蔣嘯冰

在印度孟買，有這樣一群人，每天用最原始、簡單的方式，將顧客家人燒制的飯菜，快速、準(zhǔn)確地送到顧客面前，并且將空飯盒帶回。這就是達(dá)巴瓦拉（dabbawal），意為“飯盒人”。

這個(gè)擁有126年歷史的組織，擁有5 000個(gè)成員，每天配送約20萬份午餐，投遞錯(cuò)誤率低至600萬分之一，《福布斯》雜志還授予其六西格瑪質(zhì)量認(rèn)證。不過，讓人驚奇的是，這個(gè)組織85%以上成員屬于文盲或半文盲，遞送方式只限于傳統(tǒng)的步行、自行車、火車等交通工具。他們以最簡單的方式，創(chuàng)造出了一個(gè)個(gè)令人難以置信的數(shù)字傳奇。

送餐五部曲

時(shí)間回到1890年，當(dāng)時(shí)的印度仍處于英國殖民期。然而，當(dāng)?shù)氐挠伺c波斯人不適應(yīng)印度本土食物，為了解決工作期間的午餐問題，安排專人遞送家人制作的午餐成為了流行。精明的瑪哈德奧看準(zhǔn)了這一商機(jī)，招募了100個(gè)人，在孟買做起了午餐派送的生意。這種帶有殖民味道的午餐習(xí)慣，日積月累，如今反而成為了孟買普通上班族的一種午餐文化。

按照達(dá)巴瓦拉設(shè)計(jì)的流程，午餐從客戶家中到指定地點(diǎn)需要經(jīng)過五個(gè)接力棒式的環(huán)節(jié)：

首先，家人在早上10點(diǎn)之前準(zhǔn)備好午餐，并把它放進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的鋁制餐盒，套上保溫袋。

第一步，10點(diǎn)，達(dá)巴瓦拉A準(zhǔn)時(shí)上門提取餐盒，并快速前往下一個(gè)顧客家提取。每名達(dá)巴瓦拉負(fù)責(zé)30～35家客戶，取餐的順序經(jīng)過規(guī)劃，主要以自行車為交通工具。

第二步，10點(diǎn)半，達(dá)巴瓦拉A快速趕到火車站，將收集來的餐盒交給在那里負(fù)責(zé)按照目的地清點(diǎn)、分揀和歸類的達(dá)巴瓦拉B。分揀歸類完成后，集并到一個(gè)可以容納40個(gè)餐盒的木條箱內(nèi)，交由達(dá)巴瓦拉C帶上火車。

第三步，火車在一個(gè)站的停留時(shí)間是2分鐘，10∶40-11∶30，達(dá)巴瓦拉C攜滿載餐盒的木條箱隨車配送。

第四步，在城區(qū)各個(gè)火車站站臺(tái)上，會(huì)有負(fù)責(zé)清點(diǎn)、分揀和歸類的達(dá)巴瓦拉D在等候。

火車到站后，C將餐盒交給D，并按最終派送區(qū)域進(jìn)行分揀，分揀后的餐盒落實(shí)到達(dá)巴瓦拉E頭上，達(dá)巴瓦拉E負(fù)責(zé)將餐盒送到顧客指定的地點(diǎn)。

第五步，達(dá)巴瓦拉E完成一輪餐盒派送后，開始回收客戶吃完飯后的空餐盒，一般放在固定交接地點(diǎn)。隨后，達(dá)巴瓦拉們將完成餐盒到顧客家中的逆向物流操作。

在這種以城市公共交通為物流交接點(diǎn)的“三段式”配送體系下，各個(gè)達(dá)巴瓦拉的分工十分明確（如圖b所示），特別是第一個(gè)和最后一個(gè)環(huán)節(jié)的達(dá)巴瓦拉，由于負(fù)責(zé)的區(qū)域總體保持固定。因此，他們對(duì)客戶情況十分熟悉，雙方能建立良好的信任關(guān)系，達(dá)巴瓦拉也因此牢牢控制住市場，外來者很難進(jìn)入。

