張彥輝

摘 要 本文通過簡要分析當前電信企業(yè)成本管控中存在的問題，并結(jié)合鐵通公司的實踐與探索，對電信企業(yè)如何做好成本管控進行了探討，希望能為相關企業(yè)提供借鑒和參考。

關鍵詞 新常態(tài) 電信企業(yè) 成本管控

一、緒論

當前，我國經(jīng)濟發(fā)展進入“新常態(tài)”，即經(jīng)濟增長速度從高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)在不斷優(yōu)化升級，增長動力從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。在國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境呈現(xiàn)“新常態(tài)”的同時，受互聯(lián)網(wǎng)新技術、業(yè)務資費下降、競爭加劇等因素的影響，電信業(yè)也進入了新常態(tài)。

在新常態(tài)下，電信企業(yè)在過去的發(fā)展過程中隱藏的矛盾會逐步暴露并不斷凸顯，過去傳統(tǒng)的高投入、高消耗的發(fā)展模式難以為繼，收入增長與成本壓力之間的矛盾日益突出，收入的增長難以涵蓋剛性成本和運營成本的增長。因此，面對不可避免的盈利下滑趨勢，成本管控的重要性和緊迫性愈發(fā)凸顯，提升成本精細化管理能力，打造低成本高效運營體系成為當前電信企業(yè)運營發(fā)展的重心和關鍵。

二、電信企業(yè)成本管控中存在的主要問題

鐵通公司作為一家固網(wǎng)電信運營商，由于行業(yè)競爭與生存發(fā)展的需要，公司歷來重視成本管控工作，并一直致力于研究和探索成本管控的方法與手段。在成本管控的過程中，我們梳理了電信企業(yè)成本管控中存在的主要問題。

（一）成本管理較為粗放，精細度不高

由于長期形成的成本粗放式使用觀念，企業(yè)內(nèi)部成本精細化管理意識淡薄。在成本管理中存在以下問題：一是成本責任主體不明，成本資源的使用仍主要延用“吃大鍋飯”的傳統(tǒng)模式，缺乏明確的責任主體；二是成本核算體系不細，成本歸集與核算的顆粒度不夠精細；三是成本管理職責不清，成本資源使用權責不匹配，成本歸口管理職責未能真正落實；四是成本管理考核激勵不強，成本管控偏重預算與核算，后續(xù)的評估、考核與激勵相對欠缺；五是成本管控方法不合理，成本管控更多體現(xiàn)為總額控制，成本定額管理和標桿分析等科學方法應用較少。

（二）成本管理在效益、邊際分析等價值管理上較薄弱

受限于成本管理精細度不高，成本管理在效益、邊際分析等價值管理上較薄弱，在經(jīng)營管理中難以真正發(fā)揮支撐、服務公司決策的作用，主要表現(xiàn)在以下方面：一是公司成本管理需要豐富、多維、與業(yè)務相關性更強的成本信息，但目前財務核算的成本信息缺乏與業(yè)務運營深度結(jié)合的成本核算及信息收集體系，難以滿足公司管理層和業(yè)務部門對更精細化、多維度的成本效益信息的需求；二是財務成本分析主要側(cè)重分析公司的整體效益，更多表現(xiàn)為成本預算完成情況以及橫縱向成本對比的分析，缺乏對產(chǎn)品、客戶、渠道等多維度成本效益的分析；三是由于電信行業(yè)競爭較激烈，且技術與業(yè)務更新較快，業(yè)務與價值鏈多元化延伸等特點，對成本管理提出了更高的要求，以財務報表和統(tǒng)計報表為主體的財務報表體系無法滿足日益精細化的管理需求。

（三）剛性成本居高不下、可控成本相對有限，增加成本管控難度

電信企業(yè)的特點是資產(chǎn)規(guī)模大、人員多，造成企業(yè)的折舊、財務費用、人工成本等剛性成本居高不下，結(jié)合鐵通公司看，這方面的問題尤其嚴重。從近三年剛性成本及占營業(yè)收入比變化情況看，2013年職工薪酬、折舊、財務費用三項剛性成本123.1億元，2015年135.8億元，增長10.3%，2013年剛性成本占營業(yè)收入比52.7%，2015年55.3%，增加2.6個百分點，剛性成本增幅超過營業(yè)收入的增幅。從可控成本及占營業(yè)收入比變化情況看，剔除剛性成本及相關業(yè)務直接成本后，2013年可控成本71.5億元，2015年58.6億元，減少18.1%，2013年可控成本占收比30.6%，2015年23.9%，減少6.7個百分點。一方面該降的可控成本壓縮空間已非常有限，另一方面難以管控的剛性成本卻居高不下，造成公司成本管控的困境，在此情況下，要保持提升公司的盈利能力，勢必需要收入保持較高的增長水平。

