馬瑞

摘要：人力資源管理在國有企業(yè)發(fā)展中具有很重要作用，當前國有企業(yè)人力資源部門工作量大、內容繁瑣，但卻得不到企業(yè)領導及其他部門的認可。本文從人力資源管理人員的素質入手，分析了產生問題的原因，對如何提高國有企業(yè)人力資源管理部門的認可度提出了一些建議。

關鍵詞：國企 人力資源 認可度 路徑

一、人力資源部門認可度低的現狀分析

人力資源部門作為企業(yè)的核心職能部門之一，關系到企業(yè)管理水平的提高、關系到員工的切身利益及個人職業(yè)發(fā)展，更關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。然而，在大多數的企業(yè)里，人力資源部門是得不到認可的，在領導、部門、員工中皆得不到認可，這確實是云云HR們的悲哀，在他們眼里人力資源部門就是招個人、造造表、坐在辦公室里不干實事。確實，我們不像生產部門本年完成多少產量，成績那么顯赫；不像機電管理部門，只要機電設備正常運轉，就可以高枕無憂；更不像安全管理部門，只要安全不出事故，就是他們的功勞。

二、提高人力資源部門認可度的路徑

作為人力資源管理，不是別人不愿意認可我們，而是我們做的還不夠。經過反思，筆者認為可以通過以下幾種方式談下如何提高人力資源部門的認可度。

1.要具備應該具備的人力資源管理能力

俗話說的好“打鐵還得自身硬”，要想做好人力資源管理工作，人力資源部門HR們的基本素質和專業(yè)素養(yǎng)是必不可少的，只有具備了這樣的能力，我們才有做好本職工作的可能。筆者認為兩種能力是必不可少的：一種是人力資源部門員工必須具備獨立完成本職工作的能力，這是最起碼的素質要求，但是僅有這些還是遠遠不夠的。他們還必須在業(yè)務技能上表現出色，具有很強的競爭力。另一種是正確認識人力資源部門與其他部門的關系的能力，很多HR在這方面做的不好，是因為他們的思維模式是以個人為中心的模式，這種模式首先考慮的是“我做什么”，而不是“需要我做什么”，然后才考慮與其他部門的配合及企業(yè)整體利益的實際。沒有真正地站在企業(yè)大局的立場上與其他部門配合。

這里和HRD是有很大的關系的，對剛走出大學校門的大學生，HRD要幫助他們完成職業(yè)規(guī)劃，制定職業(yè)愿景，平時工作中嚴格要求、糾正偏差，將他們一個個打造成在人事、薪酬、培訓等人力資源各個模塊獨擋一面的HR COE。

2.要出色完成本職工作

（1）對于領導。我們是作為領導的“跑腿”、“傳話筒”，領導安排我們做什么就做什么，表面上看整天忙忙碌碌，跑上跑下，還是作為領導的“參謀”，想在領導前面，為企業(yè)的發(fā)展提出建設性的人力資源規(guī)劃和具體的用人策略。我想，領導不會喜歡身邊的“傳話筒”，更希望身邊有個像諸葛亮那樣的“謀士”，來替領導分憂，沒有領導會拒絕一個優(yōu)秀的HRD。作為一個企業(yè)的一把手，是來把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的，決定著企業(yè)的方向和持續(xù)發(fā)展，而不是整天替HRD或人力資源部門考慮某個人在某個位置是否稱職、某個部門人員是否富余、某某表現出色如何提拔等等，事無巨細，面面俱到。到頭來，領導替我們干著活，成了給我們打工的，還給我們發(fā)著工資，我們是得不到好評的。

（2）對于別的部門。在他們人員短缺的時候，我們是否及時為他們招聘到了與空缺崗位相匹配的人員，我們?yōu)樗麄冋衅溉藛T的適應能力、工作能力如何，不僅反映出我們自身的能力，而且決定著他們對我們的滿意度。我們是否能夠將他們部門的工作業(yè)績通過一定的測評方法、手段，客觀、公正地反映了出來，這就是我們對部門或員工績效考評的問題。有的單位讓考評流于形式，虎頭蛇尾，轟轟烈烈的開展起來，輕描淡寫地收尾，績效不能及時地反饋到被考評部門或人員，考評過程及結果也缺少透明度和有效的監(jiān)督，考評結果最終不能準確地運用。這勢必會讓人感覺人力資源部門就是走個形式，造成人力資源部門的威信大打折扣。

