鄭后建

（湖南商學(xué)院 湖南經(jīng)濟改革與發(fā)展研究中心，湖南 長沙 410205）

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零售企業(yè)全球化及其啟示

鄭后建

（湖南商學(xué)院 湖南經(jīng)濟改革與發(fā)展研究中心，湖南 長沙 410205）

摘要：現(xiàn)實中的零售企業(yè)全球化現(xiàn)象此起彼伏，但在理論上對零售企業(yè)全球化的專門研究和分析尚顯不足。零售企業(yè)全球化有其特定的含義，其內(nèi)容十分豐富，近年來面對全球經(jīng)濟衰退等困境與壓力，一些世界著名零售企業(yè)的應(yīng)對策略為更多零售企業(yè)全球化帶來重要啟示。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；全球化；本土化

20世紀末期以來，零售業(yè)國際化問題日益成為世界零售領(lǐng)域的重要研究熱點。但當零售企業(yè)進入國外市場的時候，究竟是實施全球化思維，還是采取本土化行動，也是十分嚴峻的問題。國際上關(guān)于企業(yè)全球化與本土化問題的研究，最早源于20世紀50～60年代。關(guān)于零售企業(yè)全球化與本土化問題的研究，直到20世紀80年代才開始受到國外學(xué)者的廣泛關(guān)注。Quelch和Holff（1986）建議零售企業(yè)應(yīng)平衡標準化優(yōu)勢與適應(yīng)當?shù)厥袌霾町惢枰g的關(guān)系。Salmon和 Tordjman （1989）認為零售企業(yè)采用全球戰(zhàn)略是指在其全球組織中采取標準化戰(zhàn)略，采用多國戰(zhàn)略是指面對多個東道國，主動適應(yīng)當?shù)厥袌霏h(huán)境。20世紀90年代，國外學(xué)者的研究繼續(xù)支持上述標準化與適應(yīng)性相互結(jié)合的觀點。近年來，Kacker等對零售專業(yè)技能（Retail Know-how）跨國轉(zhuǎn)移問題展開了研究。國內(nèi)學(xué)者關(guān)于零售企業(yè)全球化與本土化問題的研究，始于21世紀初。相關(guān)研究文章總數(shù)不下幾十、上百篇，但多數(shù)偏重于對零售企業(yè)本土化的研究，有少量涉及零售企業(yè)全球化與本土化結(jié)合的研究，至于對零售企業(yè)全球化的專門研究文獻可謂鳳毛麟角。誠然，零售企業(yè)本土化能很好地適應(yīng)當?shù)厥袌霏h(huán)境，充分發(fā)揮差異化優(yōu)勢，但如果離開零售企業(yè)全球化的戰(zhàn)略規(guī)劃和總體格局，則零售企業(yè)本土化只是一種盲目行為或權(quán)宜之計，終難持續(xù)獲得成功。本文主要就零售企業(yè)全球化問題進行探討，以彌補一些這方面研究的不足。

一、零售企業(yè)全球化的定義

21世紀初，在貿(mào)易自由化、金融便利化、通倍技術(shù)進步和相似需求不斷增加的推動下，世界大型零售企業(yè)紛紛挺進國際市場，開展跨國經(jīng)營。在當今世界500強中有10％是零售企業(yè)，它們每年在國外都有相當大的銷售比例（如瑞典宜家的國外銷售額占比已高達90％以上，是世界上國際化程度最高的零售企業(yè)），像美國沃爾瑪、英國樂購、法國家樂福、德國麥德龍等世界著名零售企業(yè)，每年的國外銷售額都高達數(shù)百億甚至上千億美元。尤其是位于西歐的這幾家零售企業(yè)，如果不在全球進行擴張和布局，僅蝸居英、法、德本國市場，它們今天的輝煌簡直無法想象。這些零售企業(yè)之所以能在世界零售市場取得重要地位，并享有盛名，無不得益于其全球化戰(zhàn)略和視野。零售企業(yè)全球化是指零售企業(yè)試圖進入和占領(lǐng)世界零售市場的宏觀戰(zhàn)略計劃。其目標是在日趨復(fù)雜的國際環(huán)境下從全球范圍考慮企業(yè)的市場分布與資源配置，增強競爭能力，提高競爭地位，最大限度地利用總部優(yōu)勢并實現(xiàn)總體利益。它能將商業(yè)網(wǎng)點安排在最有利的國家內(nèi)，對他們的經(jīng)營行動統(tǒng)一協(xié)調(diào)，能將位于不同國家的零售企業(yè)連接起來，及時轉(zhuǎn)移其在技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新上的成果，共享企業(yè)總部信息、人才等資源。

