王錫巖

溝通是為了一個目標(biāo)將信息、思想或情感在個人或組織間傳遞，并努力實現(xiàn)共同結(jié)果的過程。溝通是組織的生命線，傳遞組織的發(fā)展方向、期望、過程、產(chǎn)物和態(tài)度。對于我國大型國際工程承包商而言，更是如此。由于其利益相關(guān)方多，團(tuán)隊成員與合作伙伴來自不同的國家，具有不同的文化背景，以及由此帶來的思維方式、行為習(xí)慣等方面的差異，為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、項目目標(biāo)，需要溝通的問題就很多且比較復(fù)雜。如果沒有很好的跨文化溝通，企業(yè)將很難持續(xù)健康發(fā)展，項目將很難成功。

跨文化溝通

當(dāng)溝通的雙方不屬于同一文化背景時，跨文化溝通就出現(xiàn)了。文化及其相關(guān)因素作為影響溝通效果、溝通質(zhì)量、溝通成本的重要方面，影響著溝通的每一個環(huán)節(jié)。當(dāng)信息發(fā)送者形成發(fā)送信息的意圖并編碼要發(fā)送的信息時，這個信息的編碼就包含了信息發(fā)送者所處文化背景的烙印；當(dāng)這一信息被接收者收到，就會在接收者所成長的另一種文化背景下解碼，解碼文化的影響變成了信息的一部分，信息發(fā)送者所傳遞的原始信息的內(nèi)容就可能被修改。同時，由于文化的差異，信息發(fā)送者與信息接收者的溝通行為在思想和內(nèi)容上也會有較大差異。這些改變或差異都會給溝通的質(zhì)量、溝通的效率帶來較大的影響。

在以往的文化測量研究中，不同文化在文化現(xiàn)實、文化價值觀上的差異，可以測量出他們之間的文化距離。文化現(xiàn)實距離與文化價值觀距離主要分為四種情況，即理想型、可發(fā)展型、隱患型、難以調(diào)和型。

理想型的文化現(xiàn)實距離與文化價值觀距離均小，最容易溝通與合作；可發(fā)展型文化現(xiàn)實距離大、文化價值觀距離小，但經(jīng)過交流與磨合可以實現(xiàn)有效溝通；隱患型文化現(xiàn)實距離小、文化價值觀距離大，短期溝通順暢，實際上卻隱藏著不宜察覺的分歧；難以調(diào)和型的文化現(xiàn)實距離與文化價值觀距離均大，溝通難度大。現(xiàn)實工作中，通過加強(qiáng)溝通、縮短文化現(xiàn)實距離，培育具有雙方或多方優(yōu)秀文化基因的新的企業(yè)價值觀、縮小文化價值觀距離，來提高跨文化溝通的效果與質(zhì)量。

加拿大皇家學(xué)會院士董林雪英博士在20世紀(jì)末提出了跨文化溝通的四種可能結(jié)果，即文化融合、文化邊緣化、文化分隔、文化同化。

文化融合是把兩種或多種文化的精髓，在同一企業(yè)文化的背景下融合起來，形成包含兩種或多種文化優(yōu)秀因子的、適應(yīng)企業(yè)國際化發(fā)展的、新的企業(yè)文化。在企業(yè)國際化發(fā)展的過程中，最佳的跨文化溝通的結(jié)果就是文化融合。

文化邊緣化是指來自少數(shù)文化的成員既不被鼓勵保留自己的文化準(zhǔn)則，也不被接納加入主流文化。這是最無效的跨文化管理的結(jié)果。如果長此下去，對企業(yè)的國際化發(fā)展將帶來較大的負(fù)面影響。在企業(yè)國際化的過程中，要盡量避免文化邊緣化現(xiàn)象的長期存在。

文化同化是指少數(shù)文化的成員單方面迎合主流文化；文化分隔是指少數(shù)文化的成員與主流文化保持距離。這兩種文化溝通的結(jié)果都不是理想的結(jié)果，對企業(yè)的國際化發(fā)展都有負(fù)面的影響。在我國大型企業(yè)或集團(tuán)國際化的過程中，這種結(jié)果最好是暫時的。要通過各種有效的措施來改進(jìn)跨文化溝通的效果，使跨文化溝通的結(jié)果向文化融合方向發(fā)展。

影響跨文化溝通的利益相關(guān)方

當(dāng)前，我國大型國際工程承包商的組織結(jié)構(gòu)一般為事業(yè)部制。一系列海外項目的運(yùn)作構(gòu)成了其經(jīng)營業(yè)務(wù)的全部或主要部分，海外工程項目的運(yùn)作是企業(yè)經(jīng)營的核心，因此下面的探討都以海外工程項目為核心來展開。影響我國大型國際工程承包商跨文化溝通的利益相關(guān)方主要包括內(nèi)部利益相關(guān)方和外部利益相關(guān)方。

