徐文雅

摘 要：在激烈的市場競爭中，電力分公司角色定位為區(qū)域“作業(yè)執(zhí)行層”，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相對比較復(fù)雜，財務(wù)管理帶有很強(qiáng)的地方特色，管理風(fēng)格的制度性、規(guī)范性、一致性、可比性相對較差，導(dǎo)致各級分公司和集團(tuán)公司的財務(wù)報表不能充分反映供電企業(yè)的財務(wù)狀況和運(yùn)營成果。所以，實(shí)行財務(wù)集約化管理，可通過加強(qiáng)財務(wù)調(diào)控、上收核算權(quán)限等方式來實(shí)現(xiàn)財務(wù)資源的統(tǒng)籌兼顧和優(yōu)化配置，降低分公司經(jīng)營成本；也有利于從財務(wù)風(fēng)險的事前目標(biāo)分解、事中應(yīng)時、事后控制評價三個環(huán)節(jié)強(qiáng)化內(nèi)部風(fēng)險管控體系，以最大程度控制集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在分公司的執(zhí)行偏差，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 集約化 分公司 風(fēng)險控制

一、財務(wù)集約化管理的內(nèi)涵

財務(wù)集約化是電力企業(yè)的發(fā)展趨勢，利于企業(yè)在激烈的市場競爭中提高效益。財務(wù)集約化管理即充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，建立業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、核算標(biāo)準(zhǔn)化、預(yù)算編制科學(xué)化、資金管理集中化、財務(wù)風(fēng)險可控化的管理體制。其中，“集”是對財力物力、人力資源管理以及生產(chǎn)要素進(jìn)行合理整合，優(yōu)化配置?！凹s”是施行簡潔高效的成本管理，以最低成本獲取最大競爭優(yōu)勢。原先的電力公司資金過度分散，基層有大量的資金沉淀，而上級部門卻要為資金融資。資金的集約化，將為公司節(jié)省大量融資費(fèi)用，提高資金使用效率。并且，財務(wù)集約化能使企業(yè)集中力量抵御外部風(fēng)險，鞏固風(fēng)險防范能力，進(jìn)一步延伸創(chuàng)效空間。

二、電力分公司財務(wù)管理現(xiàn)狀

首先，電力分公司內(nèi)外部環(huán)境相對復(fù)雜，財務(wù)管理方式也相對落后，會計政策的一致性、可比性較差。甚至因?yàn)楣芾眢w制落實(shí)不到位，分公司財務(wù)管理未納入集團(tuán)總部的財務(wù)體系，致使各個分公司和集團(tuán)公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果不透明。其次，分公司賬務(wù)處理規(guī)范性不夠，甚至有違反會計準(zhǔn)則的行為，嚴(yán)重影響會計信息的真實(shí)性和可靠性。再者，在沒把握分公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀、未建立實(shí)施嚴(yán)密健全的會計控制體系的情況下，集團(tuán)公司對分公司提出的過高經(jīng)營考核指標(biāo)，反而促成分公司盲目為了完成（指標(biāo)）而完成，造成會計業(yè)務(wù)的進(jìn)一步不規(guī)范。最后，財務(wù)部門在分公司管理中的主導(dǎo)地位不夠清晰，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層缺乏足夠的財務(wù)管理認(rèn)識和能力，將財務(wù)部門孤立成資金支付部門，而非綜合管理部門，且違規(guī)指令較多，造成服務(wù)和監(jiān)督職能難以有效發(fā)揮。

三、分公司財務(wù)集約化風(fēng)險控制分析

財務(wù)風(fēng)險在一般表述為相關(guān)風(fēng)險事項發(fā)生并給企業(yè)財務(wù)目標(biāo)造成負(fù)面影響的可能性。分公司處于公司體系的下端，扮演“作業(yè)執(zhí)行層”角色。分公司對財務(wù)風(fēng)險的認(rèn)識側(cè)重于從集團(tuán)目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行的偏差程度來闡述，偏差越大，風(fēng)險越高。分公司面臨的財務(wù)風(fēng)險主要與日常經(jīng)營活動有關(guān)，從空間維度來分析，包括預(yù)算管理風(fēng)險、資產(chǎn)管理風(fēng)險、資金管理風(fēng)險、購售電成本管理風(fēng)險、固定成本管理風(fēng)險、內(nèi)部控制流程風(fēng)險、項目服務(wù)管理風(fēng)險、項目物資管理風(fēng)險、核算報告風(fēng)險、稅收管理風(fēng)險十類；從時間維度來說，可分為風(fēng)險潛伏期、緩沖期、爆發(fā)期和擴(kuò)散期四個時期。財務(wù)集約化，運(yùn)用集成管理的思維把原有分散化、層次化的經(jīng)營業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)信息進(jìn)行集中和整合。它以集團(tuán)的整體財務(wù)戰(zhàn)略為目標(biāo)導(dǎo)向，以財務(wù)集成模式為作業(yè)平臺，從風(fēng)險管理的空間和時間維度，把戰(zhàn)略目標(biāo)與風(fēng)險管理的具體措施內(nèi)化為業(yè)務(wù)管控程序，融入日常工作的處理流程，使財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控重點(diǎn)移向事前預(yù)防、事中控制，以最大限度的減少預(yù)定目標(biāo)與執(zhí)行效果的偏差。

