陳曉平

30年前，大澤英俊參加松下公司的研修派遣，在大學(xué)為期2年的學(xué)習(xí)，選修課程中有一門中國改革開放相關(guān)的課程，根據(jù)課程安排，1986年3月，他來到北京語言學(xué)院（現(xiàn)在的北京語言大學(xué)）進(jìn)行為期一個(gè)月的學(xué)習(xí)。如今已是松下中國董事長兼北東亞總代表的大澤英俊形容，30年翻天覆地的變化，“用語言很難表達(dá)，那時(shí)候大家都穿中山裝，騎自行車，出租車才剛剛開始有，沒有高樓大廈，也沒有堵車?！?/p>

在大澤英俊看來，中國社會(huì)變化最大的是，國民生活變得更富裕、更豐富，而相應(yīng)的，社會(huì)問題的難度與復(fù)雜性在提升，這正是松下的機(jī)會(huì)所在，而松下社長津賀一宏也格外關(guān)注中國這樣的高成長區(qū)域。

過去38年，松下在華已成功實(shí)現(xiàn)一次業(yè)務(wù)重構(gòu)，由家電廠商成為電子元器件和電子設(shè)備供應(yīng)商。基于公司全球業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，大澤英俊正領(lǐng)導(dǎo)松下推進(jìn)在華商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，即針對(duì)環(huán)境、能源、老齡化等社會(huì)議題，提供更具整合價(jià)值的系統(tǒng)性解決方案。

重構(gòu)商業(yè)模式

21CBR：中國在松下全球戰(zhàn)略中的位置如何？目前在華的整體業(yè)務(wù)的發(fā)展情況？

大澤英?。核上略谥袊匿N售額已達(dá)到1萬億日元，占全球銷售額約13%，除了日本，中國是松下的最大銷售地區(qū)，體量比美國、歐洲都大，擁有經(jīng)營資源也最為豐富。松下在華約有6萬名員工，88家公司，中國是最大、最重要的海外市場，地位是無可替代的，如果印度要成為這樣巨大的市場至少需要10年吧。

38年前，松下在中國從家電業(yè)務(wù)起家，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)在漸漸發(fā)生變化，正向B2B業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，目前家電業(yè)務(wù)的占比降至20%，80%是B2B業(yè)務(wù)。具體說，從商品和事業(yè)角度來看，針對(duì)智能手機(jī)、PC、平板電腦等電子設(shè)備和電子器械生產(chǎn)相關(guān)的制造設(shè)備、車載專用設(shè)備、電動(dòng)機(jī)及壓縮機(jī)等基礎(chǔ)設(shè)備成為銷售的主要組成部分。

21CBR：津賀社長8次訪華，他如何看待和指導(dǎo)中國業(yè)務(wù)？

大澤英俊：津賀社長非常重視中國，一年至少要到訪2～3次。中國變化迅猛，若1年只來1次，他感覺太少，加之存在語言、地域的障礙，希望頻繁來華加深了解，親自觀察中國動(dòng)向，避免被日媒的中國經(jīng)濟(jì)悲觀論所蒙蔽。

社長訪華行程一般3～5天，每一次安排都很緊湊，他花很多時(shí)間，與當(dāng)?shù)卣秃献骰锇楦邔又苯用嬲劊L問松下的事業(yè)基地，盡可能多地去了解最新的、真實(shí)的中國經(jīng)濟(jì)和市場走勢。比如，社長對(duì)這里智能手機(jī)、App應(yīng)用的流行就印象深刻，認(rèn)為在全球是最領(lǐng)先的。

我每個(gè)月都會(huì)向社長呈送月度經(jīng)營報(bào)告，和他隨時(shí)進(jìn)行郵件交流。社長的性格非常干脆利落，郵件報(bào)告和交流沒有任何問題，幸運(yùn)的是，他經(jīng)常來中國，我能就業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)進(jìn)行現(xiàn)場匯報(bào)，聽取他的指示。

