王旭

摘要：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)以及數(shù)字化趨勢(shì)的替代，倒逼全球郵政行業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級(jí)的步伐。文章闡述了全球郵政行業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，分享了瑞典、芬蘭、丹麥、澳大利亞、新家坡等國(guó)家的郵政企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中取得的成功與遭遇的問(wèn)題，最終得出結(jié)論：郵政作為社會(huì)公共服務(wù)行業(yè)，無(wú)論時(shí)代如何變遷，業(yè)務(wù)、產(chǎn)品如何迭代升級(jí)，唯有堅(jiān)守核心業(yè)務(wù)陣地，才能永續(xù)郵政發(fā)展動(dòng)力。

關(guān)鍵詞：郵政；核心業(yè)務(wù)；電子商務(wù)；品牌

隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代及數(shù)字化趨勢(shì)的演進(jìn)，全球郵政領(lǐng)域發(fā)生了巨大變化，各國(guó)信件和出版物寄遞量明顯下滑。埃森哲研究報(bào)告顯示，如今大部分郵政企業(yè)50%以上的收入都來(lái)自非郵件業(yè)務(wù)，但高效能企業(yè)卻能做到在郵件業(yè)務(wù)領(lǐng)域提升盈利能力。因此，郵政行業(yè)要在轉(zhuǎn)型中尋求突破，就必須提高核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)效率和盈利能力。

目前，許多國(guó)家的郵政企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，以此提高成本效率，還有部分郵政企業(yè)剝離部分非核心業(yè)務(wù)，以此釋放資金壓力，著眼未來(lái)投資?？傊?，市場(chǎng)洪流中，各國(guó)郵政八仙過(guò)海，各顯其能。

一、瑞典丹麥聯(lián)合郵政裁員降本，優(yōu)化資本效益

2014年對(duì)瑞典丹麥聯(lián)合郵政公司來(lái)說(shuō)可謂門(mén)可羅雀，凈收入暴跌42%至1.76億瑞典克朗，郵件業(yè)務(wù)量同比下滑5%。為了扭轉(zhuǎn)這一局面，公司開(kāi)始進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，開(kāi)展了兩次大規(guī)模的成本節(jié)約項(xiàng)目：一是精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，裁員600人；二是優(yōu)化行政管理與業(yè)務(wù)支撐職能，裁員800人。兩個(gè)項(xiàng)目一年內(nèi)共為公司節(jié)約成本5億瑞典克朗。

瑞典丹麥聯(lián)合郵政的重組計(jì)劃致力于打造一家成效率更高、目標(biāo)明確的客戶導(dǎo)向型郵政企業(yè)。除了縮減行政管理與業(yè)務(wù)支撐部門(mén)的員工數(shù)量外，公司還將在生產(chǎn)部門(mén)陸續(xù)裁員，以適應(yīng)郵件業(yè)務(wù)持續(xù)下滑的嚴(yán)峻形勢(shì)。2014年，公司共裁員3800名員工，并妥善處理了員工安置、補(bǔ)償問(wèn)題?？沙掷m(xù)性一直是公司的發(fā)展要?jiǎng)?wù)，裁員后，公司還要通過(guò)技能培訓(xùn)和人才招募來(lái)確保公司短期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

此外，瑞典丹麥聯(lián)合郵政還將旗下資產(chǎn)Tietgensgade以1.367億美元的價(jià)格出售給Danica養(yǎng)老金公司，同時(shí)計(jì)劃剝離通信方案業(yè)務(wù)部Str？lfors，以釋放更多的資金活力。公司希望通過(guò)這種資本效益優(yōu)化項(xiàng)目，提升資金靈活性，改善關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)。

二、芬蘭郵政剝離非核心業(yè)務(wù)，專注電子商務(wù)和供應(yīng)鏈

芬蘭郵政于2012年開(kāi)始實(shí)施結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型計(jì)劃，并在2014年裁減員工1646人，這在當(dāng)時(shí)對(duì)公司是個(gè)非常艱難的決定，不過(guò)芬蘭郵政并沒(méi)有對(duì)這些員工撒手不管，而是推出一個(gè)“新出路項(xiàng)目”，通過(guò)就業(yè)幫扶、創(chuàng)業(yè)支持和崗位培訓(xùn)，幫助這些失業(yè)員工盡快找到新工作。

轉(zhuǎn)型期間，芬蘭郵政剝離了其在斯堪的納維亞半島和波羅的海國(guó)家的金融業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)，并在電子商務(wù)和供應(yīng)鏈領(lǐng)域拓展了新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了客戶服務(wù)數(shù)字化，擴(kuò)大了俄羅斯業(yè)務(wù)范圍。2014年，結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目為公司創(chuàng)造1億歐元的成本效益，2015年有望再為公司節(jié)約7500萬(wàn)歐元。

2015年6月，芬蘭郵政發(fā)布新的發(fā)展戰(zhàn)略，將在家政服務(wù)、生鮮配送和食品物流領(lǐng)域驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。為了確保轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的順利推進(jìn)，芬蘭郵政還成立了專門(mén)的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目督察小組，監(jiān)督各項(xiàng)轉(zhuǎn)型措施優(yōu)先落實(shí)，執(zhí)行到位。