（四）所屬單位可控成本費用管理水平參差不齊

由于歷史原因，鐵通各省分公司的成本管理水平、成本定額相差較大，有些單位管理成本、營銷成本、代理成本、代維成本居高不下，造成百元營業(yè)收入負擔的可控成本水平參差不齊。這固然有不同省ARPU值、員工數(shù)以及業(yè)務發(fā)展類型等客觀因素的影響，但也說明了各省之間管理水平存在差異，大部分單位只是強調(diào)自身縱向比較，忽略了與其他單位橫向比較，而集團在下達指標時也只是強調(diào)同比，造成“鞭打快?！?、“會哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象，以致大家都不愿意超額完成計劃，不利于實現(xiàn)公司經(jīng)營效益最大化的目標。

三、電信企業(yè)成本管控的對策

（一）深化全面預算管理，優(yōu)化資源配置

在經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)要調(diào)整戰(zhàn)略，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。全面預算管理是連接戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行的有效管理工具，全面預算通過優(yōu)化企業(yè)資源配置達到控制成本的目的，在成本管控中發(fā)揮著重要的作用。

1.科學編制預算，提高成本使用效率。（1）夯實預算編制基礎。堅持以戰(zhàn)略為導向，依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標、市場分析預測、可控資源、內(nèi)部運營情況以及以往年度預算執(zhí)行情況等因素。選擇確定主要預算目標并編制方案，作為各部門、各層級、各單元預算編制的目標指引，按照“實事求是，能力匹配；全員參與，充分溝通”和“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的預算編制原則和流程，夯實預算編制的基礎，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力和預算準確性。（2）研究建立科學完整的成本定額管理體系，統(tǒng)一成本費用科目預算編制基礎。將公司的歷史標準、行業(yè)標準與國際先進標準相結(jié)合，明確成本費用、資產(chǎn)效率等經(jīng)營指標的管理定額和標準。同時還要關注公司的平均定額與最優(yōu)定額標準的變化，持續(xù)改善公司成本定額標準，提高勞動生產(chǎn)效率，進一步優(yōu)化資源配置，提高預算編制的效率。（3）有機結(jié)合各項專業(yè)預算，優(yōu)化資源配置。以經(jīng)營預算為基礎，推動經(jīng)營預算與財務預算、投資預算與資金預算的有機結(jié)合，突出資源配置與預算目標之間的關系，使資源服務于預算目標，按照各項業(yè)務預算安排的重要性和優(yōu)先程度配置成本資源，集中核心業(yè)務。同時根據(jù)電信企業(yè)的特點，加強成本資源的集中管控，統(tǒng)一安排關鍵大額成本支出，集中解決生產(chǎn)經(jīng)營中的較大問題，長遠發(fā)展問題。（4）科學規(guī)劃投資，提高投入產(chǎn)出效率。嚴格控制資本開支，嚴把投資方向和節(jié)奏。根據(jù)投資效益、業(yè)務發(fā)展等要求，保障建設重點，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，控制投資規(guī)模，有效資源配置，提高資本投入產(chǎn)出效率。前瞻規(guī)劃成本結(jié)構(gòu)，提升對剛性成本的科學規(guī)劃和精細管理水平，從長遠發(fā)展角度關注資本開支的投入產(chǎn)出，科學規(guī)劃資本開支投向，關注資本投入的效率與效益，從源頭控制成本，統(tǒng)籌考慮和規(guī)劃未來成本結(jié)構(gòu)。（5）改進預算編制方法，提高預算編制的科學性。針對不同的預算項目探索采用固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算、作業(yè)預算等不同的預算編制方法，提高預算編制的科學性和實用性。

2.強化動態(tài)監(jiān)控，提高預算執(zhí)行力。（1）建立和完善預算動態(tài)監(jiān)控制度，細化預算執(zhí)行責任制，關注重大預算項目和異變預算項目，對重點成本使用和列支情況進行跟蹤監(jiān)測。分析預算執(zhí)行差異原因，及時進行整改，充分發(fā)揮動態(tài)監(jiān)控的警示、糾偏、規(guī)范作用，提高預算的執(zhí)行力。（2）全程跟蹤把控成本效益，動態(tài)監(jiān)控投入過程，確保資源的投入與業(yè)務量和收入增長同步，保持成本支出配比合理，入賬均衡，嚴格執(zhí)行權責發(fā)生制，規(guī)范成本核算工作，防止前緊后松或大起大落。同時超前謀劃，加強季度滾動預算工作，充分運用好“以收定支，量入為出”的預算平衡機制。（3）做好投資項目效益監(jiān)控分析，加強投資項目后評估管理，堅持將投資回報水平作為項目取舍的依據(jù)，嚴格控制低效、無效甚至虧損的投資項目，提高投資決策水平和投資效益。

