美國Verizon公司以48億美金的價(jià)格收購了雅虎公司核心互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，市值曾高達(dá)2000億美元的第一代互聯(lián)網(wǎng)代表企業(yè)就此謝幕。

此番收購結(jié)束后，雅虎剩下的資產(chǎn)只包括雅虎在中國阿里巴巴和日本雅虎所有的股份及一些專利資產(chǎn)，未來的雅虎將不再是人們熟悉的那個(gè)雅虎了。

遙想4年前，37歲的谷歌副總裁梅耶爾（Marissa Mayer）以帶孕之身火線入主雅虎，人們當(dāng)初對(duì)她寄予厚望，把她視作硅谷的第二個(gè)桑德伯格（Facebook首席運(yùn)營官）。

之所以有這樣的期望，和梅耶爾的炫目背景分不開的：畢業(yè)于斯坦福大學(xué)，是谷歌的第20號(hào)員工，也曾經(jīng)是谷歌的第一位女工程師，2005年升為谷歌副總裁，曾經(jīng)負(fù)責(zé)了谷歌搜索引擎界面、Gmail、谷歌News等多個(gè)產(chǎn)品。

當(dāng)然，2012年梅耶爾加入雅虎之所以引起轟動(dòng)，還有另外一個(gè)原因：令人咂舌的薪酬。有媒體統(tǒng)計(jì)，在為雅虎服務(wù)的4年中，梅耶爾的薪酬達(dá)到1.4億美元，這還沒包括被稱作“黃金降落傘”的5490萬美元離職補(bǔ)償。

梅耶爾入職雅虎之初，通過大刀闊斧的改革和收購一些技術(shù)前沿的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)（如Tumblr），確實(shí)為公司帶來了新鮮氣象。2014年底，公司股價(jià)一度攀升至歷史高點(diǎn)，而公司前員工當(dāng)時(shí)也曾掀起一股重返雅虎的熱潮。

然而好景不長，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)市場(chǎng)的快速發(fā)展以及雅虎自身戰(zhàn)略定位的失誤，公司從2015年初開始走下坡路。直至今日，外界將雅虎復(fù)興失敗的相當(dāng)一部分因素歸咎于梅耶爾的自身領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源管理政策的失誤。

1.績(jī)效管理。梅耶爾從入職公司伊始，便大力推行績(jī)效考核的末位淘汰制。末位淘汰制因GE的推廣而聞名，后來在很多美國公司中都實(shí)行過，但是這項(xiàng)政策的實(shí)施一直就伴隨著很大的爭(zhēng)議?，F(xiàn)在很多公司已經(jīng)將這種制度廢除，尤其在以創(chuàng)新為特點(diǎn)的科技公司中。

根據(jù)媒體采訪雅虎的離職員工稱，員工們甚至發(fā)展了對(duì)抗這種制度的辦法。比如，根據(jù)末位淘汰制，每個(gè)員工每個(gè)季度要被考核一次，連續(xù)兩個(gè)季度排在末位的員工要被淘汰。有的團(tuán)隊(duì)為了保證沒有人會(huì)因?yàn)檫@項(xiàng)政策離開，于是安排大家輪流去當(dāng)這個(gè)“末位”，這樣就不會(huì)有人“連續(xù)”兩個(gè)季度成為末位。

末位淘汰制容易引起團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不健康競(jìng)爭(zhēng)，破壞團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系。對(duì)以創(chuàng)新為主的科技公司來說，大家需要發(fā)揮團(tuán)結(jié)互助精神，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，共同為一個(gè)創(chuàng)新目標(biāo)而奮斗。團(tuán)隊(duì)管理主要依靠管理者的放權(quán)和賦能，而不是管控去激發(fā)員工創(chuàng)造最佳績(jī)效，這正是很多科技公司廢除末位淘汰制的原因。

2.薪酬政策。梅耶爾在薪酬政策上推行的“中間值”原則也引起了巨大爭(zhēng)議。梅耶爾推行這項(xiàng)政策的初衷是認(rèn)為雅虎新老員工之間薪酬差距較大，那些在公司時(shí)間較長的員工拿著較高的薪水，她希望新規(guī)能夠規(guī)避這種局面。所謂“中間值”，即算出公司全球范圍內(nèi)行政級(jí)別相同做同樣工作的員工的薪酬平均值。