三、澳大利亞郵政整合包裹快遞業(yè)務(wù)，重塑業(yè)務(wù)品牌

澳大利亞郵政將包裹和快遞兩項(xiàng)業(yè)務(wù)整合為一個(gè)品牌StarTrack，主營(yíng)包裹、快遞、電子商務(wù)物流和供應(yīng)鏈服務(wù)；將郵件和郵局業(yè)務(wù)歸集為原有核心品牌Australia Post，主營(yíng)零售、通信管理服務(wù)，包括在線業(yè)務(wù)和郵局業(yè)務(wù)。

StarTrack是澳大利亞郵政在2012年從澳洲航空公司手中收購(gòu)的，此次收購(gòu)也是澳大利亞郵政全國(guó)物流與零售網(wǎng)絡(luò)投資計(jì)劃的一部分，旨在創(chuàng)建世界一流的包裹服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，驅(qū)動(dòng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)。2013-2014年間，澳大利亞郵政郵件業(yè)務(wù)下滑15%，稅前損失達(dá)3.284億澳元，而包裹業(yè)務(wù)稅前收入增長(zhǎng)20.8%至3.337億澳元。鑒于這種趨勢(shì)，公司決定將戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移至包裹業(yè)務(wù)。

四、挪威郵政簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，加速自動(dòng)化進(jìn)程

挪威郵政的業(yè)務(wù)重組由來(lái)已久，從2001年就已開(kāi)始著手。挪威郵政將旗下近1000家郵局網(wǎng)點(diǎn)變成了第三方代辦點(diǎn)，目前挪威郵政95%的零售業(yè)務(wù)都由第三方公司代辦。第三方代辦理念主要是出于成本效益的考慮，同時(shí)將目光轉(zhuǎn)向更具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)。

挪威郵政還將郵件業(yè)務(wù)中的室內(nèi)分揀操作和室外投遞拆分：將室內(nèi)分揀操作的人工處理進(jìn)行自動(dòng)化升級(jí)，交由9大分揀中心集中處理，而室外投遞的起點(diǎn)改為更小的投遞站點(diǎn)，省略了之前的郵件準(zhǔn)備環(huán)節(jié)。在投遞站點(diǎn)，投遞員只需領(lǐng)取待投郵件、裝車、投遞即可，大部分工作為室外投遞。2011-2015年，該舉措為挪威郵政節(jié)約成本5億挪威克朗。

挪威郵政從2000年開(kāi)始實(shí)施自動(dòng)化升級(jí)項(xiàng)目，將郵件分揀中心由35個(gè)縮減為9個(gè)，郵件分揀成本顯著下降。為了平衡客戶需求與成本支出，挪威郵政還在2012年成立一個(gè)綜合郵件業(yè)務(wù)部，通過(guò)智能產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)調(diào)整、智能定價(jià)等措施，保持了郵件業(yè)務(wù)的高利潤(rùn)。2016年，挪威新郵政法正式實(shí)行，綜合郵件業(yè)務(wù)部的成立能夠保證公司在新的立法環(huán)境下應(yīng)對(duì)自如。受郵件業(yè)務(wù)下滑和公司降本保利需求的影響，2016年挪威郵政的投遞頻次將由每周6天減少為每周5天，而且根據(jù)歐盟郵政指令的要求，50克以內(nèi)的信件專營(yíng)也將被取消。

五、新加坡郵政專注電商物流，打造亞太區(qū)域中心

為了專注于電子商務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，新加坡郵政在2015年剝離了一批非核心業(yè)務(wù)：5月出售了其所持有的外包服務(wù)商N(yùn)ovation 解決方案公司100%的股份，并以1770萬(wàn)美元的價(jià)格出售了數(shù)據(jù)郵政（香港）公司；6月減持?jǐn)?shù)據(jù)郵政（新加坡）公司90%的股份，以2850萬(wàn)美元的價(jià)格出售給精工科技集團(tuán)。新加坡郵政希望通過(guò)上述舉措，轉(zhuǎn)型成為亞太地區(qū)郵件、物流和電子商務(wù)業(yè)務(wù)的區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者。

新加坡郵政CEO拜爾認(rèn)為，面對(duì)傳統(tǒng)郵件下滑的嚴(yán)峻形勢(shì)，轉(zhuǎn)型升級(jí)至關(guān)重要，但僅僅關(guān)注核心業(yè)務(wù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要實(shí)施多元化戰(zhàn)略，拓展新的收入來(lái)源。2014/15財(cái)年，新加坡郵政在電商物流技術(shù)領(lǐng)域的投資額高達(dá)1.63億美元，組建了一體化區(qū)域電商物流中心，更新了郵件分揀設(shè)備，提升了公司的生產(chǎn)效率和包裹業(yè)務(wù)量。此外，新加坡郵政還在全國(guó)范圍內(nèi)設(shè)立了100個(gè)自助包裹服務(wù)站POPStation，方便網(wǎng)購(gòu)用戶隨時(shí)取件。