二、零售企業(yè)全球化的內(nèi)容

（一）市場布局全球化

世界著名零售企業(yè)都十分重視對國際市場進行深入調(diào)查和研究，再結(jié)合本企業(yè)的優(yōu)勢與能力，最終在全球范圍內(nèi)開展自己的市場布局。從本國市場延伸至國外鄰近（地理鄰近或文化鄰近的國家或地區(qū)）市場再到全球市場，這是零售企業(yè)市場布局的一般規(guī)律。家樂福最初的國際化擴張就選擇了與法國鄰近的西班牙和葡萄牙等國；沃爾瑪?shù)膰H化經(jīng)營也始于北美地區(qū)；日本零售企業(yè)的海外擴張以亞洲沿海地區(qū)為主。從長期看，零售企業(yè)全球化多看重世界范圍內(nèi)具有龐大而潛在的消費市場。

這些零售企業(yè)在全球分布的國家和地區(qū)眾多，海外市場所占比重一般都要在50％甚至80％以上。表1列出了2014年世界500強中分別代表美國、英國、法國、德國、日本、荷蘭的跨國零售企業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)（表1）。

表1　　世界著名零售企業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)比較

據(jù)美國《商業(yè)周刊》2014年6月16日報道稱，美國科爾尼管理咨詢公司公布2014年全球零售業(yè)發(fā)展指數(shù)報告，列出全球最適合零售商發(fā)展的十大發(fā)展中國家（表2）。

表2　　科爾尼2014全球零售發(fā)展指數(shù)排名（前10）

這10個國家中，有7個在亞洲，有3個在南美洲。以此可見，亞洲和南美洲正在逐漸成為歐美日等發(fā)達國家零售企業(yè)全球化的主要目標市場。從一定意義上說，零售企業(yè)市場布局全球化如同下圍棋，講的是大局觀，它不拘泥于一城一地的得失，并不在于短期能獲得多少市場利潤，而是從整體出發(fā)，真正有效地構(gòu)建起零售企業(yè)全球化體系。

（二）資源配置全球化

傳統(tǒng)營銷模式下，催費需要供電營銷人員到用戶現(xiàn)場進行停復(fù)電管理，因此，在營銷人員外出工作企業(yè)需要指出相應(yīng)的人工費用和交通費用，而采用了基于費控策略的營銷模式，營銷業(yè)務(wù)平臺會自動完成電力用戶的停復(fù)電功能。為此，采用了費控智能營銷手段后，可為電力企業(yè)節(jié)約大量的開支，以一戶電力客戶為例進行分析。

有效利用全球分工整合國際資源是零售企業(yè)全球化的重要內(nèi)容。一方面，零售企業(yè)將會長驅(qū)直入那些全球重要的制成品生產(chǎn)基地和消費品采購源頭，頻繁地在全球范圍內(nèi)組織商品訂貨及資源再配置，從而借此為全世界提供物美價廉的商品。另一方面，各國消費者的收入水平、生活質(zhì)量不同，消費偏好各異，對產(chǎn)品和服務(wù)的選擇也不同，這在客觀上又導(dǎo)致零售企業(yè)對資源在全球范圍內(nèi)的不同國家或市場之間進行重新配置，以調(diào)劑余缺、取長補短。