習(xí)慣決定需求

也許你會(huì)好奇，既然是自家的飯，為什么不能上班時(shí)自己帶著，專門要用達(dá)巴瓦拉呢？要知道，作為印度第一大城市，孟買擁有近2 000萬人口，居住在市郊的人們主要靠火車上下班。每當(dāng)上下班的高峰期，為了搭上火車，很多人只能單手吊在車廂外，根本沒辦法攜帶飯盒。

不僅如此，多種宗教并存的印度，造就了當(dāng)?shù)貜?fù)雜的飲食文化，眾口難調(diào)的問題十分突出。更重要的是，不少印度已婚男人比較守舊，喜歡妻子做的飯食，在他們眼中，自家飯的口味和分量都對(duì)胃口。

從物流的角度講，如果餐盒千奇百怪，將不利于裝載與轉(zhuǎn)運(yùn)；如果菜品包含豐富的油湯，則容易產(chǎn)生各種滲漏。如此，即便有再大的市場需求也難以做大、做強(qiáng)。在這一點(diǎn)上，達(dá)巴瓦拉有天然的優(yōu)勢(shì)。

印度人烹飪菜品，喜歡掛糊、不善用漿，經(jīng)常以餅類取代米飯為主食，吃飯時(shí)很少喝水。這決定了午餐的食品大多是固態(tài)或者糊狀的，不會(huì)因?yàn)椴秃袃A斜而出現(xiàn)油水滲漏的現(xiàn)象。一般在4～5層的飯盒里，會(huì)依次放入咖喱、蔬菜、面包干等食物。

這種食品結(jié)構(gòu)使得規(guī)?；氖袌鲂枨缶哂泻芎玫牟僮餍裕壳?，達(dá)巴瓦拉每天為近20萬顧客派送午餐，且客戶數(shù)量還以每年5%～10%的速度穩(wěn)步增長。

越簡單越高效

大部分研究者在分析達(dá)巴瓦拉成功原因時(shí)，更多的歸因于其扁平化的組織管理體系以及簡單、實(shí)用的工作流程。這些原因固然有道理，但是，按照物流運(yùn)營管理的邏輯，以玩轉(zhuǎn)孟買鐵路公共交通為核心的達(dá)巴瓦拉模式，其成功的關(guān)鍵因素遠(yuǎn)不止這些。

特定的編碼標(biāo)識(shí)

在物流運(yùn)作管理過程中，貨物SKU編碼的唯一性是準(zhǔn)確與效率的前提。由于達(dá)巴瓦拉們的受教育程度普遍偏低，只有15%的人上過初中，大部分人只認(rèn)識(shí)最基本的數(shù)字和字母。也正是基于此，達(dá)巴瓦拉采用了目視化編碼管理機(jī)制，用簡單的顏色、字母、數(shù)字、符號(hào)組合區(qū)分，實(shí)現(xiàn)對(duì)午餐餐盒的唯一性管理，精準(zhǔn)度達(dá)到六西格瑪，這意味著出錯(cuò)率僅為600萬分之一。

根據(jù)這套獨(dú)特的編碼系統(tǒng)，每種顏色代表孟買不同的區(qū)域；字母代表車站編碼或者建筑名稱；單一顏色的代碼，則表明是優(yōu)先派送的業(yè)務(wù)。

以圖a為例，餐盒蓋子中央的阿拉伯?dāng)?shù)字3是指目的地車站的編號(hào)；左側(cè)的E是指距離客戶家最近的車站編碼；VLP是指Vile Parle，是孟買郊區(qū)的一個(gè)地名，即客戶家庭住址；9E12是目的地的編碼，9是目的地達(dá)巴瓦拉的編號(hào)，E指建筑的名字，12是指樓層。

單一的交通路網(wǎng)

孟買獨(dú)特的地理與交通條件是達(dá)巴瓦拉成功的根基。這里地形狹長，北部為生活區(qū)，南部是辦公、商業(yè)區(qū)，與之高度吻合的，是南北貫通的鐵路格局。這種線狀的交通分布，相比環(huán)狀更單一、直接。也就是說，從北部任何一個(gè)站點(diǎn)出發(fā)到南部，由于沒有中轉(zhuǎn)停留的時(shí)間，所以運(yùn)輸時(shí)間是完全可控的。在人員、時(shí)間和成本均可控的體系內(nèi)，同城派送的效率和準(zhǔn)確度更高。而且，通過火車運(yùn)送餐盒成本低廉，每月運(yùn)輸費(fèi)僅需200盧比。

