劉洋

現(xiàn)代組織的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，更是人力資源科學(xué)合理、優(yōu)化配置的競爭。人力資源作為組織的戰(zhàn)略性資源，是組織發(fā)展的“第一資源”，組織中其他資源的組合、運用都需要靠人力資源來推動。下面以人力資源配置的內(nèi)涵、目的和意義為出發(fā)點，對當(dāng)前組織人力資源配置所暴露出的問題進行分析，嘗試從人才評估、業(yè)績考核、人才流動、人才激勵等方面做出優(yōu)化人力資源配置的對策。

一、人力資源配置的內(nèi)涵

人力資源配置指的是組織通過各種途徑促使人力資源得到最優(yōu)的比例配備，確實做到人盡其才，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提高人力資本投資收益，從而為組織帶來更大的回報。

二、人力資源配置的目的

人力資源配置的根本目的是為了更好地運用“人力”資源，合理而充分地利用好包括體力、智力、知識力、創(chuàng)造力和技能等方面的能力， 挖掘潛能作用的發(fā)揮，通過一定的途徑和方式，創(chuàng)造良好的運行環(huán)境，使其與“物力”資源有效融合，取得經(jīng)濟效益的同時，實現(xiàn)更大的社會效益。

三、人力資源配置的意義

合理的人力資源配置是社會和經(jīng)濟保持活力的基本要素之一，不但可使組織內(nèi)的人力資源結(jié)構(gòu)趨向合理，而且可最大限度地實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，使每個人的才智和潛能等優(yōu)勢都得到充分的發(fā)揮。同時，調(diào)整融洽組織內(nèi)部的人際關(guān)系和工作關(guān)系，從而形成組織內(nèi)部的競爭機制和對外競爭合力，持續(xù)激發(fā)組織的市場競爭力。

四、常見問題原因分析及對策

目前組織人力資源配置方面存在的常見問題有：部分員工處于“半閑置”狀態(tài)；內(nèi)部勞動力市場流動性嚴(yán)重不足；優(yōu)秀人才晉升受到諸多限制，遭遇職務(wù)“天花板”等。

1.部分員工處于“半閑置”，缺乏有效激勵考核機制

（1）原因分析

第一，獎懲機制未發(fā)揮導(dǎo)向作用。月度、年度（或季度半年度）考核和晉升機制等未激發(fā)員工內(nèi)在動機、發(fā)揮激勵和約束作用，考核流于形式，考核結(jié)果未得到科學(xué)合理運用；優(yōu)秀員工較一般員工的實際所得差距較小，無法持續(xù)調(diào)動部分效率高、能力強員工的工作積極性。

第二，部分直線經(jīng)理對于績效考核存在誤區(qū)。對于員工的工作計劃完成情況缺乏必要的監(jiān)控、輔導(dǎo)和反饋；在績效評價中容易陷入“過寬”、“趨中”和“等級區(qū)分”等陷阱。

第三，部分員工對于工作目標(biāo)和崗位任職要求沒有充分理解，崗位說明書形同虛設(shè)。員工未給予崗位說明書足夠重視、未比照崗位說明書履行崗位職責(zé)和完成工作任務(wù)。隨著組織發(fā)展階段的不斷變化，部分崗位說明書未及時更新，內(nèi)容不符合實際，無法起到有效指導(dǎo)和衡量的作用。

（2）針對上述存在問題及原因提出建議

第一，加強直線經(jīng)理人力資源管理方面的培訓(xùn)，使其了解相關(guān)知識，在績效考核上做到有的放矢。形式可以為：給直線經(jīng)理發(fā)放關(guān)于績效考核中常見問題及對策的手冊；并對直線經(jīng)理在績效考核方面的疑問進行解答、記錄、分析并匯總。

第二，通過放寬員工績效評價區(qū)間，進一步拉大員工所得差距。

第三，對于新進人員，建立以崗位說明書為核心的招聘、考核和管理制度。嚴(yán)格根據(jù)崗位實際需要進行招聘，招聘前，人力資源部與人員需求部門進行雙向溝通，共同擬定空缺崗位的崗位說明書，內(nèi)容包括：工作說明、技能要求、績效評價標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境等。招聘啟事、招聘的測試方式和題目等一系列程序嚴(yán)格依照崗位說明書來實施。新人培訓(xùn)由人力資源部進行入職引導(dǎo)，包括崗位說明書的作用、考核方法及重要性、晉升發(fā)展渠道等。

第四，人力資源部與直線經(jīng)理根據(jù)部門職責(zé)，確定崗位及所需員工人數(shù)。對于超員部門，可采取部門新進人員不增加績效工資總額或超出人員再培訓(xùn)后調(diào)崗等措施。

