鐵嶺銀行股份有限公司 張松

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中小商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實踐與策略選擇
——基于價值鏈分析法視角

鐵嶺銀行股份有限公司 張松

摘 要：當(dāng)前，宏觀經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)化，金融利率市場化改革幾近完成，人民幣加入SDR，向國際化邁出了重要的一步，民營銀行牌照發(fā)放破冰試航，銀行機(jī)構(gòu)新業(yè)態(tài)層出不窮。在快速發(fā)展的同時，部分中小銀行機(jī)構(gòu)仍處于改革發(fā)展的過程中，面臨利差收窄、品牌影響低、風(fēng)險管控能力有限、金融創(chuàng)新乏力等劣勢，在管理體制和運行機(jī)制方面與先進(jìn)的銀行機(jī)構(gòu)相比較，仍存在很大差距，難以形成核心競爭力。

關(guān)鍵詞：中小商業(yè)銀行 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 實踐 策略

本文從價值鏈分析法視角出發(fā)，論述其與核心競爭力、流程再具差異化占有市場而贏得競爭優(yōu)勢的。由此引申，可以映射出銀行造之間的關(guān)系，并提出切實可行的實踐方法，以期在資產(chǎn)運用質(zhì)量機(jī)構(gòu)經(jīng)營活動的基本分類體系。效率、風(fēng)險管控能力提升、增強(qiáng)市場滲透能力方面獲得有別于其他

目前，該理論已被廣泛應(yīng)用到企業(yè)比較競爭優(yōu)勢分析中，成為銀行的核心競爭力。找尋競爭優(yōu)勢資源的工具。

1 價值鏈分析法是實現(xiàn)銀行機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理論工具

“價值鏈”最早于1985年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特在其著作《競爭優(yōu)勢》中提出的。書中在分析了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一系列活動后，認(rèn)為這些互不相同但有互相聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個完整的創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，形象地被稱為價值鏈。

該理論將機(jī)構(gòu)的運作過程劃分為兩個密切聯(lián)系的價值活動：基本活動和支持性活動。其中基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等。支持性活動涉及人力資源使用、財務(wù)、規(guī)劃、研究與開發(fā)等；基本活動和支持性活動共同構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。組織機(jī)構(gòu)正是通過在這些重要的價值活動中表現(xiàn)得比競爭對手成本更低或更

2 流程再造是塑造核心競爭力的重要抓手

不管是哪種金融創(chuàng)新，都是銀行機(jī)構(gòu)這一特殊企業(yè)價值鏈上基本活動的創(chuàng)新，而流程作為產(chǎn)出金融服務(wù)和產(chǎn)品活動的承載系統(tǒng)，成為銀行機(jī)構(gòu)獨特的“價值鏈”。因此，基于價值鏈對商業(yè)銀行核心競爭力進(jìn)行分析是很有必要的。

由于商業(yè)銀行所處宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律法規(guī)制度環(huán)境的一致性，經(jīng)營屬性的本質(zhì)相同，銀行間的差別存在于各自相異的生產(chǎn)和提供金融服務(wù)的業(yè)務(wù)流程。相關(guān)文獻(xiàn)研究亦得出：“并不是價值鏈上的所有要素都影響核心競爭力，而是每個銀行的價值鏈上都存在著不同的產(chǎn)生核心競爭力的因素。”流程由此成為建立比較競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值、形成核心競爭力的重要因素。

由此，流程再造作為變革手段，成為塑造核心競爭力的重要抓手。

3 提升核心競爭力是基于現(xiàn)實經(jīng)營環(huán)境、條件的根本目的

當(dāng)前，銀行業(yè)體系越發(fā)完善、便捷，市場化程度越高，一些中小型銀行機(jī)構(gòu)短板暴露得也越發(fā)明顯。特別是當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)、支付結(jié)算市場逐步放開、非銀行機(jī)構(gòu)參與者的介入，侵占了相當(dāng)一部分金融資產(chǎn)的同時顯示出強(qiáng)勁的滲透勢頭，使得銀行機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的市場份額受到嚴(yán)重威脅，為保持增長市場份額、賺取利潤來提升核心競爭力已成為國內(nèi)銀行業(yè)，特別是中小型銀行機(jī)構(gòu)的重大課題。

邁克爾·波特認(rèn)為：“核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的獨特的資源和能力?！逼渚哂袃r值性、延展性、獨特性、累積性以及難以模仿等特征。