那些薪水高于平均值的員工被認(rèn)為工資過高，除非業(yè)績(jī)達(dá)到某個(gè)設(shè)定的較高的參數(shù)，否則難以獲得加薪；而如果薪酬低于平均值，只要績(jī)效高于平均值，則能夠獲得加薪，但不會(huì)高于薪酬平均值。

而事實(shí)是，這種做法對(duì)于在公司時(shí)間較久的員工和新進(jìn)來的薪水較高的員工都是非常嚴(yán)重的打擊。能力強(qiáng)的員工一般比同一級(jí)別的人有更高的工資，而在這種薪酬限制下，他們便失去了激勵(lì)，因?yàn)橹灰寴I(yè)績(jī)達(dá)到平均值，就意味著可以停下來不工作了，因?yàn)橐竭^新的指標(biāo)更不容易。

梅耶爾在薪酬上出的另一個(gè)敗招就是“獎(jiǎng)勵(lì)不忠”。為了防止公司關(guān)鍵的高管人員跳槽，梅耶爾許以巨額的挽留獎(jiǎng)金。這種做法，自然引來公司內(nèi)其他忠心耿耿的員工的嫉恨。同時(shí)，也刺激了公司的頂尖人才到外面去尋找機(jī)會(huì)。

3.裁員管理和高管招聘。出于維護(hù)公司

公眾形象的考慮，梅耶爾在上任之后采取了一系列秘而不宣的大規(guī)模裁員行動(dòng)。但是這些裁員行動(dòng)缺乏事先周密計(jì)劃，操作起來卻拖拖拉拉，一次可以完成的裁員被拖延成好幾次。

結(jié)果造成公司內(nèi)人人自危，嚴(yán)重影響員工士氣。更糟糕的是，梅耶爾曾經(jīng)在公司宣布裁員已經(jīng)正式結(jié)束，結(jié)果宣布不久又重新恢復(fù)裁員，徹底毀掉了公司在員工心目中的可信度。

在高管招聘方面，梅耶爾曾經(jīng)花巨資招募了一批人，但是因?yàn)槿狈?duì)這些高管深入進(jìn)行背景調(diào)查，以及入職后和雅虎自身團(tuán)隊(duì)的融合，這些高管很多人入職不久便離職了，為公司帶來了巨大的損失。

一個(gè)比較明顯的例子：梅耶爾曾經(jīng)從老東家谷歌招募過一位銷售副總裁，入職之后擔(dān)任首席運(yùn)營官。此人入職15個(gè)月后便因?yàn)闊o法達(dá)到公司既定目標(biāo)而被炒了魷魚（據(jù)說他其間總共拿到了約1億美元的薪水和離職補(bǔ)償）。

4.細(xì)節(jié)管理。梅耶爾的細(xì)節(jié)管理讓手下人抓狂。她曾經(jīng)自稱用了一個(gè)周末和一群設(shè)計(jì)師們討論如何重塑雅虎的公司標(biāo)識(shí)。當(dāng)時(shí)的會(huì)議甚至細(xì)節(jié)到討論Yahoo！后面那個(gè)感嘆號(hào)應(yīng)該傾斜到什么角度。

梅耶爾參與制定了公司的薪酬政策，然后堅(jiān)持要親自審批任何與公司薪酬政策不符的特殊申請(qǐng)。如果一個(gè)經(jīng)理需要為一位績(jī)效優(yōu)秀者漲薪，而漲薪幅度超過了公司指導(dǎo)范圍時(shí)，該經(jīng)理必須親自向梅耶爾發(fā)郵件進(jìn)行解釋。

此外，梅耶爾還堅(jiān)持個(gè)人在每個(gè)季度親自審批公司內(nèi)上百名合同工和供應(yīng)商的雇傭合同條款。有公司高管接受采訪時(shí)曾直言不諱：“她會(huì)逐條逐款地去審查合同條款，然后去決定合同到期時(shí)間。這可真是對(duì)CEO時(shí)間的一種巨大浪費(fèi)?！?/p>

今天，雅虎以不到當(dāng)年市值零頭的價(jià)格賤賣，一切塵埃落定。事實(shí)就是如此殘酷，勝者為王、敗者為寇。如果雅虎后來真的實(shí)現(xiàn)復(fù)興了，梅耶爾在公司推行的某些改革措施完全可以變成對(duì)她的溢美之詞。但遺憾的是，她失敗了。我們作為旁觀者有必要來好好回顧一下這段歷史，希望它能夠?yàn)楹髞淼娜肆Y源管理從業(yè)者起到借鑒作用。