汪小金

項目團隊是項目發(fā)起人專為實施某個特定項目而組建的臨時性團隊。它隨項目啟動而成立，項目結束而解散。項目經理作為團隊成員之一，既是團隊的領導者，又是團隊的管理者。作為領導者，他負責制定項目目標并帶領團隊朝目標前進。作為管理者，他負責用各種工作規(guī)則和激勵手段，協調成員的工作行為，確保其工作行為有利于項目目標的實現。項目經理必須努力建設一個“目標明確盡全力，精誠團結無抱怨，直面逆境不放棄”的優(yōu)秀團隊，依靠團隊完成頗具挑戰(zhàn)性的項目任務。

善始善終的團隊建設

項目團隊的臨時性，決定了項目經理必須重視團隊建設的善始善終。他既要高效地組建團隊，組織成員完成項目任務；又要高效地遣散團隊，為以后項目的團隊合作奠定良好基礎。鑒于過去對團隊的組建和遣散重視不夠，這里特別討論一下這兩點。

團隊的組建包括挑選合適者加入團隊、召開團隊啟動會議和明確團隊目標及規(guī)則。既然項目是跨專業(yè)的工作，就必須注意挑選多種多樣、易于互補的人員加入團隊。應該制定用于挑選人員的多種標準，如經驗、知識、專業(yè)、態(tài)度、性格、可用性，選擇綜合較優(yōu)又各具特點的人員。由這些人員組成的高多樣性的項目團隊，就能夠通過優(yōu)勢互補形成團隊活力。

召開團隊啟動會議，是一件重要的工作。啟動會議可長可短，無論長短，啟動會議都要達到以下三個目的：①讓每個成員相互認識并有基本了解，②討論明確團隊的工作目標，③討論確定團隊的工作規(guī)則。成員之間的基本了解，是團隊合作的基礎。明確的工作目標，是團隊合作的動力。團隊的工作規(guī)則，則是團隊合作的行為規(guī)范。

團隊的遣散包括開展認可和獎勵、引導成員總結經驗教訓和舉行團隊解散儀式。與團隊組建相比，團隊遣散是一個被嚴重忽視的方面。在不少項目上，團隊遣散甚至是不了了之的，沒有任何正式程序。如果說召開啟動會議是第一次團隊建設活動，那么舉行解散儀式就是最后一次且不可或缺的團隊建設活動。通過解散儀式，讓成員對本項目的工作畫上一個圓滿的句號。這特別有利于他們在以后的項目上做得更好。

特別需要強調的是，團隊的組建不應局限于項目開始時，遣散也不應局限于項目結束時。在整個項目生命周期的各個階段，只要有新成員加入團隊，就必須開展相應的組建活動；只要有老成員離開，就必須開展相應的遣散活動。千萬別讓新成員無聲無息地加入團隊，也千萬別讓老成員無聲無息地離開團隊。每一次歡迎新成員或歡送老成員，都是一次極好的團隊建設活動。

以目標為導向的團隊建設

項目管理非常強調以目標為導向，即必須做出所要求的成果。因而，項目團隊也要以目標為導向，項目團隊存在的價值就是實現項目目標。如果沒有共同的目標，任何一群人都只是烏合之眾，而不是真正的團隊。項目團隊不僅要有共同目標，而且這個目標所代表的團隊利益會明顯地高于每個成員的個人利益。一旦目標實現了，團隊利益就能實現，每個成員都能獲得比各自追求個人利益所能獲得的更大利益。共同目標無疑是激勵團隊合作的關鍵因素。

項目目標包括從高到低的三個層面：一個項目愿景、四大項目要求、多種績效指標。項目愿景是項目最終要取得的成果以及項目對利益相關方的重要意義。項目發(fā)起人通常會在啟動項目時發(fā)布一份項目愿景，說明他為什么要做本項目。該愿景通常不包括項目對團隊成員的意義，對團隊成員起不到激勵作用。因此，項目經理必須以這份項目愿景為基礎，組織團隊討論，在項目愿景中增加一條與團隊成員密切相關的內容，使每位成員都能理解項目對自己的重要意義。

