王宇航

隨著公司市場規(guī)模與組織體系越來越大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會發(fā)現(xiàn)，大企業(yè)病是每一家企業(yè)在長大過程中都逃不過的魔咒，它會如黑洞一樣吞噬一切與效率、價值有關(guān)的正向傳遞。當(dāng)一家大公司想要轉(zhuǎn)型占領(lǐng)新的領(lǐng)域，做出顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的時候，往往會敗得很慘。這樣的例子其實(shí)很多，摩托羅拉、諾基亞、英特爾、微軟不一而足，大公司體制內(nèi)創(chuàng)新的困境已經(jīng)成為常態(tài)。

大公司面臨的窘境

組織，本質(zhì)上是一個“系統(tǒng)”。當(dāng)原本分散的、彼此無關(guān)的、相對獨(dú)立的各個事物，形成了一個具有整體結(jié)構(gòu)與功能的新“系統(tǒng)”時，“組織”就形成了。組織管理的目的，就是為了降低系統(tǒng)中的不確定性，確保公司這一“系統(tǒng)”能夠按照企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)轉(zhuǎn)。但創(chuàng)新本身就是一種不確定性，追求組織穩(wěn)定性與追求創(chuàng)新之間，一定有著某種神秘的排斥力。

大公司是如何扼殺創(chuàng)新的？增長與創(chuàng)新論壇研究員維塞爾描述了這樣一幅景象，“經(jīng)驗(yàn)老到的經(jīng)理人總能讓自己的員工乖乖地離開創(chuàng)新探索的藝術(shù)之道，轉(zhuǎn)而埋頭追求如何實(shí)現(xiàn)交付的科學(xué)之路。他們會教員工如何提高效率，充分利用好現(xiàn)有資產(chǎn)和分銷渠道，同時對公司最優(yōu)質(zhì)的客戶言聽計(jì)從?！?/p>

大公司當(dāng)然具有創(chuàng)新能力，能夠拿出創(chuàng)新成果。但是大公司往往面臨著股東的壓力，需要格外關(guān)注盈利和投資回報(bào)。而創(chuàng)新往往意味著血本無歸的風(fēng)險(xiǎn)。正是因?yàn)檫@個矛盾，大公司的創(chuàng)新容易陷入困境。

大公司的每個制度都經(jīng)過數(shù)十年甚至幾十年的時間，驗(yàn)證了其合理性甚至必要性，事實(shí)上將會淘汰那些有創(chuàng)新渴望，卻無法嚴(yán)絲合縫符合制度化要求的員工。當(dāng)公司對員工的要求是制度化的時候，那就只能得到適應(yīng)制度化工作模式的員工，而無法得到適應(yīng)創(chuàng)新要求的員工；而當(dāng)公司行使著制度化的管理方式，卻要求這些適應(yīng)制度化管理的員工做出創(chuàng)新項(xiàng)目的時候，這就是南轅北轍。

所以大公司需要建立一支特種部隊(duì)，跳出組織內(nèi)部的種種束縛，在體外去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的可能。搜狐時代的搜狗輸入法叫好不叫座，在分拆搜狗公司以后，才實(shí)現(xiàn)了真正的騰飛；曾火爆全國的微博也并非是由新浪北京總部做出，而是其廣州團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品；騰訊的微信更是由遠(yuǎn)離深圳總部的廣州研究院研發(fā)出來的；而淘寶網(wǎng)的誕生，則是由淘寶早期秘密成立團(tuán)隊(duì)在湖畔花園重新創(chuàng)業(yè)的成果。

哈佛教授克里斯坦森曾在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，定義了企業(yè)常見并獨(dú)立的創(chuàng)新方式：延續(xù)性創(chuàng)新與顛覆性創(chuàng)新。在延續(xù)性創(chuàng)新競爭環(huán)境之下，領(lǐng)先者總是能保持領(lǐng)先地位；而在破壞性創(chuàng)新的競爭環(huán)境之下，領(lǐng)先者總是被后來者掀翻馬下。二者像磁極一樣，相對存在而不共存。

創(chuàng)新特種部隊(duì)的成果應(yīng)該是二者的兼容體。以雷神為例，它基于海爾硬件優(yōu)勢，進(jìn)行延續(xù)性創(chuàng)新；從2014年第一款產(chǎn)品上市，融資已經(jīng)三輪，估值超過6億元，其模式的顛覆性已經(jīng)引起眾多企業(yè)的側(cè)目。微信同樣如此。它是免費(fèi)短信聊天軟件Kik與語音聊天軟件Talkbox的延續(xù)性創(chuàng)新產(chǎn)品，在上線搖一搖、朋友圈、紅包等創(chuàng)新功能后，質(zhì)變?yōu)橐粋€顛覆性產(chǎn)品，逐步占領(lǐng)了移動互聯(lián)網(wǎng)時代人們的社交通訊方式。

