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摘要：煤炭資源整合是加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式、調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重要舉措，也是煤炭企業(yè)自身發(fā)展的需要。 財(cái)務(wù)整合是整合的關(guān)鍵內(nèi)容，在整個(gè)并購(gòu)整合的過(guò)程中只有通過(guò)成功的財(cái)務(wù)整合才能使并購(gòu)主體最大限度的獲得并購(gòu)利益。對(duì)此，本文采用案例分析的方法針對(duì)山西XX集團(tuán)的現(xiàn)狀對(duì)財(cái)務(wù)整合的問(wèn)題進(jìn)行研究。在描述了XX集團(tuán)整合的現(xiàn)狀之后，通過(guò)結(jié)合相關(guān)的財(cái)務(wù)整合知識(shí)，提出XX集團(tuán)在整合中財(cái)務(wù)整合存在的問(wèn)題，并對(duì)問(wèn)題進(jìn)行針對(duì)性的分析找出其原因，同時(shí)將并購(gòu)前后的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，對(duì)財(cái)務(wù)整合效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出案例的啟示及相關(guān)的建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)整合；財(cái)務(wù)管理體系

一、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合理論分析

（一）企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的相關(guān)概念。整合是指調(diào)整公司的組成要素使其融為一體的過(guò)程。企業(yè)的財(cái)務(wù)整合對(duì)于企業(yè)發(fā)展是至關(guān)重要的，尤其是企業(yè)在執(zhí)行并購(gòu)戰(zhàn)略的時(shí)候，對(duì)被并購(gòu)的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)掌控，就需要做好對(duì)該企業(yè)的財(cái)務(wù)整合。財(cái)務(wù)整合涉及到企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定、財(cái)務(wù)資源的分配、財(cái)務(wù)考評(píng)和審核體系的完善，以及財(cái)務(wù)規(guī)章制度的制定和落實(shí)等。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)對(duì)另外一個(gè)企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)，要想讓二者的整體價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化，就必須做好二者財(cái)務(wù)的整合和融合，只有這樣才能使相關(guān)的章程和制度得到有效的執(zhí)行。

（二）并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的必要性分析

1、企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行需要財(cái)務(wù)整合的配合。一個(gè)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后，新組合的新企業(yè)必須得以整體企業(yè)的發(fā)展和利益為相關(guān)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。本文提及的XX集團(tuán)，在實(shí)行并購(gòu)戰(zhàn)略以后，由于企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理未能得到有效的整合，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)制定了不當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)戰(zhàn)略，也使得整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)決策不當(dāng)，從而阻礙了集團(tuán)企業(yè)的快速發(fā)展，也讓集團(tuán)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力弱化。因此，對(duì)于整合后的企業(yè)一定要執(zhí)行統(tǒng)一有效的財(cái)務(wù)整合策略，并且相關(guān)戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃必須得從新組合的這個(gè)整體企業(yè)的發(fā)展要求而出發(fā)。

2、財(cái)務(wù)整合的落實(shí)是幫助新組合的企業(yè)完善資源的優(yōu)化配置的基礎(chǔ)。企業(yè)的財(cái)務(wù)整合的最終目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的新企業(yè)在資源、人力、財(cái)力等相關(guān)資源上得到優(yōu)化配置，從而減少資源閑置和浪費(fèi)，提高利用率。XX集團(tuán)整合后，通過(guò)優(yōu)化和調(diào)整相關(guān)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，做到了企業(yè)內(nèi)相關(guān)資源的優(yōu)化，從而有效的降低了集團(tuán)企業(yè)的相關(guān)成本，提高了企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的效率，也加快了企業(yè)內(nèi)信息的傳遞和共享，這樣就有助于集團(tuán)企業(yè)利益的增加。此外，該集團(tuán)企業(yè)通過(guò)使用和執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度對(duì)企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)資源配置起到了有效的監(jiān)督作用。