特別是零售企業(yè)遍及全球的供應(yīng)鏈系統(tǒng)為消費者提供了更多樣、更低價的購物選擇。世界級的零售企業(yè)擁有世界級的供應(yīng)鏈，能夠在國際市場瞬息萬變的格局中，轉(zhuǎn)移采購資源，配置全球資源。零售企業(yè)成熟的全球供應(yīng)鏈有兩大優(yōu)勢：一是全球最優(yōu)化。它能保證從世界各地將所有商品及時運送到各個零售店的總成本很低，且比競爭對手的成本更低。二是全球平衡性。它能促進容易中斷的供給和難以預(yù)測的需求之間的平衡，不斷降低機會成本，提高經(jīng)營效率。以瑞典宜家的全球采購為例。宜家的產(chǎn)品是從各貿(mào)易區(qū)采購后運抵全球26個分銷中心再送貨至宜家在全球的商場。宜家在全球的16個采購貿(mào)易區(qū)設(shè)立了46個貿(mào)易代表處，貿(mào)易代表處的工作人員根據(jù)宜家的最佳采購理念評估供應(yīng)商，在總部及供應(yīng)商之間進行協(xié)調(diào)，實施產(chǎn)品采購計劃，監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量。同時，全球有53個國家的2000多個廠商在為宜家做OEM，由于宜家的大部分產(chǎn)品都是自己設(shè)計的，且其長期的規(guī)模效應(yīng)使得自己訂單的數(shù)量往往非常具有誘惑力，不少供應(yīng)商因此將自己的全部精力投入到為宜家生產(chǎn)商品。在保證雙方同時得益的情況下，這些供應(yīng)商代加工出來的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定可靠，對于宜家而言通過全球供應(yīng)鏈的精心設(shè)置和規(guī)劃，獲得了一大批不需要投入成本的“免費”工廠。這無疑是對宜家資源配置全球化的最好詮釋。

總之，資源配置全球化意味著零售企業(yè)站在全球的高度，對商品、資金、技術(shù)、人才、知識等各類資源進行調(diào)配，以實現(xiàn)物盡其用、人盡其才、利潤最大化等經(jīng)營目標。

（三）技術(shù)應(yīng)用全球化

在經(jīng)濟全球化的背景下，零售企業(yè)對相關(guān)技術(shù)、特別是信息技術(shù)的領(lǐng)先應(yīng)用及其全球化至關(guān)重要。世界零售巨頭的崛起不僅需要敏銳的嗅覺、大膽的決策，更需要對技術(shù)發(fā)展背景下商業(yè)價值的精準把握。換句話說，精通科技不一定能成就偉大的零售公司，但不順應(yīng)科技一定做不好未來的零售。近年來美國、日本、歐盟等西方發(fā)達國家零售企業(yè)在其經(jīng)營過程中大力依靠科技進步，廣泛應(yīng)用信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，起到了不可小覷的作用。這些技術(shù)主要包括信息管理系統(tǒng)（MIS）、電子訂貨系統(tǒng)（EOS）、電子數(shù)據(jù)交易（EDI）、企業(yè)資源計劃（ERP）、地理信息系統(tǒng)（GIS）、運輸管理系統(tǒng)（TMS）、倉庫管理系統(tǒng)（GPS）、無線射頻技術(shù)（RFID）、快速反應(yīng)（QI）及有效客戶反應(yīng)（ECR）等。對這些網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、移動技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)等新技術(shù)的不斷引進及其推廣應(yīng)用，形成了新一代信息系統(tǒng)和服務(wù)平臺，使零售業(yè)向著更加實時、便利和綠色的方向發(fā)展，不僅使傳統(tǒng)零售活動在全球范圍內(nèi)得以提高效率，而且促進了網(wǎng)絡(luò)商店這種新業(yè)態(tài)的誕生并迅速向全球延伸。

以沃爾瑪為例，在科技應(yīng)用上，它一直走在世界零售業(yè)界的前列，早在20世紀80年代初，沃爾瑪就與休斯公司合作，花費2400萬美元建造起第一顆人造衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理；沃爾瑪連鎖總部累計投資額達10多億美元的傳輸系統(tǒng)和電腦控制中心，在世界連鎖商業(yè)領(lǐng)域也是最先進的。

進一步以美國為例，在20世紀70年代后期信息技術(shù)大幅改造美國零售業(yè)之前，科技對零售影響并不顯著，那時零售商的核心優(yōu)勢是規(guī)模效應(yīng)。但進入80年代以后，信息技術(shù)成為零售業(yè)重要的驅(qū)動力量，沃爾瑪在線下市場超越凱瑪特，亞馬遜在線上市場超越沃爾瑪，無不仰賴科技進步。從零售業(yè)發(fā)展的角度看當前電商的繁榮，也可見隨著技術(shù)發(fā)展而不斷革新是行業(yè)的趨勢和未來的機會。雖然幾乎每一次新技術(shù)在剛開始投入使用時都會遇到經(jīng)濟可行性與技術(shù)先進性之間的矛盾，但隨著量變積累的增加和質(zhì)變條件的成熟，這些都未能阻擋零售企業(yè)推進技術(shù)應(yīng)用全球化的步伐。

