代啟東+高成

摘 要：本文通過對中小企業(yè)各階層利益相關(guān)人員的復(fù)雜、敏感績效管理進行研究分析，針對如何讓員工的工作量如何更科學(xué)的計量、核算問題，提出應(yīng)該采取借助信息化通過采取科學(xué)的“OKR方法”和“KPI模板”的建議。讓經(jīng)營者和管理者有了一個全新的視角來評估和制定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和方向。

關(guān)鍵詞：績效管理；OKR方法；KPI方法；整合運用

績效做不好，很大一個原因，就是前期的準備沒有做好，沒有一個好的績效管理基礎(chǔ)和環(huán)境，績效是很難有效的推行下去的，俗話說的“不打無準備之仗”，很多時候“不是行動前沒有計劃，而是缺少計劃前的行動”，就是這個道理，很多公司的績效推行不下去，很大一部分原因是缺少計劃前的行動，做一個績效方案不難，難的是都沒有一個保障這個計劃實施的計劃，所以給績效的推進埋下了很多隱患。如何做好計劃前的準備，可以從以下幾方面準備：

一、實施前的績效理念培訓(xùn)

績效培訓(xùn)包括兩大類人員，一類人員是公司的中高層管理人員，培訓(xùn)的重點是績效管理的最新理念和考核方法，績效管理雖然由人力資源部牽頭，但在具體實施考核的過程中，實際上各部門管理人員在操作考核，所以他們必須掌握相應(yīng)的考核方法和工具。另外還需要和中高層溝通，告訴他們實施績效管理能給他們帶來怎么樣的好處？能解決實際問題，他們才愿意接受績效管理。人都是趨利避害的，如果沒有好處，中高層是不會真心支持績效的，失去這批人的支持，績效也是無法實行的。

另一類人員就是基層員工，也需要給予相應(yīng)的培訓(xùn)，改變他們固有的舊觀念，績效并不是扣大家的工資，而是幫助員工提高業(yè)績，把工作做的更好，提高能力，也能獲得更好的工資收入的。實施培訓(xùn)，不能保證所有員工能接受，至少哪些努力的、想做事的員工會接受的。你可能會問？哪些還不接受績效考核的員工怎么辦？很簡單，這些人將在以后實施績效管理的過程中，大浪淘沙，慢慢被淘汰掉，你就不用擔心該淘汰掉誰而苦惱！

另外也要多和基層員工溝通，多了解員工的想法和顧慮，可現(xiàn)實是很多公司在推行績效的時候，根本不去征求基層的意見，連一個起碼的民意調(diào)查也不做，就直接把指標分給員工，要員工去完成N個指標，還有的公司更奇葩，搞績效管理就像做賊一樣，什么都保密，不讓員工知道，幾個人在一個小屋內(nèi)，就把績效的考核指標、達成要求等等都弄了出來，直接發(fā)給各部門執(zhí)行，很多人都不知道是什么東西，這樣做績效可能做好嗎？

績效管理不是單方面的公司考核員工，去控制員工，要員工被動接受?，F(xiàn)代意義上的績效管理實際就是雙方達成的一種心靈契約，彼此遵守，員工是一種自覺的行為，自然積極性就很高。既然是契約，就是雙方協(xié)商一致的結(jié)果，如果沒有給員工基本的尊重，員工會從心底里抵制的，這樣的績效本身就是不公平的，也是達不到績效管理的效果。

培訓(xùn)的過程中，也要把公司的戰(zhàn)略、目標等進行宣揚，一個清晰的奮斗目標，會指引績效管理的方向，保證績效管理的有“根”可依。為公司和員工的工作指明方向，激勵員工和公司不斷成長，從而使得公司和員工的目標都能得以實現(xiàn)。

二、OKR與KPI的整合運用

OKR表示Objectives and Key Results，即目標和關(guān)鍵成果，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。員工首先要制定一個目標，然后設(shè)定一系列“主要結(jié)果”，可以用來衡量是否已經(jīng)實現(xiàn)目標。目標關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定要明確，具有可量測性。