3、企業(yè)的發(fā)展壯大，完善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的財(cái)務(wù)建設(shè)，財(cái)務(wù)整合是必然要做到的。一個(gè)企業(yè)一旦生存運(yùn)作起來(lái)，就會(huì)涉及到不同的財(cái)務(wù)管理體系，比如：財(cái)務(wù)組織、財(cái)務(wù)制度規(guī)范、財(cái)務(wù)管理方式、使用的財(cái)務(wù)系統(tǒng)等。整合后的企業(yè)，所面臨的內(nèi)外部環(huán)境都會(huì)發(fā)生變化，因此有效的財(cái)務(wù)整合是提高新企業(yè)運(yùn)作效率的支撐，也是新企業(yè)完善自身管理體制的必然要求。

二、X集團(tuán)財(cái)務(wù)整合中存在的問(wèn)題及原因

（一）忽視并購(gòu)財(cái)務(wù)整合導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理失控。在我國(guó)的煤炭企業(yè)中，通過(guò)并購(gòu)?fù)衼?lái)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的情況比較多，利用這種方式可以快速幫企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張，并且搶占到市場(chǎng)份額。然而，如果企業(yè)對(duì)整合本身沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)、研發(fā)能力不高且缺乏足夠的重視，那么對(duì)于企業(yè)本身而言，就會(huì)缺乏從提升企業(yè)核心價(jià)值的角度考慮的思維，這就導(dǎo)致很大一部分煤炭企業(yè)的并購(gòu)是失敗的，以下以XX集團(tuán)為例進(jìn)行問(wèn)題分析。XX集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合方面主要存在以下問(wèn)題：1、為保持子部門(mén)的積極性，其下屬的各個(gè)子部門(mén)財(cái)務(wù)相對(duì)集團(tuán)而獨(dú)立，這種分權(quán)模式使得總部無(wú)法有效進(jìn)行控制；2、沒(méi)有向各子部門(mén)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員，使得總部無(wú)法控制其財(cái)務(wù)；3、企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)制度，直接導(dǎo)致了整個(gè)集團(tuán)各子部的財(cái)務(wù)管理水平不同，效率低下；4、風(fēng)險(xiǎn)控制方面存在漏洞，內(nèi)部控制體系不完善，而且缺乏有效的內(nèi)部審計(jì)；5、記賬方式不一致，手工記賬的方式與會(huì)計(jì)電算化并存，造成財(cái)務(wù)系統(tǒng)混亂。

（二）缺少對(duì)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的控制。XX集團(tuán)整合后，整合后的各小企業(yè)間在經(jīng)營(yíng)理念、管理體制、組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)作等方面都有所不同，整合的整個(gè)過(guò)程必然存在著分歧和矛盾，而財(cái)務(wù)方面的整合更是容易引發(fā)各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，其具體表現(xiàn)為：XX集團(tuán)必須對(duì)其新整合的企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，否則將會(huì)面臨被整合企業(yè)財(cái)務(wù)管理失控的風(fēng)險(xiǎn)。另外，為避免投資過(guò)度，企業(yè)必須通過(guò)合理籌劃開(kāi)展相關(guān)工作。簡(jiǎn)而言之，要想避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，防止成本增加和資金短缺，就要監(jiān)控好財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，否則，有可能阻礙XX集團(tuán)的整體發(fā)展。

三、XX集團(tuán)財(cái)務(wù)整合的啟示和建議

（一）XX集團(tuán)財(cái)務(wù)整合的啟示

1、在并購(gòu)整合過(guò)程中，財(cái)務(wù)整合是必然的。并購(gòu)的成功與否，整合起著至關(guān)重要的作用，而財(cái)務(wù)整合在并購(gòu)整合過(guò)程中扮演著重要角色，所以財(cái)務(wù)整合必須得到足夠的重視。試想，如果財(cái)務(wù)整合不成功，那么業(yè)務(wù)整合、人力資源整合、文化整合等都會(huì)受到影響甚至?xí)?dǎo)致并購(gòu)整合的失敗。企業(yè)應(yīng)重視并購(gòu)財(cái)務(wù)整合策劃，并且在并購(gòu)時(shí)建立一套比較明確的財(cái)務(wù)整合方案，由具有豐富的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)且具有大局觀的專(zhuān)門(mén)人員負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)整合工作的推進(jìn)。XX集團(tuán)目前財(cái)務(wù)狀況良好，便是XX集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)整合工作的重視。