（二）加強標桿管理，提升成本管控能力

標桿管理在成本管控工作中主要包括以下五大應用：

1.優(yōu)化預算編制。編制成本預算時，選擇最相關動因作為預算編制基礎，其他指標作為輔助校驗，并依據(jù)組內(nèi)橫向?qū)撕妥陨須v史縱向?qū)?，設置各分公司成本標桿的改善區(qū)間，作為配置各項成本資源的重要依據(jù)。促進成本逐優(yōu)，推動資源在后續(xù)使用環(huán)節(jié)中的效益與效率。

2.強化精細管理。將標桿思路應用于成本管理的各環(huán)節(jié)中，建立“對標——分析——改進——達標”的閉環(huán)管理體系，實現(xiàn)由相對粗放的管理向精細化管理模式的轉(zhuǎn)變，打造低成本高效運營體系。

3.深化價值分析。將成本投入與相關運營成果進行關聯(lián)分析，針對經(jīng)營管理中的難點和熱點問題，開展深入對標，尋求最佳管理實踐方法并予以推廣，提升價值創(chuàng)造能力。

4.實施綜合診斷。通過對標，診斷分析成本管控中存在的問題，找出相關責任部門及單位，判定其管理環(huán)節(jié)是否處于正常的受控狀態(tài)，并提出針對性的解決方案。

5.建立績效評價。研究制定與標桿管理相結(jié)合的指標評價程序，將標桿管理與績效評價緊密結(jié)合起來，對各職能部門及所屬單位進行評價，提升成本控制的能力與經(jīng)營效益。

（三）踐行“業(yè)財”融合，成本管控有的放矢

通過“業(yè)財”融合挖掘成本增長的動因和成本增長背后的驅(qū)動業(yè)務的因素，準確反映和深刻揭示企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的深層次問題，能幫助企業(yè)更有針對性地做好成本管控工作，促進管理決策的有效性。

1.整合企業(yè)內(nèi)部財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)，實現(xiàn)信息共享。目前企業(yè)的業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)分散在不同的系統(tǒng)或部門，容易形成信息壁壘，不利于對業(yè)財數(shù)據(jù)間進行相關性分析。因此，需要梳理企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)，分析業(yè)、財數(shù)據(jù)的內(nèi)在邏輯關系，打破內(nèi)部信息孤島，建立統(tǒng)一的一站式在決策過程中需要的多維度的數(shù)據(jù)獲取信息平臺，為公司成本管控提供有價值的數(shù)據(jù)支撐。

2.細化會計核算，促進“業(yè)財”信息之間的匹配。面向業(yè)務和管的理需求，通過循序漸進的系統(tǒng)改造，實現(xiàn)對財務、業(yè)務數(shù)據(jù)的多維度劃分及整合。劃小核算單位，提供更貼近運營實際，更符合業(yè)務語言的多維度成本信息，促進業(yè)財信息之間的匹配，實現(xiàn)從業(yè)務發(fā)生到成本計量的全程透明管理。

3.搭建業(yè)財分析模型，強化成本效益管理。深入業(yè)務前端，針對公司重點業(yè)務、重要成本和關鍵領域進行專題分析，挖掘業(yè)務動因和成本動因之間的內(nèi)在聯(lián)系，搭建財務、業(yè)務數(shù)據(jù)的多維度細分和重組的效益分析模型。從而滿足各層級管理的需求，支撐管理決策，推進管理精細化。

4.綜合運用全面預算、標桿管理，提高成本管控效果?！皹I(yè)財”融合是實行全面預算管理的內(nèi)在要求，全面預算管理涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營和財務等各個方面，具有全面、全方位、全過程管理的特征。要準確把握企業(yè)運行的內(nèi)在機理和模式，從業(yè)務前端出發(fā)，按照業(yè)務之間的工作關系，從業(yè)務預算推導財務預算，最終形成一整套全面預算管理體系。構(gòu)建以業(yè)務流程為導向、以責任分工為基礎，各相關職能部門相互配合，各管理層級密切聯(lián)動的全面預算管理工作機制和責任機制，使財務管理和業(yè)務管理有機融合起來。在選取標桿指標時，要深入業(yè)務前端，加強業(yè)務與財務的聯(lián)系，確保標桿體系能夠及時跟進業(yè)務發(fā)展和管理重點的變化，充分發(fā)揮標桿管理在企業(yè)成本管控中的作用。

四、結(jié)語

面對新常態(tài)，電信企業(yè)要主動創(chuàng)新成本管控機制，要從成本管理的本質(zhì)及其屬性上尋求提高企業(yè)管理效率與效益的路徑與規(guī)則。只有將成本管理的理論問題與企業(yè)的實際情況相結(jié)合，加強整合與協(xié)調(diào)管理工具與方法，并有機融合企業(yè)的戰(zhàn)略，才能更好地提升成本管理在企業(yè)實踐的切實可行性與科學合理性，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展的能力。

（作者單位為中移鐵通有限公司）