四大項目要求是對項目愿景的具體化，是指項目必須在規(guī)定的范圍、進度、成本和質量要求之下完成。本著對發(fā)起人、高管人員和項目團隊高度負責的精神，項目經理必須引導發(fā)起人和高管人員為項目制訂既有挑戰(zhàn)又現實可行的項目要求。這四大要求不僅必須是相互協調的，而且必須有優(yōu)先級排序。必須防止發(fā)起人和高管人員把這四個要求都定為第一重要。如果都是第一重要，項目團隊將來就無法在必要時做出合理取舍。類似于“安全第一、質量第一”的口號，起不到指導行動的作用。反而是“安全第一、質量第二、進度第三”的口號更具實際指導意義。

多種績效指標是對項目要求的具體化，對激勵團隊成員的日常行為有更直接的作用。各種績效指標必須相互支持，相互制衡，構成一個完整的指標體系；必須按項目階段設立，滿足動態(tài)考核的需要；必須按項目部位設立，滿足分部位考核的需要；必須按小組甚至個人設立，滿足成員業(yè)績考核的要求。項目經理必須組織團隊成員共同討論，制訂合理的業(yè)績考核指標體系。

用規(guī)則做保證的團隊建設

一群人要形成一個真正的團隊，就必須有共同的工作規(guī)則。項目經理必須用共同的工作規(guī)則來保證團隊成員的行為協調一致，有利于項目目標的實現。工作規(guī)則又包括有形規(guī)則和無形規(guī)則。

有形規(guī)則是正式頒布的書面規(guī)則，是顯規(guī)則；無形規(guī)則是成員共享的團隊文化，是潛規(guī)則。項目經理要領導團隊去了解所在組織的規(guī)章制度和組織文化，并結合項目團隊的具體情況制定出本團隊的有形規(guī)則和無形規(guī)則。

有形規(guī)則主要由工作流程和行為規(guī)范構成。工作流程相當于鐵軌，確保車輛始終沿既定軌道前進。有了成熟的工作流程，成功就不是主要取決于成員個人，而是主要取決于工作流程。即便是能力較差的成員，也能依靠流程把事情做到八九不離十的程度。當然，這并不是說團隊成員就不必創(chuàng)造性地工作了。除了嚴格遵守流程以外，團隊成員還必須發(fā)現和糾正流程的偏離，靈活開展流程未覆蓋的工作，以及提出對流程的改進建議。這些都需要程度不等的創(chuàng)造性。

行為規(guī)范則是團隊成員在項目經理的帶領下共同制訂的，關于必須和不得采取什么行為的書面準則，例如必須按時上班，必須穿統一制服上班，不得在上班時間應用微信聊天。其中，也應該在“必須”和“不得”之間留出較大的空間，允許團隊成員自由發(fā)揮。如果規(guī)定得太死板，項目團隊就很難有足夠的創(chuàng)造力。通常，在團隊啟動會議上就要討論制訂基本行為規(guī)范。

無形規(guī)則主要由協同合作文化和沖突解決文化組成。文化既是有形規(guī)則在團隊成員心中的內在化，又為有形規(guī)則的執(zhí)行提供不可或缺的氛圍。有形規(guī)則與無形規(guī)則應該至少沒有矛盾，一旦存在矛盾往往就是無形規(guī)則取勝。如果項目經理發(fā)現某個書面規(guī)定推行不下去，那很可能是因為它不符合團隊文化中的某條潛規(guī)則。項目經理必須帶領團隊建立和維護協同合作的文化，使跨專業(yè)跨部門的協同合作成為每一個成員的自覺行動。如果不與別人合作，成員就會內心不安。只有到了這種程度，才算是建立了協同合作的團隊文化。

一個真正的團隊必須有大量建設性的沖突。項目經理要鼓勵成員為實現項目目標去創(chuàng)造和解決沖突，要鼓勵成員以對事不對人的態(tài)度把每一個沖突都變成建設性沖突，要鼓勵成員每解決一個沖突就使團隊有更大活力。在一個有共同的項目目標、工作流程和行為規(guī)范的團隊中，項目經理只需稍加引導，就能與成員一起建立有效的沖突解決文化。在一個有活力的團隊中，沖突是必然且必需的，成員善于通過解決沖突來持續(xù)改進、實現目標。

用認可與獎勵做支持的團隊建設

項目經理必須在項目團隊中開展有效的認可與獎勵，以便把成員的個人利益與團隊的集體利益協調起來，把成員的自愿行動與團隊的所需行動協調起來，把成員的個人目標與項目的整體目標協調起來。項目目標的實現和工作規(guī)則的落實，都需要來自認可與獎勵制度的強力支持。認可與獎勵制度的設計，必須既有針對項目目標的部分，又有針對工作規(guī)則的部分。