隨著零售企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略向全球化轉(zhuǎn)型，其管理架構(gòu)也在向全球化演進。零售企業(yè)管理架構(gòu)全球化包括股權(quán)全球化、公司治理結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)全球化三個層面。一是股權(quán)全球化，主要體現(xiàn)為外資股權(quán)比例急劇上升。股權(quán)的全球化意味著零售企業(yè)吸納資金的范圍從一個國家為主轉(zhuǎn)向從全球吸納資金，也意味著零售企業(yè)從為一個國家的股東負責的公司逐步演變成為全球股東負責的公司。股權(quán)全球化又帶動了零售企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的變化。二是公司治理結(jié)構(gòu)的全球化，體現(xiàn)了"和而不同"的發(fā)展趨勢。20世紀90年代以來，越來越多的零售企業(yè)董事會在構(gòu)成上呈現(xiàn)出全球化趨勢。進入21世紀以來，各大零售企業(yè)在堅持自身治理管理結(jié)構(gòu)優(yōu)點的基礎(chǔ)上，有選擇地學(xué)習(xí)其他公司的長處。這種雙向乃至多向的管治結(jié)構(gòu)的趨同是經(jīng)濟全球化帶來的零售企業(yè)治理管理結(jié)構(gòu)改革的新成果。三是公司管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，目前正向著全球網(wǎng)絡(luò)進行演進。國際零售企業(yè)在以母國為中心的管理模式時期，公司總部擁有絕對的決策控制權(quán)。現(xiàn)在的情況發(fā)生了重要變化。由于全球各個市場當?shù)鼗?jīng)營的需要，零售企業(yè)需要在全球市場的若干重點地區(qū)和國家設(shè)立地區(qū)總部，統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)公司各個業(yè)務(wù)部門在當?shù)氐慕?jīng)營活動。地區(qū)總部代表公司總部負責協(xié)調(diào)和支持一個重點地區(qū)所有分支機構(gòu)的經(jīng)營業(yè)務(wù)。公司事業(yè)部在當?shù)氐臉I(yè)務(wù)分部和地區(qū)總部實行的是一種矩陣式管理結(jié)構(gòu)。在全球不同國家和地區(qū)設(shè)立縱向的業(yè)務(wù)分部以及橫向的地區(qū)總部使得這些公司形成了新的管理架構(gòu)。這是一種多中心多結(jié)點的網(wǎng)絡(luò)管理模式，它有利于全球公司對全球范圍經(jīng)營環(huán)境的變化做出更迅速的反應(yīng)。

沃爾瑪公司總部實行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，通過建設(shè)的龐大信息采集、處理系統(tǒng)，使全部商品由采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送。公司進行架構(gòu)調(diào)整，整合少部分管理崗位，目的是為了簡化業(yè)務(wù)流程和提高組織效率。家樂福根據(jù)全球經(jīng)營需要，也在組織管理架構(gòu)上進行相應(yīng)的優(yōu)化設(shè)計（圖1）。

圖1　家樂福的全球架構(gòu)

（五）品牌文化全球化

隨著品牌的不斷推進，品牌的內(nèi)涵越來越脫離產(chǎn)品有形的物質(zhì)特征，而轉(zhuǎn)向無形的精神體驗和感受。由此可見，品牌雖然源于經(jīng)濟領(lǐng)域，但它更屬于文化范疇；品牌文化是品牌的本質(zhì)內(nèi)涵之一，品牌全球化的本質(zhì)是文化全球化。品牌全球化與經(jīng)濟全球化、企業(yè)全球化進程是同步的。當一個零售公司進入國際市場的時候，也就把相應(yīng)的品牌文化帶到了國際市場；零售企業(yè)品牌全球化的過程，實際上也是品牌文化全球化的過程。具體來說，在品牌文化的三個層次（圖2）中，由于不同國家之間的文化差異，客觀上存在跨品牌文化沖突。因而，品牌文化全球化的過程，實際上也是品牌文化傳播全面一體化和核心一體化的過程，前者是指按照品牌文化三個層次表現(xiàn)形式幾乎不變，將同一品牌，以相同的名稱、標志、包裝、廣告策劃等向不同的國家和地區(qū)進行延伸擴張的一種品牌經(jīng)營策略；后者是指保持品牌內(nèi)層文化不變，而在淺層和外層中加入東道國的文化元素，這一做法不僅兼顧了多元化（本土化）行動的靈活性與一體化思維的統(tǒng)一性，而且大大減輕了本土化的高成本與全面一體化的低適應(yīng)，因此為許多零售企業(yè)所采用。

