)在：理念上，封閉的人力資源環(huán)境造成思想隔閡；制度上，片面的人力資源開發(fā)造成晉升堵塞；考核上，陳舊的人力資源激勵造成缺乏公平。結果是當企業(yè)需要優(yōu)秀人才的時候，難以留住優(yōu)秀人才。因此，家族企業(yè)要想持續(xù)健康發(fā)展，必須重視人力資源管理，采取合理有效的措施，讓家族成員與非家族成員相互接納，共同對企業(yè)有主人翁精神，有一份歸屬感。

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