曾經(jīng)，達(dá)巴瓦拉試過將服務(wù)推廣到新德里，但最終失敗。其中一個(gè)重要的原因就是，新德里是一個(gè)圓形分布的城市，公共交通網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，以火車站為轉(zhuǎn)運(yùn)樞紐的同城物流模式，人員需求與時(shí)間效率的管控難度極大，成本高居不下。

物流對(duì)象標(biāo)準(zhǔn)化

印度的餐盒，都有一個(gè)把手，把手的上部有一個(gè)插銷式的按鈕，以便將把手固定。為了保溫、運(yùn)輸以及區(qū)別差異化，每個(gè)餐盒外面會(huì)套上一個(gè)保溫袋。達(dá)巴瓦拉上門取貨后，將餐盒掛在自行車后座上，繼續(xù)下一家提取。在完成一個(gè)批量（30～40個(gè)）的上門提取后，將餐盒集中到最近的火車站，按照目的地分類，然后裝入標(biāo)準(zhǔn)化的木條箱內(nèi)。該木條箱長2.5米，寬0.85米，上面有防滑保護(hù)邊框，每個(gè)木條箱能裝40個(gè)餐盒，滿載重量在50kg以上，可以重復(fù)使用。

當(dāng)餐盒按照目的地分好類后，達(dá)巴瓦拉會(huì)根據(jù)運(yùn)輸量指派跟車人員數(shù)量，根據(jù)城際火車每4分鐘一趟、停站時(shí)間2分鐘的規(guī)律進(jìn)行規(guī)劃，實(shí)行點(diǎn)到點(diǎn)直達(dá)運(yùn)輸，線路單一無中轉(zhuǎn)。這種線路與時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)化，是達(dá)巴瓦拉高效運(yùn)作的核心。

用人情做管理

目前，絕大多數(shù)達(dá)巴瓦拉都來自印度普納一個(gè)叫做Warkari的部族，他們不是親戚就是同鄉(xiāng)，有著共同的價(jià)值觀和宗教信仰。新成員由老成員推薦加入，在入會(huì)之前接受嚴(yán)格審核，推薦人對(duì)新成員的表現(xiàn)擔(dān)負(fù)責(zé)任。這種組織方式有高度的認(rèn)同感和歸屬感，非常抱團(tuán)。這一點(diǎn)，與我國快遞發(fā)展初期的“桐廬幫”極其相似。

不僅如此，達(dá)巴瓦拉協(xié)會(huì)與員工之間并非雇用與被雇用的關(guān)系，而是協(xié)會(huì)與會(huì)員的關(guān)系。入會(huì)時(shí)，他們要求最低投入兩輛自行車、一個(gè)木條箱、一套白色傳統(tǒng)服裝和一頂標(biāo)志性的甘地帽。

也就是說，每個(gè)達(dá)巴瓦拉只需投入少量資金，每月繳納15盧比管理費(fèi)，就可以加入。而且在6個(gè)月試用期之后，還可以入股。協(xié)會(huì)為會(huì)員提供緊急援助、子女就學(xué)、健康醫(yī)療等福利，因此，歷史上從未出現(xiàn)過達(dá)巴瓦拉罷工的事情。

雖然每個(gè)達(dá)巴瓦拉每天平均工作12個(gè)小時(shí)，每周休息一天，工作十分艱辛。但辛苦勞動(dòng)過后，每個(gè)月收入可達(dá)4000～5000盧比，幾乎與當(dāng)?shù)爻鲎廛囁緳C(jī)收入持平。

自1890年創(chuàng)立以來，達(dá)巴瓦拉經(jīng)受了一系列戰(zhàn)爭、雨季、宗教沖突，以及一連串恐怖攻擊的考驗(yàn)。2008年11月，孟買發(fā)生恐怖襲擊后，最先復(fù)蘇的行業(yè)就是達(dá)巴瓦拉。