主要的內(nèi)部利益相關(guān)方

（1）集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層擁有公司重大海外工程項目的決策權(quán)以及公司資源配置權(quán)。因此從項目的跟蹤、策劃、投標(biāo)到建設(shè)、運(yùn)營、服務(wù)的每一個重大里程碑，都得向公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行報告、溝通，以便獲得公司高層的支持。

（2）集團(tuán)公司層面的職能部門。公司層面一般有戰(zhàn)略、財務(wù)、投資、人力資源、經(jīng)營、法律等職能部門，分別掌握著不同的資源，這些資源的配置對大型國際工程項目的成敗具有重要作用。因此，必須按照公司的分級權(quán)限，在項目運(yùn)作與建設(shè)的不同階段向有關(guān)公司職能部門報告、溝通，以便獲得支持。

（3）集團(tuán)公司下屬的專業(yè)公司。對于一些特大型國際工程承包企業(yè)，它們自身擁有財務(wù)公司、國際遠(yuǎn)洋物流公司、工程機(jī)具租賃公司等支撐開展國際工程項目的專業(yè)公司，在國際工程項目的運(yùn)作和建設(shè)過程中，要與它們及時溝通，以便獲得有力的資源支持。

（4）事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)。一般情況下，對于大型國際工程項目，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)就是項目團(tuán)隊的直接領(lǐng)導(dǎo)，兼任項目經(jīng)理（對于特大型國際工程項目，也有集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)兼任項目經(jīng)理的，但是具體負(fù)責(zé)的執(zhí)行項目經(jīng)理仍是事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)），從項目的策劃開始，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)都要一直參與其中，與項目前線一直保持密切的溝通。

（5）事業(yè)部內(nèi)的職能部門。這些職能部門是項目的直接支持部門，項目團(tuán)隊必須在項目開發(fā)與建設(shè)的全過程，密切與之溝通，并讓他們參與其中，以便獲得更直接、更好的支持。

（6）項目建設(shè)團(tuán)隊成員。雖然項目建設(shè)團(tuán)隊成員來自五湖四海、有不同的文化背景、分別工作在項目建設(shè)的不同崗位上，但是他們是一個有機(jī)的整體。為了項目的順利實施，項目建設(shè)團(tuán)隊成員之間需要溝通的信息很多。在關(guān)鍵環(huán)節(jié)溝通效果的好壞、溝通質(zhì)量的高低，決定著項目的成敗。

主要的外部利益相關(guān)方

（1）我國的政府部門及金融保險機(jī)構(gòu)以及相關(guān)協(xié)會、商會。因為我國的大型國際工程承包項目大部分在發(fā)展中國家或地區(qū)，資金主要靠國內(nèi)的支持，中華人民共和國外交部、中華人民共和國商務(wù)部、中華人民共和國發(fā)展與改革委員會、國家開發(fā)銀行、中國進(jìn)出口銀行、中國出口信用保險公司等部門與機(jī)構(gòu)，以及相關(guān)協(xié)會、商會的支持，是現(xiàn)階段影響我國大型國際工程承包商開展國際工程承包業(yè)務(wù)的最關(guān)鍵因素。

（2）國際銀團(tuán)和國際保險機(jī)構(gòu)。我國也有一小部分國際工程承包項目雖然在發(fā)展中國家或地區(qū)，但利用的是國際銀團(tuán)的貸款；或是在發(fā)達(dá)國家或地區(qū)，利用的是私人資金或國際銀團(tuán)貸款。同時，這些項目也需要國際保險機(jī)構(gòu)的保險。

（3）分包商。一個能在激烈的國際市場競爭中立于不敗之地的大型國際工程承包商，一般都有一項或幾項核心能力，但不可能在國際工程承包全業(yè)務(wù)鏈各個業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)上都具有核心能力。為了保持競爭優(yōu)勢，對于不具有核心競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)要按照市場的原則分包給其他在這方面有競爭優(yōu)勢的分包商，如設(shè)計、運(yùn)輸、材料、設(shè)備、施工等。這些分包商有可能來自具有不同文化背景的國家或地區(qū)。

（4）監(jiān)理、業(yè)主。監(jiān)理工程師（部分來自發(fā)達(dá)國家）與業(yè)主代表，與我們具有不同的文化背景。他們對總承包方的工作成果進(jìn)行全過程的檢驗與審核，在檢驗與審核的過程中，需要進(jìn)行充分的跨文化溝通，只有這樣才能使雙方或多方人員在工作內(nèi)容上達(dá)成一致。

（5）項目所在地的居民、單位。項目所在地或項目經(jīng)過的地區(qū)，項目周邊的居民、單位，在工程實施的過程中，不可避免地將受到不同程度的影響，通過加強(qiáng)與居民、單位的跨文化溝通，宣傳項目對當(dāng)?shù)匕l(fā)展的意義，并采取嚴(yán)格的環(huán)境保護(hù)及文明施工，聘用當(dāng)?shù)厝藛T、采購當(dāng)?shù)匚镔Y等措施，使項目的執(zhí)行能夠獲得當(dāng)?shù)鼐用瘛挝坏恼J(rèn)可，甚至歡迎。