3.要端正態(tài)度，提高服務意識

廣大的HR們，是否感覺我們人力資源部門掌握著別人的工資、福利，甚至升遷，權力巨大呢？如果這樣想就大錯特錯了，正是這種想法，造成了我們在大量繁瑣的工作面前，出現了急躁情緒，表現出了極大的不耐煩，甚至對來辦事的職工發(fā)火。所以，領導常常在會上說“個別部門工作態(tài)度不好，門難進、臉難看、事難辦”，這是有所指的。

究其原因，有三個方面：一是，我們沒有認清人力資源部門的性質。人力資源部門其實不是什么權力部門，只是術業(yè)有專功，和其他部門一樣是一個服務職能部門，服務是擺在職能前面的，我們服務的對象就是每一位干部員工，履職過程中體現出我們的服務能力和水平。二是，我們沒有認清企業(yè)的效益來自哪里。雖然說管理也出效益，但那是一個漫長的過程，最終管理的效益也是通過產品這個載體顯現出來的，產品來自哪里，車間等一線生產單位，所以說效益是來自一線的，沒有一線職工的勞動創(chuàng)造，就沒有產品，我們的管理效益就失去了載體，成了無本之木、無源之水，我們也就失去了存在的意義。三是，我們缺少愛心?！耙暺髽I(yè)為家、視職工為親人”沒有在我們的心里生根發(fā)芽，企業(yè)文化的力量對我們熏陶的還不夠。

4.要正確度量本部門的業(yè)績

首先可以肯定的是人力資源部門的業(yè)績是不容易度量的，因為，再好的管理方法也不會立竿見影。因此，人力資源管理工作就要抓大不放小。大就是指人力資源規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結合起來，在現有的人力資源狀況的基礎上、在可以承受的人力資本投資預算范圍內，有效預測未來一個時期企業(yè)對人力的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人力資源支撐。小就是在人員招聘與配置、培訓與開發(fā)、薪酬管理、績效管理等日常工作中逐步落實人力資源規(guī)劃。在合理的人員流動率范圍內，通過招聘，有效補充人員的日常流失；通過培訓，不斷提高員工的基本素質和專業(yè)素養(yǎng)；通過薪酬改革，確保薪酬水平對內體現公平，對外保持一定競爭力。

詹姆斯.哈林頓在《商業(yè)過程改進》中說過，“度量是關鍵。如果你不能度量它，你就不能控制它。如果你不能控制它，你就不能管理它。如果你不能管理它，你就不能改進它”。所謂業(yè)績度量，實際上就是用數字把效率、成本、時間、質量、滿意度等加以量化。要進行業(yè)績度量，就需要有一套指標體系，比如：員工到崗時間、員工出勤率、人工成本占完全成本的比率、有效工作時間、員工流失率、福利占收入的百分比、管理人員比率、管理人員報酬占全員報酬的百分比、等等，這里只是本著授人以漁的思想，希望對HR們有所啟發(fā)。

5.要客觀公正地宣揚自己的業(yè)績

溝通本來是HR們熟練掌握的一種工作技能，然而大部分HR在宣傳自己的業(yè)績上卻顯得黯然失色，認為只要干好了，別人就會認可我們，其實不完全是這樣。研究表明，我們的許多的似乎不重要的評論實際上就是要別人納入我們的思考方式，或者是要他們按照我們的意愿行動。筆者雖然不主張“干得好，不如說得好”，因為這不是當今社會職場我們應該弘揚的，職場追求誠實守信，但我主張“既要干得好，又要說得好”，要表里如一，宣揚但不要炫耀。企業(yè)現在也有微信交流公眾號、報紙、QQ交流群、電視臺等很多宣傳載體，每個HR都要充當自己的推銷員，干好本職工作的同時，宣傳自己的或本部門的工作成果，宣傳自己的新思路、新方法，無形中提高本人及其部門的價值認可度。

希望國有企業(yè)的人力資源管理部門，充分認識到自身的現狀與不足，變被動為主動，積極提高自身能力，轉變態(tài)度，努力工作，公平度量并善于客觀宣揚自己的業(yè)績。相信，不久的將來，人力資源部門一定會得到領導及其他部門的高度贊揚和一致好評。

參考文獻

[1]楊程程，李娜，王洋等.美國人力資源管理對中國公共部門人力資源管理的借鑒和啟示[J].現代經濟信息，2010（13）