過(guò)去，新加坡郵政的利潤(rùn)和收入主要來(lái)自郵件業(yè)務(wù)，如今郵件業(yè)務(wù)和非郵件業(yè)務(wù)比例各占一半。作為國(guó)家郵政運(yùn)營(yíng)商，如果只關(guān)注傳統(tǒng)郵件寄遞業(yè)務(wù)的發(fā)展，有朝一日很可能會(huì)被市場(chǎng)淘汰。目前，電子商務(wù)成了新加坡郵政的生命線，是新加坡郵政擺脫傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展困境、降低郵件業(yè)務(wù)依賴性的重要法寶。憑借清晰的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，新加坡郵政推出了多樣化產(chǎn)品組合，進(jìn)一步擴(kuò)大了業(yè)務(wù)覆蓋范圍。

六、比利時(shí)郵政重組國(guó)際業(yè)務(wù)，擴(kuò)張全球版圖

比利時(shí)郵政也是借助電子商務(wù)發(fā)展的契機(jī)實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。首先，對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，根據(jù)市場(chǎng)需求完善包裹配送業(yè)務(wù)。國(guó)際業(yè)務(wù)重組品牌命名為“Landmark Global”，整合了原有國(guó)際業(yè)務(wù)分公司，涵蓋了全球12個(gè)國(guó)際處理中心。分公司將原來(lái)不同的國(guó)際業(yè)務(wù)部門(mén)整合為一體，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，提升了服務(wù)專業(yè)性，使客戶能夠受益于一體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和完善的產(chǎn)品服務(wù)方案。

除了“最后一公里”投遞和全球200多個(gè)國(guó)家的覆蓋范圍，比利時(shí)郵政還能在各大洲的電子商務(wù)市場(chǎng)提供多倉(cāng)庫(kù)屢單服務(wù)和相關(guān)貿(mào)易服務(wù)，包括清關(guān)和退稅方案。比利時(shí)郵政在全球市場(chǎng)的業(yè)務(wù)足跡進(jìn)一步加強(qiáng)了郵件和包裹業(yè)務(wù)流的透明性和可視性。未來(lái)，跨境包裹寄遞、物流解決方案以及國(guó)際商函業(yè)務(wù)仍將作為比利時(shí)郵政的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，一邊持續(xù)強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，一邊根據(jù)客戶需求不斷提升服務(wù)水準(zhǔn)。為此，比利時(shí)郵政扔許不斷創(chuàng)新，在物流行業(yè)日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)面前，緊跟市場(chǎng)發(fā)展走向，推出新服務(wù)、新方案。

七、國(guó)外郵政轉(zhuǎn)型升級(jí)的經(jīng)驗(yàn)借鑒

盡管郵件業(yè)務(wù)持續(xù)下滑已成為不爭(zhēng)的事實(shí)，但郵件業(yè)務(wù)仍然是大多數(shù)國(guó)家郵政企業(yè)的主要收入來(lái)源。正當(dāng)各國(guó)郵政紛紛從傳統(tǒng)郵件寄遞業(yè)務(wù)向電子商務(wù)市場(chǎng)投資轉(zhuǎn)型時(shí)，也有專業(yè)人士呼吁，郵政業(yè)的成功轉(zhuǎn)型應(yīng)該體現(xiàn)在國(guó)內(nèi)郵件核心業(yè)務(wù)的盈利上。只有核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利，才能維持郵政企業(yè)發(fā)展。因此，郵政企業(yè)在制定重組戰(zhàn)略時(shí)，必須以提升核心業(yè)務(wù)的盈利能力為前提。然而目前，部分國(guó)家的郵政企業(yè)卻呈現(xiàn)出過(guò)度多樣化問(wèn)題，由于資源有限，多樣化經(jīng)營(yíng)效果并不理想。為此，部分郵政企業(yè)紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)，以解決過(guò)度多樣化這一問(wèn)題。

除了核心業(yè)務(wù)外，企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型也必不可少，因?yàn)閱T工必須理解并認(rèn)同企業(yè)的轉(zhuǎn)型。畢竟轉(zhuǎn)型過(guò)程不可能一帆風(fēng)順，其中必會(huì)遇到重重阻礙，若沒(méi)有員工的理解認(rèn)同和齊心協(xié)力，企業(yè)的轉(zhuǎn)型必將無(wú)疾而終。

此外，郵政企業(yè)還要對(duì)自身業(yè)務(wù)進(jìn)行全面、透徹的分析。各國(guó)郵政企業(yè)有著不同的起點(diǎn)、歷史傳承、法律框架、競(jìng)爭(zhēng)格局以及財(cái)務(wù)狀況，因此未來(lái)的轉(zhuǎn)型謀劃必須充分考慮上述因素，通過(guò)深入分析和研究，制定未來(lái)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，同時(shí)充分借助現(xiàn)有員工和基礎(chǔ)設(shè)施的優(yōu)勢(shì)，加快創(chuàng)新、提升效率，這樣才能在瞬息萬(wàn)變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中乘風(fēng)破浪，急流勇進(jìn)。（作者單位：石家莊郵電職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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