（6）當(dāng)?shù)卣块T。項目所在地的政府機(jī)構(gòu)，如消防局、環(huán)保局、勞動局、質(zhì)監(jiān)局等，對項目的建設(shè)和運(yùn)營有監(jiān)督和管理的責(zé)任。項目團(tuán)隊與這些部門的溝通協(xié)調(diào)至關(guān)重要。對于大型或特大型國際工程承包項目，在項目前期階段，就要與明確有一定權(quán)威、一定級別的當(dāng)?shù)卣賳T作為項目協(xié)調(diào)員，以保證項目團(tuán)隊與政府部門的溝通順暢。

（7）當(dāng)?shù)睾献骰锇?。在大型或特大型項目的策劃階段，為了防范項目在當(dāng)?shù)販贤ǚ矫婵赡艹霈F(xiàn)的風(fēng)險，需要選擇一個在當(dāng)?shù)赜杏绊懙暮献骰锇?，以幫助解決項目在實施過程中可能出現(xiàn)的當(dāng)?shù)貑栴}。與當(dāng)?shù)睾献骰锇榈牧己每缥幕瘻贤?，可以解決我們比較難以解決的問題。

影響跨文化溝通的媒介及其相關(guān)因素

（1）語言。上面講到的跨文化溝通的很多利益相關(guān)方，為了項目的建設(shè)，他們可能使用不同的語言來參與溝通，不同語言的同義轉(zhuǎn)換有很多盲區(qū)，如何把利用一種語言表達(dá)的意思轉(zhuǎn)換為另一種語言并準(zhǔn)確地表達(dá)出來是一個難題。因此在項目共同工作語言選擇上就要求語種盡量少、語言適用面廣、團(tuán)隊成員易于掌握、便于與主要利益相關(guān)方溝通。

（2）工具。在發(fā)達(dá)國家的大型國際工程公司中，最主要的溝通工具就是項目管理知識共享信息系統(tǒng)、項目管理信息系統(tǒng)，這使得公司內(nèi)有一個公共的溝通平臺，分享其他項目和本項目的經(jīng)驗，規(guī)避可能出現(xiàn)的風(fēng)險，用規(guī)范的管理平臺來高效管理國際工程項目，減少管理失誤。而我國的大型國際工程承包企業(yè)在這方面還處于起步階段，需要加倍努力。

（3）標(biāo)準(zhǔn)。對于同一個國際工程項目，不同的利益相關(guān)方認(rèn)為應(yīng)該采取的設(shè)計規(guī)范、工藝規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、材料要求等各不相同，國際上就有美國標(biāo)準(zhǔn)、英國標(biāo)準(zhǔn)、歐洲標(biāo)準(zhǔn)、俄羅斯標(biāo)準(zhǔn)、中國標(biāo)準(zhǔn)等，這在項目開發(fā)階段就應(yīng)該達(dá)成一致，因為不同的標(biāo)準(zhǔn)可能帶來不同的成本與質(zhì)量。統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)是項目下一步實施中溝通的基礎(chǔ)。

（4）法規(guī)。我國的法規(guī)、項目所在國的法規(guī)、其他主要利益相關(guān)方所在國的法規(guī)以及一些國際規(guī)范，是項目建設(shè)過程中溝通的前提。尤其是安全、環(huán)保、用工、進(jìn)出境、金融外匯等方面的法規(guī)對項目建設(shè)有重大的影響，在項目的開發(fā)階段就要溝通清楚，否則不能簽合同。

（5）流程。各主要利益相關(guān)方對相關(guān)事項的審批流程，也是影響項目建設(shè)是否順利的關(guān)鍵。在項目的開發(fā)階段就要溝通清楚，否則會影響項目的進(jìn)度與成本。

（6）政治。我國政府與項目所在國政府的關(guān)系、與其他主要利益相關(guān)方所在國政府的關(guān)系，項目所在國政局的穩(wěn)定性，項目所在國的宗教矛盾等因素也對跨文化溝通是否順暢有重要影響。

（7）其他。在項目所在地充分了解當(dāng)?shù)鼐用瘛挝?、政府的主要訴求，力所能及地為他們解決困難，如捐建道路、橋梁、學(xué)校、醫(yī)院、教堂等，充分尊重當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，都會增加他們對項目團(tuán)隊的信任，創(chuàng)造良好的溝通環(huán)境，促進(jìn)項目建設(shè)的實施。

對于特大型國際工程項目、在熱點(diǎn)地區(qū)的大型國際工程項目或敏感性項目，影響跨文化溝通的主要因素可能還有域外國家或國家集團(tuán)、國際社會的相關(guān)團(tuán)體。為了確保項目的成功，我國大型國際工程承包商必須充分考慮這些因素，做好預(yù)案，強(qiáng)化跨文化溝通的質(zhì)量，提高跨文化溝通的效率。