張文雅

摘 要：伴隨著中國資本市場的發(fā)展，中國企業(yè)無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)都有了較大的發(fā)展。中國企業(yè)海外并購的總體規(guī)模和水平都有了較大的發(fā)展，令中國企業(yè)對未來的經(jīng)濟形勢有了良好憧憬。然而中國企業(yè)的海外并購卻不都是令人放心的，并購后失敗率卻在全球排名較高。

關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展；并購動因；企業(yè)管理

一、企業(yè)并購理論

（一）效率理論。每個企業(yè)與其它企業(yè)之間都有著不同的工作和管理效率。在市場中，高效率的企業(yè)可以通過并購活動接管低效率的企業(yè)。這樣可以提高企業(yè)的社會資源利用率。為社會創(chuàng)造更多的價值。

（二）經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)理論。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)理論主要內(nèi)容是，規(guī)模經(jīng)濟是一定存在與企業(yè)的經(jīng)營活動中的，只不過有些企業(yè)無法靠自身的能力發(fā)展到規(guī)模經(jīng)濟，通過企業(yè)間的縱向并購、橫向并購、或者混合并購，可以使得處在不同發(fā)展階段的企業(yè)間的優(yōu)勢條件結(jié)合在一起，從而到達規(guī)模經(jīng)濟。

（三）多元化經(jīng)營理論。多元化經(jīng)營理論內(nèi)容主要是：企業(yè)可以通過橫向并購或者混合并購實現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營，有利于提高企業(yè)總體價值。它的原因在于以下幾個方面：1、提高員工安全感2、提高人力資源效率3、提高企業(yè)無形資產(chǎn)4、提高企業(yè)舉債能力

二、案例研究

（一）并購概述。2010年7月，C基建集團有限公司牽頭組成了并購財團，以大概58億英鎊成功并購購法國電力集團EDF手中掌握的英國電力網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)100%電力資產(chǎn)。

（二）交易原因。1、英國電力網(wǎng)絡(luò)急需升級，法國電力集團負債累累。英國想提高國家能源消耗中可再生能源的比率，要求法國電力對電力網(wǎng)絡(luò)進行升級，但法國電力集團前期大規(guī)模收購行動使其不堪重負，所以法國電力集團著急出售英國配電業(yè)務(wù)。2、英國良好的政治環(huán)境及發(fā)達的資本市場的吸引。C集團在全球范圍內(nèi)進行投資的一個很重要的考核標準就是被投資方處在政局穩(wěn)定，法律制度完善的國家。其次是看中項目的回報周期與回報率，還有項目的穩(wěn)健性。3、C集團全球版圖的規(guī)劃。從1994年C將英國第一貨柜港Felixstowe納入旗下開始。C集團并購英國的腳步就從未停止。大概是想“抄底”歐洲，布局自己的全球化事業(yè)版圖。

（三）并購的動因。1、占領(lǐng)海外市場。C集團利用海外并購，成功占據(jù)了英國25%的電力銷售市場，比自已在海外一步步設(shè)廠生產(chǎn)要快速得多，同時還解決了技術(shù)以及員工問題，這種好處是不可估量的。2、對于整體利潤的貢獻。在C集團海外并購擴張過后，歐洲的經(jīng)營收入開始對于集團整體盈利做出貢獻，在2010年后，歐洲業(yè)務(wù)收入處于慢慢上升的狀態(tài)，在2014年中期時，對于集團整體貢獻達到了38%。3、分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。在C集團大規(guī)模海外并購后，C集團的業(yè)務(wù)不論是從經(jīng)營范圍上看，還是從地域范圍上看，都有了很大的擴充。業(yè)務(wù)的擴展和地域的擴大都大大降低了集團整體的經(jīng)營風(fēng)險。4、充分利用閑置資金。自由現(xiàn)金流量放置在企業(yè)內(nèi)部并不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，也無法給給股東帶來額外的收益，企業(yè)間的并購活動是降低自由現(xiàn)金流量的主要方式，所以企業(yè)間的并購可以解決企業(yè)的代理問題，降低代理成本，提高企業(yè)價值。

三、對策與建議

（一）準確估值目標公司。對于并購活動是否成功來說，對目標公司估值的正確估值是至關(guān)重要的。如果高估目標公司價值，直接導(dǎo)致并購成本增加，增加了并購風(fēng)險。如果過低估值，有可能導(dǎo)致后續(xù)資金供應(yīng)不足。

（二）確保資金供應(yīng)無風(fēng)險。法國電力集團在2008年以125億收購英國能源集團部分股權(quán)，到2010年僅兩年時間就無法持續(xù)經(jīng)營。根據(jù)法國電力集團的經(jīng)驗，C集團要在并購后加快電網(wǎng)升級速度，需要充足的資金支持。

（三）大規(guī)模并購需注意被并購方所在國家市場競爭法規(guī)。英國于2002年頒布了《企業(yè)法》，其中規(guī)定新的并購控制制度，為了維護英國資本市場的公平競爭。如今C集團僅在電力業(yè)務(wù)上就稱霸了英國市場，C集團此后再收購電網(wǎng)業(yè)務(wù)有可能會因為破壞了市場的自由競爭而失敗。如果還想并購英國國內(nèi)企業(yè)，建議并購對象選擇其他行業(yè)。

（四）注意企業(yè)間文化整合。并購后成功的關(guān)鍵是并購后的整合活動。國與國之間的政治和文化之間存在相當?shù)牟町?，所以在企業(yè)文化及集團管理問題上，也需要注意。C集團應(yīng)盡快做到：努力消除被收購方存在的抵觸與反感情緒。還需要關(guān)注收購雙方的企業(yè)文化符合度，在雙方企業(yè)文化的共同基礎(chǔ)之上，升華出屬于新企業(yè)的企業(yè)文化，確保員工對企業(yè)的忠誠度。

（五）并購活動應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。從企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標來看，C集團這次的并購交易，為其以后的跨國并購奠定了基礎(chǔ)。此次并購使英國市場業(yè)務(wù)多元化、豐富投資組合。此次并購的電網(wǎng)分布地區(qū)的經(jīng)濟生產(chǎn)總值占英國GDP的40%，收購英國優(yōu)質(zhì)電網(wǎng)資產(chǎn)，利用C集團此前在英國投資活動中的良好口碑，保證了C集團在英國的經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展。

所以每個企業(yè)在自身發(fā)展壯大的途徑中，都應(yīng)該首先明確自身企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)活動。只有這樣，企業(yè)的活動才不會偏離企業(yè)戰(zhàn)略，才會為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)做出貢獻。

參考文獻：

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