李云鶴

摘 要：在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，受到集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)的影響，如何提高財(cái)務(wù)管理效率，提升集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，也是眾多集團(tuán)企業(yè)所關(guān)注的。然而也應(yīng)當(dāng)看到，在當(dāng)前的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，還存在著一些較為突出的問題，這些問題對(duì)于財(cái)務(wù)管理工作的開展造成了不利影響。本文闡述了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)，分析了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀中存在的問題，并且提出了相應(yīng)的對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；問題；對(duì)策

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理不同于普通公司企業(yè)管理，由于集團(tuán)企業(yè)母公司和子公司之間有著隸屬關(guān)系，因而子公司的財(cái)務(wù)管理也會(huì)受到母公司的影響。不同的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式會(huì)有著較大的差異，例如一些集團(tuán)企業(yè)采用集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理模式，由母公司統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，而一些集團(tuán)企業(yè)則采用子公司財(cái)務(wù)獨(dú)立核算的管理模式。這些財(cái)務(wù)管理模式有著各自的優(yōu)缺點(diǎn)，整體而言，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建，更加追究透明化、高效化和規(guī)范化。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

受到集團(tuán)企業(yè)管理模式和發(fā)展模式特點(diǎn)的影響，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的基本特點(diǎn)也同其經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式有著很大關(guān)系，當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式主要有3種，分別是混合型財(cái)務(wù)管理模式、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式以及分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，這幾種財(cái)務(wù)管理模式也分別有著相應(yīng)的特點(diǎn)。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是集團(tuán)企業(yè)母公司統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的一種模式，這種財(cái)務(wù)管理模式的主要特點(diǎn)是子公司沒有完整的財(cái)務(wù)管理部門，只有簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)部門，所有的子公司財(cái)務(wù)管理工作由母公司承擔(dān)。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式事項(xiàng)教育集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式而言的，分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式也就是集團(tuán)企業(yè)中的母公司和子公司都有著自己完整的財(cái)務(wù)管理模式，母公司并不直接對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理?；旌闲拓?cái)務(wù)管理模式是集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式和分權(quán)型財(cái)務(wù)管理相互結(jié)合的一種財(cái)務(wù)管理模式，在這種模式下，母公司會(huì)對(duì)子公司進(jìn)行一定程度的財(cái)務(wù)掌控，但是也會(huì)充分保障子公司財(cái)務(wù)管理體系的完整性。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀中存在的問題

1.缺乏完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制

在當(dāng)前的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，存在的一個(gè)較為突出的問題便是缺乏完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，這是導(dǎo)致很多集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)突出的一個(gè)重要原因。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制可以說是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要方面，通過建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，是控制集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)主要途徑。因而對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，缺乏完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，會(huì)導(dǎo)致無法及時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)防范，甚至還會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件。特別是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，隨著集團(tuán)企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在不斷加劇，如何更好的控制集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也成為了保障集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的重要方面。因而缺乏完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，也會(huì)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成不利影響。特別是在集團(tuán)企業(yè)母公司對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中，如果缺乏完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，很難做到對(duì)于子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的較好防范，例如對(duì)于一些財(cái)務(wù)獨(dú)立的集團(tuán)企業(yè)子公司而言，很多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題都是隱性的，甚至還會(huì)存在著認(rèn)為刻意隱瞞的情況。

2.財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化

財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化，也是當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中面臨的一個(gè)普遍性問題，很多集團(tuán)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)并不合理。例如一些集團(tuán)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，沒有針對(duì)企業(yè)自身的實(shí)際情況，選擇適宜的財(cái)務(wù)管理模式，并且在財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)方面也沒有進(jìn)行較好的優(yōu)化。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生直接的影響，合理的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)能夠較好的提升財(cái)務(wù)管理效率，反之則會(huì)影響到財(cái)務(wù)管理工作的開展。如集團(tuán)企業(yè)子公司的財(cái)務(wù)管理部門一般由子公司管理層直接管轄，但是也會(huì)受到母公司財(cái)務(wù)管理部門的管理參與，在這一過程中，如果財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)存在問題，就很可能產(chǎn)生雙重領(lǐng)導(dǎo)的問題，會(huì)降低財(cái)務(wù)管理工作效率。另一方面，在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，如果缺乏完善的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，還會(huì)影響到會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，易于發(fā)生一些財(cái)務(wù)舞弊事件，這種情況在集團(tuán)企業(yè)的子公司財(cái)務(wù)管理中一般較為常見。