圖2　品牌文化層次示意圖

始辦于1948年的美國麥當勞目前已在全球120多個國家開設(shè)了2.9萬家連鎖經(jīng)營店。麥當勞向來被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌，其成功的要訣就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心，在全球市場上，我們可以看到麥當勞公司將整個全球看作一個單一完整的市場，并且銷售標準化的產(chǎn)品，最容易見到的是其品牌名稱、品牌標志（金色拱門）、產(chǎn)品特征和包裝等。英國馬獅百貨作為世界上最成功的連鎖百貨公司不僅在全球30多個國家和地區(qū)共經(jīng)營著700多家全資或特許經(jīng)營分店，而且是最典型的自有品牌創(chuàng)造者。它與800多家廠商合作，生產(chǎn)“圣米高”品牌，將其用在所銷售的所有商品上，商店把不同的上衣、裙子、鞋子、首飾、化妝品組合在一起，從而引導(dǎo)消費和贏得忠誠。在品質(zhì)同樣優(yōu)秀的商品中，圣米高產(chǎn)品是最低價的；在相同價格的情況下，圣米高產(chǎn)品的品質(zhì)是最優(yōu)秀的，因而也被譽為時尚文化和品質(zhì)文化的代表。

重要的是，上述內(nèi)容應(yīng)隨著零售業(yè)全球化新趨勢而不斷調(diào)整——零售企業(yè)主控零售市場走勢的局面正在被消費者主導(dǎo)市場所替代，消費者將會決定商品的種類、質(zhì)量、價格以及未來的發(fā)展趨勢。

三、零售企業(yè)全球化的啟示

在現(xiàn)實中，我們越來越發(fā)現(xiàn)，零售企業(yè)全球化不能解決其在全球市場、特別是當?shù)厥袌龅乃袉栴}。在全球各國和各地市場，零售企業(yè)全球化正在遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。如法國家樂福，從2000年敗走香港開始，就先后退出了智利、日本、墨西哥、捷克、韓國、葡萄牙、瑞士和俄羅斯、意大利、葡萄牙、比利時等，2010年開始對自己在東南亞的資產(chǎn)進行拍賣，2012年賣掉哥倫比亞的門店；還如美國家得寶（Home Depot），2012年9月宣布關(guān)閉在華所有門店，全線退出中國市場。此外，美國沃爾瑪、英國樂購等全球零售巨頭，法國老佛爺、日本高島屋、英國馬獅百貨等國際知名零售公司，近年來在中國的零售業(yè)務(wù)都遇到了麻煩，紛紛遭遇盈利困難、業(yè)績受挫甚至大量裁員等困境。分析其原因，無外乎三個方面，一是受全球經(jīng)濟衰退的影響，二是受線上電商發(fā)展的擠壓，三是因在東道國水土不服。為此，筆者認為一些世界知名零售企業(yè)的做法正在為眾多零售企業(yè)全球化帶來啟示。

（一）抓住全球重點零售市場

在人們普遍認為全球化是有益的時候，“人們對全球化的信念開始不斷減弱，多國都出現(xiàn)了對經(jīng)濟全球化支持度大幅下降的現(xiàn)象。同時，從近年來全球要素流動、世界貿(mào)易發(fā)展形勢等反映全球化程度的指標看，全球化不僅沒有擴大，相反卻出現(xiàn)了本地化趨勢。因此，目前和未來的一段時間內(nèi)，也許用‘半全球化’這個詞可能會更合適。”