第五，對于業(yè)績突出的員工，建立“關(guān)鍵人才”庫，根據(jù)其不同的職業(yè)發(fā)展階段給予授權(quán)、晉升、加薪和培訓(xùn)等，支持員工自我實現(xiàn)的需要。加強梯隊建設(shè)、完善組織人才庫。人力資源部應(yīng)通過月度考核、年度考核、直線經(jīng)理推薦等方式，了解各部門優(yōu)秀員工的工作情況和個人能力，并依照這些信息建立人才儲備庫——即部門崗位結(jié)構(gòu)圖，其中包括部門的崗位結(jié)構(gòu)、崗位技能要求、每個崗位上的員工及其業(yè)績表現(xiàn)和各個崗位的后備人才等。

第六，除了正向的牽引機制和激勵機制，組織還可以有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對組織人力資源的二次激活，防止人力資本的沉淀和縮水。組織的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)于競聘上崗與末位淘汰制度；人才退出制度（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃和學(xué)習(xí)深造等）；人才退出管理。競爭淘汰機制對于提高人力資源開發(fā)質(zhì)量和人力資源配置效益作用明顯。對于績效長期不達標(biāo)的員工，建立“半閑置員工”庫，進行績效輔導(dǎo)、調(diào)崗、培訓(xùn)、降薪等，如仍不合格，可按照《勞動法》和《勞動合同法》予以解聘。

2.內(nèi)部勞動力市場流動性不暢，員工流動缺乏積極主動性

（1）原因分析

第一，部門間缺乏相互的了解，如工作內(nèi)容、所需技能和發(fā)展渠道等。

第二，部門內(nèi)部缺乏人員的流動，導(dǎo)致員工長期從事同一工作，易產(chǎn)生枯燥感和挫折感，從工作中難以提升自我、實現(xiàn)自身價值。

（2）針對上述存在問題及原因提出的建議

第一，建立規(guī)則靈活的輪崗機制。讓人才在“流動”中成長，使管理在“流動”中激活。主要分為兩種情況：①部門主動的輪崗機制。人力資源部組織的內(nèi)部招聘，招聘公告中列明招聘崗位、所需工作技能、薪酬待遇和發(fā)展前景等，使得應(yīng)聘人員目標(biāo)明確；②員工主動的輪崗機制。員工可向人力資源部自薦所適合的崗位，在相關(guān)崗位有人員需求時根據(jù)情況予以安排，并提供相應(yīng)的培訓(xùn)和導(dǎo)師輔導(dǎo)。

第二，進行內(nèi)部員工滿意度測評。實踐證明，此類活動可每半年舉行一次，目的是加強各部門職責(zé)分工與協(xié)作情況的相互了解，并幫助自身查缺補漏、改進不足，最終形成組織合力。

第三，由工會定期舉辦會員活動，增強員工的歸屬感，增進員工之間的友誼和凝聚力。增加員工對團隊的認(rèn)同感，營造相互關(guān)懷、相互信任和支持的團隊氛圍。

第四，建立內(nèi)部論壇，給員工提供有效訴求的場所和渠道，促進內(nèi)部和諧。

3.優(yōu)秀人才晉升受到諸多限制，遭遇職務(wù)“天花板”

（1）原因分析

對于組織優(yōu)秀人才的個人晉升，既無法提供職務(wù)的提升，也無法給予具有吸引力和競爭力的報酬，在向上配置形式上過于單一，在市場化的今天，不利于吸引和留住優(yōu)秀人才。

（2）針對上述存在問題及原因提出建議

建立雙通道晉升體系，實現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展。在原有行政職務(wù)晉升基礎(chǔ)上，建立專業(yè)技術(shù)雙通道晉升體系，打破職務(wù)崗位限制，合理規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展。針對主要專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置首席崗位、高級崗位、中級崗位、初級崗位等不同崗位層級，明確各層級晉升條件、任務(wù)目標(biāo)及享受待遇，員工只要符合條件即可向上一級晉升，每年接受考核，考核不合格則回到下一級崗位，逐步建立起靈活流動的雙通道體系。同時，充分利用首席制培養(yǎng)明星員工和技術(shù)專家。對于首席制的任職條件、考核指標(biāo)予以限定，在賦予首席制相應(yīng)物質(zhì)待遇的同時給予一定業(yè)務(wù)權(quán)利，提高其自我實現(xiàn)的成就感。

孔子曾說過一句話：“惠則足以使人?！边@個惠不是小恩小惠，今天給你發(fā)點錢，明天請你吃個飯。最大的恩惠是能不能“物”有所用、“物”盡其用，員工能否充分發(fā)揮優(yōu)勢、不可或缺。千里馬常有，而伯樂不常有，好領(lǐng)導(dǎo)能把一個人放到最合適的位置，把廢物變成寶物，而不稱職的領(lǐng)導(dǎo)，則是把一個有才華的人放到最不合適的位置，非把其變成廢物不可?？傊瑸榱藢崿F(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須在合適的時間、地點，以合適的方式，配置合適數(shù)量并具備所需技能的人員，并把其放在合適的崗位。