應該把隨時認可和間隔獎勵結合使用。對團隊成員的優(yōu)良行為和業(yè)績，應該即時給予認可。哪怕只是口頭贊揚，也能起到很好的激勵作用。比認可更高層次的獎勵，則不可能隨時進行，只能定期或不定期的間隔進行。獎勵必須經常開展，不能只在階段結束或整個項目結束時才做。

應該把計劃獎勵和意外獎勵結合使用。既要按事先制訂的獎勵計劃開展獎勵，又要在適當的時機開展成員意想不到的獎勵。對于計劃獎勵，絕不能食言，必須如期兌現。對于意外獎勵，絕不能有規(guī)律，必須是意外驚喜。計劃獎勵用于滿足成員的預期，意外獎勵用于讓成員感動。

應該把正式獎勵和非正式獎勵結合使用。正式獎勵是以組織或團隊的名義正式授予的，非正式獎勵則是由團隊成員個人自愿授予的，通常是賀卡或小紀念品。例如，筆者2001年獲（美）項目管理協會（PMI）的研究生論文獎之后，維多利亞大學主管研究的副校長代表學校給筆者發(fā)了賀信，筆者的導師專門給筆者寫了一張私人賀卡。前者是正式獎勵，后者是非正式獎勵。

應該把個人獎勵和集體獎勵結合使用。既要針對個人的優(yōu)良行為和業(yè)績開展獎勵，又要針對小組或部門的優(yōu)良合作和業(yè)績開展獎勵。這兩種獎勵關注的重點不同。個人獎勵關注單個個人的工作能力、行為和業(yè)績。集體獎勵關注個人之間的合作以及所取得的合作成果。

應該把單項獎勵和綜合獎勵結合使用。應該多設單項獎，少設綜合獎。各種單項獎能夠激勵每位成員發(fā)揮自己的優(yōu)勢。單項獎的數量應該多到這樣的程度，以至于大部分成員都有機會獲得至少一個單項獎。綜合獎的要求比較高，可以在項目階段或整個項目結束時對少數成員授予綜合獎。由于項目管理主要是橫向式而非縱向式管理，項目團隊中應該采用并列式而非等級式獎勵結構。應該并列提供多種多樣的單項獎，不僅每個獎的得主少（如只有1名），而且每個獎都不分等級（不設一等獎、二等獎、三等獎）。即便是數量不多的綜合獎，也應該得主少且不分等級。等級式獎勵結構的一個嚴重缺點就是，相比一等獎得主，二等獎得主仍是輸家。這就不利于團隊合作。

應該把金錢獎勵和精神獎勵結合使用。每個人都需要金錢，但又不只是需要金錢。在溫飽無憂之后，越是優(yōu)秀的人，就越關注金錢之外的精神享受。獎勵本來就是用來激勵優(yōu)秀者更加優(yōu)秀的，所以必須以金錢獎勵為輔，以精神獎勵為主。根據雙因素激勵理論，金錢屬于保健因子而非激勵因子。如果金錢給少了，成員會不滿意。如果金錢給足了，成員只會沒有不滿意，而仍然不會滿意。金錢獎勵只有在這兩種情況下，才會變成激勵因子：一是提供出乎成員預料的大金額獎勵，二是獎勵金額不斷增加。顯然，這兩種情況都是不現實的。因此，千萬別把金錢當激勵因子使用！項目團隊應該在用金錢消除成員的不滿意感之后，特別注意用精神獎勵來創(chuàng)造成員的滿意感。

綜上所述，善始善終、以目標為導向、用規(guī)則做保證，以及用認可與獎勵做支持，就是項目經理用于建設高效團隊的四大法寶（見圖1）。作為臨時性團隊的領導者、管理者和參與者，他必須確保團隊建設的善始善終，必須高瞻遠矚地領導團隊制訂現實可行的項目目標，必須嚴格規(guī)范地用工作規(guī)則來管理整個團隊，必須及時多樣地通過認可與獎勵來激勵團隊成員遵守工作規(guī)則和實現項目目標。

除了上述四大法寶，項目經理還必須擁有良好的心態(tài)，擺正自己在項目團隊中的位置。項目經理必須置身于團隊之中，把自己看作團隊一員，真誠實在地與其他成員打交道，而非居高臨下地監(jiān)管其他成員。成功的項目團隊建設，離不開項目經理，更離不開全體團隊成員！