扁平化組織

達(dá)巴瓦拉的扁平化組織結(jié)構(gòu)，分為三層：最高層是協(xié)會(huì)執(zhí)行委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)、處理緊急事務(wù)和對(duì)外交往；第二層是協(xié)會(huì)內(nèi)每個(gè)達(dá)巴瓦拉小組的負(fù)責(zé)人，他們一般是經(jīng)驗(yàn)豐富的老達(dá)巴瓦拉，負(fù)責(zé)監(jiān)管每個(gè)小組的工作運(yùn)行；第三層就是具體負(fù)責(zé)同城派送的達(dá)巴瓦拉。

這種扁平的組織結(jié)構(gòu)為現(xiàn)場解決問題創(chuàng)造了良好的條件。達(dá)巴瓦拉一般將25～30人分成一組，每組有一個(gè)組長。當(dāng)發(fā)生問題的時(shí)候，每個(gè)小組就地解決，不需要匯報(bào)到總部。而且在每個(gè)小組中又配置一個(gè)替補(bǔ)員工，以應(yīng)對(duì)各種意外。比如，如果有餐盒沒能及時(shí)趕上火車，替補(bǔ)就要完成這些餐盒的最終派送任務(wù)。

與此同時(shí)，每個(gè)達(dá)巴瓦拉必須嚴(yán)格遵守紀(jì)律：不允許曠工，必須佩帶身份卡，工作時(shí)間不得飲酒……這些嚴(yán)格的組織管理紀(jì)律，形成了強(qiáng)大的懲罰約束機(jī)制與行業(yè)退出機(jī)制，構(gòu)成了確保城市物流高服務(wù)品質(zhì)、高精準(zhǔn)度的軟性屏障。

當(dāng)然，本著“小組與小組之間允許互相競爭，但小組內(nèi)部絕不允許競爭”的游戲規(guī)則，同一個(gè)小組內(nèi)部的達(dá)巴瓦拉不能獨(dú)占某個(gè)特定的區(qū)域。但是，協(xié)會(huì)鼓勵(lì)他們不斷開發(fā)新的客戶，在不搶同伴手上現(xiàn)有客戶的前提下，即使是在同伴現(xiàn)有客戶的所在區(qū)域，也同樣可以開發(fā)新的客戶。這樣的市場拓展政策，使得每個(gè)達(dá)巴瓦拉都有開發(fā)新客戶的動(dòng)力，把小組負(fù)責(zé)的區(qū)域業(yè)績不斷做大做好。

拿來主義

達(dá)巴瓦拉的成功讓不少國內(nèi)企業(yè)眼饞，期望能照搬其模式發(fā)展。但成功絕非偶然，簡單復(fù)制的結(jié)果只會(huì)鎩羽而歸。

近年來，我國涌現(xiàn)出了一批以美團(tuán)、餓了么為代表的O2O餐飲服務(wù)平臺(tái)。這些平臺(tái)雖然有一定的持續(xù)物流需求，但碎片化特征明顯，物流路徑的規(guī)律性基本沒有。不僅如此，受到中國菜品樣式的限制，物流包裝難以標(biāo)準(zhǔn)化。因此，上述O2O平臺(tái)的物流配送半徑大都在3km左右，且大多依靠電動(dòng)車，很少利用城市公共交通系統(tǒng)，也難以形成高效率的物流組織。

從這個(gè)意義而言，我國的餐飲行業(yè)并不適合采用達(dá)巴瓦拉模式，但物理特性穩(wěn)定的城市商務(wù)函件、電商小件等可標(biāo)準(zhǔn)化的貨品，或許可以大膽嘗試。早前，國內(nèi)已經(jīng)有利用公共客運(yùn)提供物流服務(wù)的先例，比如，高鐵利用夜間空閑線路開通貨列；長途大巴利用行李車廂捎帶商品；地鐵站安裝智能快遞箱等。

達(dá)巴瓦拉為我們打開了一扇如何利用城市公共交通構(gòu)建物流體系的窗口，其獨(dú)特的物流從業(yè)人員結(jié)構(gòu)與管理模式，高性價(jià)比物流服務(wù)與市場客戶維護(hù)策略，啟迪著我們深入思考和實(shí)踐探索。