特種部隊(duì)的三項(xiàng)能力

由此可見，體外創(chuàng)新在互聯(lián)網(wǎng)時代非但不是個例，反而正在成為市場上一種隱形的主流創(chuàng)新方式。那么是什么變化推動了體外創(chuàng)新的流行，企業(yè)的創(chuàng)新特種部隊(duì)又該具備哪些能力？

第一，單點(diǎn)資源的極致整合。

大部分企業(yè)通常都會犯一個同樣的錯誤：把所有與價值生產(chǎn)相關(guān)的環(huán)節(jié)納入自己的組織體系內(nèi)。在生產(chǎn)資源分布式存在的今天，這樣的產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合反而成為了企業(yè)創(chuàng)新的最大阻礙。

小米除了“做一款發(fā)燒手機(jī)”的頂層設(shè)計(jì)以外，并不掌握制造手機(jī)的任何一個環(huán)節(jié)，僅僅通過資源整合，就做出了打敗諾基亞、華為這類掌握全鏈條巨頭的產(chǎn)品?！昂诵馁Y源+整合能力”將是創(chuàng)新特種部隊(duì)能力的標(biāo)配，新形勢對公司資源掌控能力訴求的松綁，也為體外創(chuàng)新打下了基礎(chǔ)。

第二，打碎組織，化整為零。

臃腫的大公司想在這個快速變革的時代調(diào)頭，意味著更高的風(fēng)險(xiǎn)和時間成本。如果將這個大架構(gòu)化為眾多的小組織，則會有所不同。

張瑞敏的巨型海爾，在面對個性化需求非常明顯、單次需求量級減少但品質(zhì)提升的時代，曾經(jīng)遭遇了嚴(yán)重的管理營銷危機(jī)。隨著海爾內(nèi)部的化整為零，成功轉(zhuǎn)型服務(wù)商，在細(xì)化產(chǎn)品，應(yīng)對客戶“小需求”上創(chuàng)新不斷。

蘋果以創(chuàng)新聞名業(yè)內(nèi)，這家時尚的科技組織，是全球同類規(guī)模公司中，擁有最多小組織的。這些小的組織，搭建起了蘋果持之以恒的創(chuàng)新力。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，節(jié)奏開始不斷加快，大公司開始主動瘦身，分裂成眾多小的個體，它們將化身一支支特種部隊(duì)，像神經(jīng)末梢一樣，為體外創(chuàng)新搭建起敏感的觸覺。

第三，以創(chuàng)造力代替勞動力。

在勞動時代，我們強(qiáng)調(diào)每一顆螺絲釘?shù)膭趧恿?，個體與個體間盡管存在差異，但數(shù)量上的差異不足以顛覆價值鏈；在互聯(lián)網(wǎng)浪潮里，市場更看重每個團(tuán)體引擎的創(chuàng)造力，創(chuàng)造力之間的不同，決定了個體組織能產(chǎn)生怎樣的能量。

如知名淘品牌韓都衣舍，它是一個平臺—由270個“三人團(tuán)”組成的平臺，每個“三人團(tuán)”都是一個獨(dú)立的經(jīng)營者。270個“三人團(tuán)”，就是270個創(chuàng)新單元，也是270個決策單元，270個經(jīng)營單元。任何一個決策失誤，都不至于整體失誤；任何一個經(jīng)營成功，資源就可以向它優(yōu)化組合傾斜。這就是分布式戰(zhàn)略決定的組織。

韓都衣舍的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)再次證明，個人和團(tuán)隊(duì)不再是組織的附庸，自由人自由聯(lián)合、自由人自由折騰，這樣的組合正成為新主流。個體與團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力不再受制于組織的束縛，時代的寬闊場景，為每一分創(chuàng)造力都留下了足夠?qū)挼膱A夢空間。所以企業(yè)的特種部隊(duì)強(qiáng)調(diào)的不是人員規(guī)模，而是強(qiáng)大的創(chuàng)造力。

風(fēng)起云涌的移動互聯(lián)網(wǎng)時代里，改革、風(fēng)口、浪潮……讓市場震動的詞匯像六月的梅雨一樣連綿不絕，變化成為常態(tài)。不斷迭代求變將是企業(yè)未來的生存法則，打造一支體外創(chuàng)新的特種部隊(duì)，讓它們遠(yuǎn)離組織束縛，獲得充分的自由和制度的松綁，這或?qū)⑹瞧髽I(yè)謀劃未來的最優(yōu)解。