價值鏈的全面管理是在市場競爭中占得先機(jī)，形成核心競爭力的重要前提。通過對價值鏈的分析管理可以實現(xiàn)化繁為簡，降低成本承擔(dān)。從價值鏈分析入手構(gòu)建區(qū)別于其他銀行的核心競爭力，提高為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品的能力，進(jìn)而擴(kuò)大市場份額增加利潤是基于現(xiàn)狀的根本目的。

4 中小型銀行機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實踐與策略選擇

4.1 以金融創(chuàng)新引領(lǐng)核心競爭力提升

搭建以客戶為中心的管理模式，以單個客戶為單位，應(yīng)用管理信息系統(tǒng)，探索對同質(zhì)同類客戶的類型劃分以及信用評級評價體系。對于準(zhǔn)入條件內(nèi)的業(yè)務(wù)需求實行簡化操作，替代原有的審批程序。

對于授信類業(yè)務(wù)，可以采集客戶基本信息、財務(wù)信息、經(jīng)營信息以及歷史征信情況后自建類似客戶信用評級信息庫，給出初步的評價結(jié)論，并據(jù)此逐一核定授信額度、附條件的額度區(qū)間、準(zhǔn)許受理業(yè)務(wù)范圍等。以此取代貸前諸多工序環(huán)節(jié)。審批流程重點則放在對債項的評價環(huán)節(jié)。

對于存款類、支付結(jié)算類、代理業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)、同業(yè)業(yè)務(wù)等則以業(yè)務(wù)執(zhí)行作為主線，進(jìn)一步劃定各業(yè)務(wù)線條上崗位角色的工作職責(zé)，從“全流程化”視角整體設(shè)計服務(wù)流程，進(jìn)一步提質(zhì)增效。

4.2 注重發(fā)展機(jī)制建設(shè)，精簡整合業(yè)務(wù)流程

對于信貸業(yè)務(wù)，要減少不必要的審查環(huán)節(jié)。對于中小型銀行可以試營專營授信業(yè)務(wù)的網(wǎng)點類型。該類型網(wǎng)點在總行授權(quán)范圍內(nèi)開展授信類業(yè)務(wù)，推行“本級多層”審批制，形成總行統(tǒng)籌，各專營網(wǎng)點各負(fù)其責(zé)。將過去的建制系統(tǒng)內(nèi)逐層審批轉(zhuǎn)變該類型網(wǎng)點的“本級審批”，減少層級，省去了無實際意義的重復(fù)審查，提高了商業(yè)銀行的信貸審批效率和對市場的反應(yīng)速度。

推行客戶經(jīng)理制這一經(jīng)營管理模式，培養(yǎng)綜合服務(wù)專員——客戶經(jīng)理。統(tǒng)一交客戶經(jīng)理開展推介營銷，由客戶經(jīng)理向客戶提供營銷、辦結(jié)、后續(xù)管理等系列環(huán)節(jié)?？蛻艚?jīng)理制度安排方面可以試行項目牽頭人、營銷團(tuán)隊、AB角等各種營銷形式。推行大營銷理念，在全行范圍內(nèi)建立營銷機(jī)制，囊括基本業(yè)務(wù)活動部門和保障支持性業(yè)務(wù)部門，協(xié)調(diào)銀行各部門資源，形成以客戶為中心、以縱向業(yè)務(wù)聯(lián)動的模式，提高業(yè)務(wù)的運作效率。

4.3 實行非增值業(yè)務(wù)外包

從價值鏈入手分析，集中精力于形成核心競爭能力且增值的核心業(yè)務(wù)流程，將簡單勞動密集型的、低附加值的、不再能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢的業(yè)務(wù)流程，以及一些信息科技開發(fā)項目在許可的情況下外包出去，利用外部優(yōu)質(zhì)資源來承擔(dān)這些工作，使銀行機(jī)構(gòu)能集中優(yōu)勢資源，集中于核心增值業(yè)務(wù)流程，以提高商業(yè)銀行的核心競爭能力。

4.4 從核心業(yè)務(wù)活動入手，增強(qiáng)銀行機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理能力

資產(chǎn)負(fù)債類業(yè)務(wù)是銀行機(jī)構(gòu)價值鏈中最基本的業(yè)務(wù)活動，也是銀行經(jīng)營三性原則最直接的體現(xiàn)，依托業(yè)界成熟的信息科技應(yīng)用系統(tǒng)來管理資產(chǎn)負(fù)債，統(tǒng)籌流動性管理、利率定價機(jī)制管理，引入標(biāo)桿瞄準(zhǔn)技術(shù)設(shè)定參數(shù)。