2、財(cái)務(wù)整合為提升核心進(jìn)整理，以促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)為手段。若想提高被并購(gòu)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須著眼于整體財(cái)務(wù)理念，通過(guò)整合實(shí)現(xiàn)雙方財(cái)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)同效應(yīng)，并以此為手段強(qiáng)化或重構(gòu)整體核心競(jìng)爭(zhēng)。

3、財(cái)務(wù)整合需要一套有效的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。本案例中XX集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)雙方管理體系的統(tǒng)一，引入了自身比較成熟的6S管理體系，提高了企業(yè)的管理水平。

（二）并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的對(duì)策建議

1、XX集團(tuán)應(yīng)在明確的目標(biāo)指引下進(jìn)行財(cái)務(wù)整合。XX集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后，要以最終提升集團(tuán)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為最大目標(biāo)，這需要集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，還必須要求企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理配合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的開(kāi)展。財(cái)務(wù)整合的好壞直接關(guān)系這集團(tuán)企業(yè)相關(guān)戰(zhàn)略和規(guī)劃的落實(shí)好壞，因此要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化，有效的財(cái)務(wù)整合是必不可少的。

2、XX集團(tuán)需要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)的資本結(jié)構(gòu)，同時(shí)整合相關(guān)的存量產(chǎn)和負(fù)債。優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)就需要從整合企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債入手，要讓并購(gòu)雙方的負(fù)債都在一個(gè)合理的可控范圍，要減少企業(yè)利益的損失，防止利潤(rùn)率的降低等。此外，）XX集團(tuán)應(yīng)該完善融資渠道或者通過(guò)資金注入的形式幫助被整合的企業(yè)完善自身的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，使其可以更好的“造血”。

3、XX集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的時(shí)候一定要注重相關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制。財(cái)務(wù)整合的過(guò)程中勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生相關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如何預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)的控制是財(cái)務(wù)整合能否成功的關(guān)鍵。XX集團(tuán)首先需要強(qiáng)化企業(yè)支付風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和控制，要推行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和預(yù)算、核算制度，強(qiáng)化核算審計(jì)，最后需要控制其他方面可能會(huì)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，譬如：相關(guān)財(cái)務(wù)人員的整合和思想教育，員工業(yè)績(jī)考評(píng)整合、且有財(cái)務(wù)文化的推進(jìn)等。

4、XX集團(tuán)還需要整合和創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部管理運(yùn)行機(jī)制。XX集團(tuán)應(yīng)該重新設(shè)計(jì)和完善財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，從而更好的讓財(cái)務(wù)機(jī)制更好的適應(yīng)并購(gòu)后企業(yè)整體情況都變大的局面。同時(shí)還應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略布局適時(shí)的調(diào)整財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，以便更好的輔助企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)該職責(zé)分明，分工明確，還應(yīng)該和其他的部門(mén)相配合，在管理方法上也要與時(shí)俱進(jìn)，靈活應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題。

5、XX集團(tuán)應(yīng)該梳理清楚企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，才能更好的整合好財(cái)務(wù)。整合后的XX集團(tuán)一方面需要了解和關(guān)注政府出臺(tái)的相關(guān)稅收方向的政策，一方面也要預(yù)防如果政府干預(yù)可能產(chǎn)生的負(fù)面效果，還要完善企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)財(cái)務(wù)制度，只有這樣才能做好企業(yè)的財(cái)務(wù)整合工作。（作者單位：重慶理工大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1]李金田，李紅琨.企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析與防范.經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)[D].2012