近年來全球經(jīng)濟增長開始放緩，雖然時有復(fù)蘇跡象，但各大經(jīng)濟體經(jīng)濟增速分化加劇，國際貿(mào)易與對外直接投資仍處于低速增長通道。Francys Vallecillo的報告指出，2014年全球最受零售商歡迎的投資市場冠軍是德國，排名第二和第三的分別是法國和英國，澳大利亞及中國并列第四，它們在受訪零售商中的占比分別是40％、26％、25％和22％?？梢?014年國際零售商非常重視對全球重點市場的拓展。隨著亞太地區(qū)經(jīng)濟的強勁增長，該區(qū)域涌現(xiàn)出了大量中產(chǎn)階級，人們的消費逐漸從日常必需品擴展到附加品，如汽車、服裝、時尚飾品及電子產(chǎn)品。另據(jù)預(yù)測，亞太地區(qū)的中國、印度和印度尼西亞到2020年將躋身全球十大零售消費需求市場。為了抓住中產(chǎn)階級不斷崛起的契機，國際零售商正以迅猛的速度進入亞太地區(qū)，并開始擴張。世界第二大零售商家樂福也正在放棄自己沒有什么競爭力的"邊緣市場"，而把重心放到能夠進入市場前三的"核心市場"上。除了力保自己在歐洲的核心地位，轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)而來的資金也將被家樂福用于發(fā)展他們認為有潛力的市場，比如說巴西、阿根廷和中國大陸。它正在向“半全球化（semi-globalization）”零售商轉(zhuǎn)變，即不再以全球市場為核心，也不再謀求單一海外國家為重點，而是以地域、文化、經(jīng)濟，甚至法律等因素緊密相連的多數(shù)國家而形成的跨國大區(qū)為戰(zhàn)略重心。家樂福的這一轉(zhuǎn)型方式非常值得許多零售企業(yè)學(xué)習(xí)。它能使零售企業(yè)在全球化戰(zhàn)略和本土化戰(zhàn)略之間找到一種新的動態(tài)平衡，既適應(yīng)變化無常的海外市場，又突破自身資源跨國調(diào)用的瓶頸。

（二）實現(xiàn)線上線下相互配合

近年來全球各國和地區(qū)的實體零售企業(yè)發(fā)展成效讓人難以滿意，與之形成鮮明對比的是網(wǎng)絡(luò)零售的高歌猛進。當電商企業(yè)不斷創(chuàng)造銷售奇跡時，實體店“地段為王”的優(yōu)勢正在迅速消減，這讓不少傳統(tǒng)零售企業(yè)身處十字路口，開始新的探索，潛心謀求轉(zhuǎn)型，紛紛從實體轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)，從“單一依靠線下”轉(zhuǎn)為“線上線下融合發(fā)展”。事實上，幾年以前，沃爾瑪、家樂福、歐尚、伊藤洋華堂等都已在線上布局，其中沃爾瑪?shù)淖龇@得更全面：一邊布局線上業(yè)務(wù)，一邊在線下增加小型社區(qū)店和規(guī)模更小的Express商店。2012年6月，麥德龍正式推出其官方網(wǎng)上商城，發(fā)力線上業(yè)務(wù)。2014年，日本各大百貨公司力推全渠道戰(zhàn)略，努力融合線上線下業(yè)務(wù)。另據(jù)中國電子商務(wù)研究中心的消息，近期英國咨詢公司 Channel Advisor對英國本土服裝和電器行業(yè)零售商做了一項調(diào)查顯示，英國一半以上的零售商通過國際電商平臺實現(xiàn)跨境零售?？梢?，在互聯(lián)網(wǎng)時代，世界傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)正在進入換擋期，線上、線下的融合將是未來零售業(yè)發(fā)展的主流方向，通過線上買單，線下體驗，將線下商務(wù)的機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起，從而成為零售企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化、優(yōu)勢資源互補、增值服務(wù)體驗有機結(jié)合的嶄新模式。

美國醫(yī)藥零售巨頭沃爾格林（Walgreen）的線上線下之路，可為眾多零售企業(yè)揭示一些值得借鑒的經(jīng)驗，它之所以取得線上線下經(jīng)營的成功，主要得益于四大要素：一是堅持核心業(yè)務(wù)的同時豐富產(chǎn)品系列。在美國，沃爾格林藥店以倡導(dǎo)商品多樣化著稱，從炒鍋到食品再到化妝品，無不是獨領(lǐng)風騷，一直在引導(dǎo)人們的生活習(xí)慣。二是注重品牌建設(shè)。沃爾格林善于通過各種活動建立自己的品牌形象，品牌建設(shè)的結(jié)果是客戶的忠誠度越來越高。三是利潤與規(guī)模的平衡。沃爾格林藥店保持著每年新開400多家藥店的穩(wěn)步發(fā)展速度，每個單店的運營質(zhì)量都保持在比較高的水平，整體現(xiàn)金流也比較充裕。四是擁抱新事物。沃爾格林藥店是美國人造衛(wèi)星最大的民用使用者，即使和官方相比也只僅次于美國聯(lián)邦政府。它正是將先進技術(shù)領(lǐng)先運用于實際運營管理，不僅可以獲得更豐厚的利潤，同時還可以加速企業(yè)的發(fā)展。