3.財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策缺乏較好的參與

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)管理是非常重要的一個(gè)組成部分，尤其是在經(jīng)營(yíng)決策方面，財(cái)務(wù)管理能夠?yàn)榻?jīng)營(yíng)決策提供較好的決策參考意見，便于企業(yè)做出正確的經(jīng)營(yíng)決策。然而應(yīng)當(dāng)看到，在當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中，還缺乏在經(jīng)營(yíng)決策方面的較好參與，很多集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作僅僅為母公司對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)控制，是作為一種經(jīng)營(yíng)控制手段出現(xiàn)的，而不是積極主動(dòng)的財(cái)務(wù)管理。這一問題也反映出當(dāng)前很多集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策方面，對(duì)于財(cái)務(wù)管理的重要性缺乏較好的認(rèn)知，僅僅是會(huì)調(diào)用一些必要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而不是財(cái)務(wù)管理積極主動(dòng)的參與。這樣一來，就會(huì)在很大程度上降低集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作效果，同樣也可能會(huì)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)決策機(jī)制不規(guī)范的問題，使得決策失誤風(fēng)險(xiǎn)大大增加。

三、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理優(yōu)化策略

針對(duì)當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題，分別提出相應(yīng)的對(duì)策建議。建立完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)財(cái)務(wù)管理在經(jīng)營(yíng)決策中的積極參與。

1.建立完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制

在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，應(yīng)當(dāng)正確看待財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制問題，特別是在當(dāng)前的環(huán)境下，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制已經(jīng)成為保障集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的重要途徑。應(yīng)當(dāng)針對(duì)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)，構(gòu)建起更加完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別機(jī)制、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)止損機(jī)制等等，應(yīng)用全面風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的事前控制，特別是對(duì)于母公司而言，應(yīng)當(dāng)建立起完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別制度，包括定期的財(cái)務(wù)檢查和不定期的財(cái)務(wù)巡查，不但對(duì)于母公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，還應(yīng)當(dāng)對(duì)于子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)識(shí)別和控制。在財(cái)務(wù)巡查過程中，如果發(fā)現(xiàn)子公司存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，應(yīng)當(dāng)立即匯報(bào)至母公司，并且由母公司派出專門的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行檢查，對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)性的評(píng)估，對(duì)于由人為影響因素的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件，還應(yīng)當(dāng)對(duì)相關(guān)人員采取相應(yīng)的處理措施。

2.優(yōu)化財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)

優(yōu)化財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)也是提升集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的第一個(gè)重要手段，針對(duì)當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面存在的問題，應(yīng)當(dāng)積極采取相關(guān)的措施，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)。特別是在子公司財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，應(yīng)當(dāng)在保持母公司對(duì)于子公司財(cái)務(wù)監(jiān)控的基礎(chǔ)上，進(jìn)行適當(dāng)?shù)摹胺艡?quán)”，增加子公司財(cái)務(wù)管理的獨(dú)立性，避免雙重領(lǐng)導(dǎo)問題，提升子公司的財(cái)務(wù)管理效率。也就是應(yīng)用混合型財(cái)務(wù)管理模式，同時(shí)，一些集團(tuán)企業(yè)，也可以針對(duì)自身的實(shí)際情況和財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)，選擇適宜的財(cái)務(wù)管理模式。優(yōu)化財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，也應(yīng)當(dāng)對(duì)于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門與其他部門之間的銜接機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，提高部門之間的溝通效率，使得其他部門能夠較好的配合財(cái)務(wù)管理工作的開展。

3.引導(dǎo)財(cái)務(wù)管理在經(jīng)營(yíng)決策中的積極參與

為了提升集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策水平，保障集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展，應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中發(fā)揮更大的作用，積極參與集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。例如集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)從財(cái)務(wù)管理角度，根據(jù)企業(yè)不同時(shí)期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策主動(dòng)提供相應(yīng)的決策意見。這一決策意見，應(yīng)當(dāng)是在全面調(diào)查和評(píng)估的基礎(chǔ)上做出的，例如在集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過程中，由財(cái)務(wù)管理部門根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析結(jié)果和調(diào)查結(jié)果，進(jìn)行系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、收益評(píng)估等等，為決策層提供相應(yīng)的決策依據(jù)。

四、結(jié)束語

建立完善的財(cái)務(wù)管理體系，對(duì)于提升集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，保障集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展有著重要的積極意義。在當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中，還存在著一些較為突出的問題，如缺乏完善的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制、財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)不合理、財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中的參與度不夠等等。針對(duì)當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題，分別提出相應(yīng)的對(duì)策建議。建立完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)財(cái)務(wù)管理在經(jīng)營(yíng)決策中的積極參與。

參考文獻(xiàn)：

[1]張曉玲.基于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系研究[J].財(cái)會(huì)通訊，2009，06：147-149.

[2]章?lián)P，吳曉坤.新型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系探究[J].財(cái)會(huì)通訊，2014，08：114-116.

[3]盧建華.企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化分析--基于魯西化工集團(tuán)的案例[J].財(cái)會(huì)通訊，2014，11：56-58.