一個(gè)CEO應(yīng)該是優(yōu)秀的HR，如果把公司當(dāng)做一個(gè)產(chǎn)品，那么對人才的正確理解和使用，就決定了這款產(chǎn)品的好與壞。

最近一篇文章刷遍朋友圈，是關(guān)于狼和兔子的故事。狼就是公司的拼命三郎，瘋狂工作，掠奪“食物”；兔子就是表現(xiàn)平庸的員工，得過且過，且大量“繁殖”。大家都希望團(tuán)隊(duì)是一群狼。但仔細(xì)想想：兔子是哪里來的？狼和兔會(huì)不會(huì)轉(zhuǎn)化？如果兔子多狼少，是否該換血？解決這些問題依賴于公司的人才機(jī)制。

早期公司的業(yè)務(wù)都不復(fù)雜，但是公司成長后業(yè)務(wù)就越來越復(fù)雜，因此要招很多人，這時(shí)混亂開始出現(xiàn)。怎么辦？很多人提議，我們定規(guī)則。但是重規(guī)則之后，公司做一件事就變慢了，公司會(huì)因?yàn)闆]有創(chuàng)新精神而被淘汰。怎么辦？

像今日頭條所處的行業(yè)屬于創(chuàng)新行業(yè)，這幾年會(huì)面臨不斷的挑戰(zhàn)。所以我們覺得應(yīng)該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

如何讓人才的密度超過業(yè)務(wù)的復(fù)雜度呢？人才機(jī)制主要包括三點(diǎn)。第一是回報(bào)；第二是成長；第三，他在這個(gè)公司精神生活很愉快。我主要談下第一點(diǎn)，也就是除了有趣、成長之外，核心還是有效的激勵(lì)策略。

第一，要提供最好的投資回報(bào)。很多公司把人才當(dāng)成損耗的成本。但其實(shí)，如果我們拿美國對比，美國的人力成本比中國、印度的人力成本貴，但是美國仍然是發(fā)展最好的國家。根本原因是，美國通過配置優(yōu)秀的人才換取更好的回報(bào)。所以核心關(guān)鍵不是看成本，是看回報(bào)和產(chǎn)出。

公司的核心就是要通過配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的投資回報(bào)，并且給每個(gè)人提供好的投資回報(bào)。所以公司的核心競爭是投資回報(bào)的水平，而不是成本的多少。我們要求HR部門至少每年對市場薪酬做一次定位，保持公司薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。當(dāng)然人力成本提高，就要求公司能把這些人配置好，發(fā)揮好。

第二，如何給員工高的回報(bào)價(jià)值呢？期權(quán)之外還有年終獎(jiǎng)。一般情況，好的人才都不加入大公司，而去創(chuàng)業(yè)公司。因?yàn)楣驹谠缙诙际褂闷跈?quán)制，給員工很高比例的期權(quán)，但是后來肯定再給不出高的期權(quán)比例。如何解決呢？

我想期權(quán)不是最關(guān)鍵的，期權(quán)無非是有可能獲得超額的回報(bào)，所以核心其實(shí)是有沒有提供超額回報(bào)。我們把激勵(lì)的重點(diǎn)放到提高年終獎(jiǎng)的比例上，所以我希望有特別突出的員工，有機(jī)會(huì)拿到100個(gè)月的年終獎(jiǎng)。這個(gè)時(shí)候我要讓他知道，任何時(shí)候加入今日頭條，回報(bào)都能非常高。

第三，理性地按照崗位級別確定薪酬。我們做過統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)薪酬和員工表現(xiàn)相比，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種形式的溢價(jià)：熟人溢價(jià)、新人溢價(jià)、資歷溢價(jià)……所以今日頭條內(nèi)部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的穩(wěn)定產(chǎn)出。HR會(huì)根據(jù)崗位級別，綜合當(dāng)前這個(gè)階段的供求關(guān)系、競爭激烈程度給出offer。

我們希望把年度總結(jié)當(dāng)成一個(gè)再面試的機(jī)會(huì)。這個(gè)人如果重新加入，你會(huì)給他開什么樣的offer：如果一個(gè)人，你會(huì)給他發(fā)高級別的offer，就要考慮給他增加薪酬，因?yàn)樗焖俪砷L了；如果一個(gè)人還比較欠缺，你是否還愿意給他發(fā)offer，降級還是辭退。我們希望主管假想一下，如果下屬和你說想要辭職，你是比較輕松可以接受，還是非常遺憾。

一個(gè)CEO應(yīng)該是優(yōu)秀的HR。如果把公司當(dāng)做一個(gè)產(chǎn)品，主要有三種輸入：第一個(gè)是資金輸入；第二個(gè)是信息輸入，業(yè)界在發(fā)生什么，要有什么改變；第三是人才輸入。公司的輸出是產(chǎn)品，在輸入跟輸出之間，取決于資金是否有效使用，人才是否有效使用。公司業(yè)務(wù)方向確定后，輸入中最重要的是人才的輸入。

除了CEO之外，HR也要做好HR。我覺得HR不僅是招聘，還要參與公司的組織管理，所以HR要對組織能力有深入的思考。如果HR能對業(yè)界的人才有好的理解，其實(shí)業(yè)界的人才都是你的，因?yàn)槿瞬攀橇鲃?dòng)的。如果不能正確理解人才，你的人才并不是你的。經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)，一個(gè)人在公司表現(xiàn)并沒有很好，但去別的公司或創(chuàng)業(yè)，獲得巨大的成功，這就說明你沒有正確理解從而使用他。如果HR不能對如何組織，以及如何使用人才有理解的話，只是做招聘等事務(wù)性的工作，其實(shí)離一個(gè)優(yōu)秀的HR還非常遠(yuǎn)。