（三）促進全球化與本土化融合

世界知名零售企業(yè)為了獲得長期、穩(wěn)定的全球競爭優(yōu)勢，毅然采取全球化戰(zhàn)略，以實現(xiàn)最大化的商業(yè)運行效率。同時，這些零售企業(yè)也更加注重與當?shù)氐慕Y(jié)合，積極推行本土化策略。進而言之，全球化并非只是有助于彰顯成本優(yōu)勢和標準化優(yōu)勢，全球化對贏得差異化優(yōu)勢也是有幫助的。因為，只有開展全球運營，才能彌補溢價和實現(xiàn)差異化優(yōu)勢。同樣地，本土化也并非只是差異化優(yōu)勢的來源，本土化同樣也是全球成本優(yōu)勢的來源。因為通過本土化將會繞開貿(mào)易壁壘，還可以使企業(yè)迅速進入東道國并在東道國及鄰近國家地區(qū)開展經(jīng)營活動，這些都節(jié)約了成本。所以，為了培育可持續(xù)發(fā)展的綜合競爭優(yōu)勢，零售企業(yè)全球化與本土化的融合是必然的。國際零售企業(yè)充分利用當?shù)刭Y源，享受本土化帶來的好處，可尋求利益的最大化，本土化策略反過來又有效地推動了全球化戰(zhàn)略的發(fā)展。于是，我們可以用“glocalization”即“全球本土化”來表示零售企業(yè)“放眼全球，著眼當?shù)亍钡陌l(fā)展戰(zhàn)略。全球本土化強調(diào)全球化的產(chǎn)品或服務(wù)必須與當?shù)匚幕卣飨嘟Y(jié)合的狀態(tài)，有效地將全球化（globalization）與地方化（localization）結(jié)合在了一起。

事實勝于雄辯——在國際化的道路上，世界兩大快餐巨頭肯德基和麥當勞在大方向上都選擇了“安營扎寨”的模式，也都取得了輝煌的業(yè)績，然而在具體的路徑上，長期以來它們卻走了截然不同的道路，肯德基選擇了本土化戰(zhàn)略，而麥當勞卻選擇了全球化戰(zhàn)略。但是近年來，麥當勞卻在“糾結(jié)”中逐步融入本土化做法，如在中國，除了定期改變升級門店形象，在色彩上注入中國元素外，一方面推出兩種中西合璧的非漢堡類的主食產(chǎn)品——珍寶三角與菠菜卷；另一方面推出了新品豆?jié){等中國味十足的產(chǎn)品。他們一直在努力建立自己更全球化的形象但也不會過度地本土低端化，旨在全球化與本土化之間尋找最佳契合點。

總之，從世界零售巨頭的成功經(jīng)驗看，沒有一家企業(yè)是單純依靠標準化全球戰(zhàn)

略或適應(yīng)性本土戰(zhàn)略。在當前的國際經(jīng)濟大背景下，零售企業(yè)全球化應(yīng)在總部、跨國大區(qū)和東道國三個不同層面展開，充分發(fā)展這三個層面的能力，即公司總部采取全球化統(tǒng)合戰(zhàn)略、跨國大區(qū)實施半全球化協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、海外東道國內(nèi)則執(zhí)行適度本土化戰(zhàn)略。從而讓零售企業(yè)在總體上達到多層次動態(tài)平衡，在行動上具備靈活機動性，以適應(yīng)千變?nèi)f化的全球市場和千姿百態(tài)的各國商情，做到以不變應(yīng)萬變，以萬變應(yīng)大千。

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（責任編輯：羅蕾）

中圖分類號：F713.32

文獻標識碼：A

文章編號：1008-2107(2016)03-0078-06

收稿日期：2016－02－25

作者簡介：鄭后建（1965—），男，安徽合肥人，湖南商學(xué)院經(jīng)濟學(xué)教授，研究方向：跨國投資與經(jīng)營。

The Globalization of Retail Enterprises and Its Enlightenment

ZHENG Hou-jian
(Research Center ofEconomic Reformand Development,Hunan UniversityofCommerce,Changsha,Hunan 410205)

Abstract：The retail enterprises globalization develops rapidly,but relevant studies and analysis of the globalization of retail enterprises is still inadequate.The globalization of retail enterprise has its special connotation and is rich in the content.In the face of such difficulties and pressure of the global economic recession in recent years,some of the world famous retail enterprises coping strategies bring important enlightenment for more retail enterprises globalization.

Key words：retail enterprises;globalization;localization