KPI表示Key Performance Indicators，即關(guān)鍵績效指標，是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現(xiàn)程度的重要指標體系，也是企業(yè)績效管理過程中一個實用而且有效的工具，更是績效管理實現(xiàn)過程中的一個重要內(nèi)容。KPI的本質(zhì)是一種管理工具，它主要是從結(jié)果上來考察績效，不關(guān)注過程，一切用指標來說話。

KPI考核的本質(zhì)是“要我做的事”，OKR考核的本質(zhì)是“我要做的事”，二者都強調(diào)有目標，同時也需要有執(zhí)行力。OKR的思路是先制定目標，然后明確目標的結(jié)果，再對結(jié)果進行量化，最后考核完成情況。KPI的思路也是先確定組織目標，然后對組織目標進行分解直到個人目標，然后對個人目標進行量化。

首先，在月度考核中，采用了員工月度工作計劃考核與管理的形式，它是對年度績效考核的補充，考核的內(nèi)容主要集中在月度工作計劃上。其既是傳統(tǒng)工作計劃管理的延伸，能確保月度工作計劃的科學(xué)性，月度工作總結(jié)的針對性和月度考核的客觀性，促進企業(yè)經(jīng)營管理效率和效益的提升；也是績效管理中以過程行為與管理性指標，保證和促進年度結(jié)果性指標達成的有效方法。

第二，在月度工作計劃的內(nèi)容上，整合KPI與OKR（或稱為主要工作計劃事項）的內(nèi)容，如下表所示：對于員工每月重復(fù)性的工作內(nèi)容一般以KPI的形式來體現(xiàn)，設(shè)定相應(yīng)關(guān)鍵績效指標的名稱、配分、指標值、評估標準等進行考核，強調(diào)用考核量化結(jié)果來說話；而對于每月變化的工作目標（O）及其期望達到的關(guān)鍵結(jié)果（KR），則體現(xiàn)在主要工作計劃事項（OKR）欄中，同樣也設(shè)定相應(yīng)的配分，對于期望達到的關(guān)鍵性目標，則要求說明“何時？做成何樣？達成何成果？”，要求可衡量化（量化、或行為錨定化）。在這張月度工作計劃中，OKR部分不僅對與當月期望達到的過程性、行為性的目標與關(guān)鍵結(jié)果進行了明確定義，而且對KPI指標的達成提供了有力的支撐。通過這種形式，形成了對KPI與OKI的整合運用。

第三，在月度工作計劃考核與管理中，輔導(dǎo)企業(yè)采用績效會審的形式來強化績效管理的效果。績效會審的真正目的在于：1.建立績效體系落地運行機制，將績效管理融入企業(yè)日常管理中；2.切實提升各層級管理者的績效管理能力；3.形成建設(shè)性地質(zhì)疑、反思，共同關(guān)注企業(yè)整體目標的績效文化。

四、做好職務(wù)分析

開始推行企業(yè)的績效管理之前還有一個必不可少的工作就是職務(wù)分析，制定職務(wù)說明書。很多中小企業(yè)里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述，從網(wǎng)上當來的，沒有實際用途。職務(wù)分析是績效體系推行的重要基礎(chǔ)，只有通過職務(wù)分析，確定了職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，并據(jù)此制定對這個職位進行評估的關(guān)鍵績效指標，才能按照這些關(guān)鍵績效指標確定對該職位任職者進行評估的績效標準。此外，采取什么樣的方式進行績效評估是進行績效管理準備工作時所需要解決的一個重要問題，由誰進行評估、評估的周期是多長、績效信息如何收集等問題，都與職位的類型密切相關(guān)。因此，績效體系中的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務(wù)說明書得來的，所以，實施績效管理必須首先制定職務(wù)說明書，必須針對每個員工的工作進行認真細致的分析。

在績效體系推行前，這些問題必須先做好準備，宣傳績效理念，做好分析，收集好相關(guān)數(shù)據(jù)，為績效體系的實施打好基礎(chǔ)。還是這句話，“不是行動前沒有計劃，而是缺少計劃前的行動”，計劃前的準備工作是必要的。中小企業(yè)也要結(jié)合企業(yè)實際，從企業(yè)自身情況出發(fā)，做出適合企業(yè)自身的績效體系。

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