四、分公司財務(wù)集約化風(fēng)險控制的具體舉措

1.確實(shí)落實(shí)總公司財務(wù)風(fēng)險控制機(jī)制。集團(tuán)公司實(shí)行財務(wù)集約化管理是想迅速提升企業(yè)實(shí)力和實(shí)行效益最大化。所以，分公司的財務(wù)管理工作要落實(shí)到經(jīng)營管理的全過程中。要想有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，分公司必須根據(jù)自身實(shí)際不斷完善各種管理制度，如財務(wù)人員崗位職業(yè)規(guī)范、財務(wù)崗位競聘上崗規(guī)定、重大資金聯(lián)審制度等。只有如實(shí)貫徹執(zhí)行總公司財務(wù)風(fēng)險防控機(jī)制，才能對財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險等進(jìn)行有效監(jiān)測，并制定出相應(yīng)的風(fēng)險防范措施，明確風(fēng)險管理者應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，以此鞏固分公司抵抗財務(wù)風(fēng)險的能力。

2.不斷規(guī)范財務(wù)管理工作，加大財務(wù)人員培訓(xùn)力度。首先，分公司應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，將總公司財務(wù)管理總則不斷細(xì)化，以優(yōu)化和規(guī)范財務(wù)管理工作的執(zhí)行流程，制定符合公司實(shí)際情況的財務(wù)管理規(guī)范。并合理重組分公司內(nèi)部資源，規(guī)范各部門管理人員職能劃分，逐步實(shí)現(xiàn)財務(wù)集約化管理的有序性。其次，對財務(wù)人員的進(jìn)行有效培訓(xùn)，精心培養(yǎng)財務(wù)管理隊伍。目前，分公司的管理人員和會計人員素質(zhì)不夠高，自我認(rèn)知能力不足。所以，他們對財務(wù)集約化管理與風(fēng)險控制的重要性認(rèn)識度不夠。分公司應(yīng)積極搭建相關(guān)培訓(xùn)平臺，定期組織財務(wù)人員進(jìn)行財務(wù)規(guī)范運(yùn)作和先進(jìn)財務(wù)管理方法的強(qiáng)化培訓(xùn)，并激勵財務(wù)人員積極參加相關(guān)會計資格考試，不斷提升財務(wù)人員的專業(yè)知識儲備。再者，要強(qiáng)化分公司財務(wù)管理人員的約束機(jī)制，針對財務(wù)管理人員的違規(guī)行為進(jìn)行懲處，以強(qiáng)化公司財務(wù)監(jiān)督和控制。

3.強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)控工作，提高風(fēng)險控制能力。首先，財務(wù)監(jiān)控是針對公司內(nèi)部進(jìn)行的。著力營造風(fēng)險防控氛圍，將財務(wù)監(jiān)控的思想滲透到日常經(jīng)營過程中，使公司全體員工重視到財務(wù)監(jiān)控的重要性。其次，搭建信息共享交流平臺是實(shí)施財務(wù)監(jiān)控的有效手段，利用計算機(jī)信息技術(shù)將監(jiān)控信息實(shí)時反饋給公司決策者，以實(shí)現(xiàn)財務(wù)監(jiān)控的動態(tài)管理。再者，健全風(fēng)險防控管理體系，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控。在經(jīng)濟(jì)活動中，要逐步強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)控工作，必須掌控公司內(nèi)外部所有的經(jīng)濟(jì)信息，并根據(jù)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)對信息進(jìn)行整理分類，不斷完善風(fēng)險防控管理體系，保證公司財務(wù)全面監(jiān)控的有效執(zhí)行。最后，建立并完善財務(wù)監(jiān)控評價體系。進(jìn)行定期考核、評價監(jiān)控工作，加強(qiáng)制度約束力，全面提高財務(wù)監(jiān)控的整體水平。

4.進(jìn)行資金集中管理和控制，增強(qiáng)風(fēng)險抵御能力。資金管理是集團(tuán)公司財務(wù)集約化管理的重要內(nèi)容。所以，在分公司的財務(wù)管理工作中，需要合理籌集資金，減少資金的使用成本。分公司進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的運(yùn)轉(zhuǎn)資金，由自身進(jìn)行部分籌集，其余遵循總公司財務(wù)部門的統(tǒng)一安排。其次，籌資應(yīng)編制計劃，根據(jù)預(yù)算進(jìn)行，并充分考自身公司的資金余缺情況，優(yōu)先爭取公司的閑置資金。再者，公司應(yīng)加強(qiáng)資金的使用控制工作，優(yōu)化資金配置。最后，財務(wù)部門應(yīng)強(qiáng)化生產(chǎn)、流通過程中貸款的集中結(jié)算工作和資金調(diào)撥工作，以確保公司財務(wù)集約化管理工作的正常實(shí)施，增強(qiáng)分公司風(fēng)險防控能力。

5.完善分公司財務(wù)控制管理體系，提高抗財務(wù)風(fēng)險能力。分公司的財務(wù)控制體系主要包括預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、資金結(jié)算管理、企業(yè)財務(wù)信息披露以及成本管理等幾個方面，關(guān)聯(lián)公司的融資決策、投資決策以及收益分配等財務(wù)活動。公司的高層管理人員、企業(yè)經(jīng)理以及財務(wù)管理部門都承擔(dān)著不同的職責(zé)，在財務(wù)控制管理體系建設(shè)的工程匯總發(fā)揮著重要的作用。在實(shí)際管理中，首先要分公司進(jìn)行預(yù)算控制，統(tǒng)籌兼顧，全面審視公司的經(jīng)濟(jì)活動。其次，不斷加強(qiáng)資金的結(jié)算控制管理，集中管理內(nèi)部資金，統(tǒng)一進(jìn)行資金調(diào)度，有效實(shí)現(xiàn)資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。最后，要實(shí)時掌握公司的財務(wù)信息，并提高財務(wù)信息的準(zhǔn)確性和可靠性，以便管理人員根據(jù)財務(wù)信息提出科學(xué)決策。

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