努力開發(fā)新的金融產(chǎn)品，保持體系內(nèi)的流動性適度充裕，爭取建設(shè)寬泛的收入來源渠道；開展存款市場多元化業(yè)務(wù)營銷，增強(qiáng)負(fù)債類業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。從而提升主動調(diào)節(jié)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)比例的能力，達(dá)到改善經(jīng)營指標(biāo)，優(yōu)化銀行資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，使其得到合理化配置的目的。

4.5 面向行業(yè)市場化，提高風(fēng)險管理控制能力

在行業(yè)市場化條件下，銀行機(jī)構(gòu)利潤將面臨由行業(yè)競爭、經(jīng)濟(jì)周期波動、地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、監(jiān)管約束等帶來的巨大不確定性，加之中小型銀行風(fēng)險分散能力差，抗風(fēng)險能力較弱，迫于經(jīng)營壓力勢必會在高風(fēng)險領(lǐng)域配置資產(chǎn)。因此，中小型銀行必須高度重視研究風(fēng)險的本質(zhì)內(nèi)涵，系列監(jiān)管指標(biāo)，結(jié)合自身階段性的經(jīng)營定位，轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理指標(biāo)。不斷創(chuàng)新和優(yōu)化風(fēng)險管理制度體系和運行機(jī)制，逐步實現(xiàn)風(fēng)險管理方法向數(shù)量化、系統(tǒng)化、精細(xì)化的轉(zhuǎn)變。

4.5.1 適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，強(qiáng)化風(fēng)險管理的戰(zhàn)略地位

某種意義上，銀行的風(fēng)險管理問題本身就是個戰(zhàn)略問題，無論是短期，還是長期的戰(zhàn)略都是風(fēng)險偏好選擇而已。特別是當(dāng)前銀行業(yè)步入轉(zhuǎn)軌期，能否依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，準(zhǔn)確地判斷所處經(jīng)濟(jì)周期階段，合理取舍規(guī)模效應(yīng)與經(jīng)濟(jì)效益、業(yè)務(wù)領(lǐng)域與風(fēng)險控制，及時修正自身的發(fā)展戰(zhàn)略，直接關(guān)乎銀行的生死存亡。

4.5.2 做好整體設(shè)計，切實增強(qiáng)風(fēng)險管控的整體協(xié)調(diào)性

充分發(fā)揮利益相關(guān)者的戰(zhàn)略協(xié)同作用。不斷完善“三會一層”的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行能力。從“三會一層”構(gòu)成成員入手，強(qiáng)化獨立董事和外部監(jiān)事作用，提升董事、監(jiān)事和高級管理人員戰(zhàn)略決策和風(fēng)險認(rèn)識控制力，確保銀行構(gòu)建與規(guī)模、業(yè)務(wù)相適應(yīng)的風(fēng)險管理架構(gòu)與制度；要兼顧投資者、經(jīng)營主體、監(jiān)管方面的評價體系，發(fā)揮考核指標(biāo)導(dǎo)向作用，確?？己酥笜?biāo)導(dǎo)向與戰(zhàn)略規(guī)劃方向相一致。

4.5.3 豐富風(fēng)險管理工具，強(qiáng)化產(chǎn)品定價能力

將風(fēng)險管理工具手段的重視提升到新的高度，建立健全信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險指標(biāo)管理體系。

加快建設(shè)涵蓋內(nèi)部資轉(zhuǎn)移定價（FTP）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、經(jīng)風(fēng)險調(diào)整的資本收益率（RAROC）、成本分?jǐn)偟软椖康墓芾頃嬻w系，為強(qiáng)化產(chǎn)品定價能力奠定堅實的基礎(chǔ)。資產(chǎn)端定價要覆蓋資本成本、資金成本、風(fēng)險成本、經(jīng)營成本等。負(fù)債端定價要綜合考慮業(yè)務(wù)屬性、資金供需、市場競爭、客戶綜合貢獻(xiàn)度等因素，制定個性化的定價方案。

參考文獻(xiàn)

［1］ 王修華，任衛(wèi).我國中小商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略研究［J］.金融經(jīng)濟(jì)（理論版），2004.

［2］ 孫宗寬.中國中小商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略研究［D］.西北農(nóng)林科技大學(xué)，2013.

中圖分類號：F832

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298（2016）05（b）-071-02