21CBR：津賀社長大力改革經(jīng)營體制，對(duì)中國的發(fā)展戰(zhàn)略有哪些影響？

大澤英?。航蛸R社長的一大經(jīng)營要點(diǎn)在于“可視化”，即杜絕糊涂賬，他重新審視公司體制，將業(yè)務(wù)分類為新增發(fā)展領(lǐng)域、已有穩(wěn)定收益領(lǐng)域、重審?fù)顺鲱I(lǐng)域，公開經(jīng)營狀況和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這使得各事業(yè)的戰(zhàn)略有張有弛，這種方法有助于明確目標(biāo)，增強(qiáng)員工凝聚力。

我們?cè)谌A正重新審視以電子設(shè)備為中心的商業(yè)模式調(diào)整，基于中國社會(huì)環(huán)境、能源、安全防范、城市化、老齡化等問題，實(shí)施下一階段的戰(zhàn)略。

例如，在環(huán)境領(lǐng)域，以電動(dòng)汽車（EV）為主的車載事業(yè)將成為松下業(yè)務(wù)主干，中國已是世界第一大電動(dòng)汽車銷售國，政府政策明確，電動(dòng)汽車業(yè)務(wù)必會(huì)迅速發(fā)展；中國基站、數(shù)據(jù)中心等基礎(chǔ)設(shè)施備用電源需求激增，而松下?lián)碛惺澜绲谝坏碾姵丶夹g(shù)；松下在日本已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了蔬菜工廠的事業(yè)化，我正考慮將其與中國占比第一的冷鏈業(yè)務(wù)結(jié)合起來，提供整體的食品解決方案。

現(xiàn)地化成關(guān)鍵

21CBR：松下在華進(jìn)一步發(fā)展，要解決的核心議題是什么？

大澤英?。航蛸R社長上任以來，一直堅(jiān)持顧客價(jià)值至上的精神開展業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)“不能為顧客提供價(jià)值的業(yè)務(wù)是沒有意義的”，他自己不辭勞苦，前往全球的第一線接觸顧客。中國的當(dāng)務(wù)之急，可以概括為“經(jīng)營的現(xiàn)地化”和“開發(fā)、制造、銷售的前線化、本土化”。目前，依然存在技術(shù)資源、決策方面過于依賴日本本部的問題，結(jié)果造成有的本地公司反應(yīng)速度跟不上。

我認(rèn)為，要下放權(quán)限給中國地區(qū)的負(fù)責(zé)人，讓其在中國策劃、設(shè)計(jì)、制造、銷售商品，必須要建立起這樣的體制，否則無法實(shí)現(xiàn)在中國中長期的發(fā)展。最重要的一點(diǎn)就是人才，人才的錄用、培養(yǎng)、提拔，正是我最大的課題，也是我關(guān)心的事情。

21CBR：中國的現(xiàn)地化已經(jīng)取得哪些進(jìn)展？

大澤英?。阂话闳毡竟驹谌A的事業(yè)部負(fù)責(zé)人，往往是從日本事業(yè)本部單方面直接指定，現(xiàn)在，我們中國區(qū)域本土關(guān)于現(xiàn)地采用干部的問題，從開始商議到最終決定，事業(yè)部需要與我在內(nèi)的區(qū)域管理層一起來商議，大家都可以提出合適人選，互相商議調(diào)整。不再由日本單方面決定，而是根據(jù)多方面反應(yīng)決定總經(jīng)理的繼任或者選拔，尤其由中國現(xiàn)地化人才擔(dān)任總經(jīng)理的案例在增多，以后會(huì)有更多的中國人擔(dān)任高級(jí)管理職務(wù)。

21CBR：領(lǐng)導(dǎo)中國業(yè)務(wù)4年來，個(gè)人最大成果是什么？

大澤英?。宏P(guān)于成果，留待后來者評(píng)價(jià)吧。如果說有新嘗試的話，就是將公司所有B2C、B2B的商品打通，建立一個(gè)B2B性質(zhì)的、橫向提供解決方案的公司，提供整合全集團(tuán)業(yè)務(wù)的全面解決方案；在B2G（business-to-government，企業(yè)到政府）方面，與中國資本合資建立一個(gè)新公司叫“松盛元”，推進(jìn)B2B與B2G的業(yè)務(wù)，這是體制改革的一個(gè)重要變化，預(yù)計(jì)在2～3年內(nèi)能現(xiàn)成效。