王勇

摘 要 隨著中國(guó)石油天然氣管道局海外項(xiàng)目快速發(fā)展和壯大，員工屬 地化發(fā)展必然是各海外項(xiàng)目需要面對(duì)的重要課題。本文以中石油管道局蘇丹地區(qū)項(xiàng)目部員工屬地化管理為例，對(duì)蘇丹項(xiàng)目員工屬地化管理的優(yōu)劣勢(shì)及海外員工屬地化管理的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識(shí)等方面進(jìn)行分析，探討海外項(xiàng)目員工屬地化管理方面的一些問(wèn)題。

關(guān)鍵詞 海外項(xiàng)目 員工屬地化 管理、中圖分類(lèi)號(hào)：F721 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1員工屬地化管理存在的一些問(wèn)題

（1）文化差異是員工屬地化發(fā)展的最大困難。海外項(xiàng)目在經(jīng)營(yíng)管理中要注重在理解中國(guó)文化的基礎(chǔ)上去理解異國(guó)文化，并適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?。?xiàng)目在制定各項(xiàng)管理制度的時(shí)候，要時(shí)刻考慮文化差異給當(dāng)?shù)貑T工帶來(lái)的影響。

（2）當(dāng)?shù)貑T工文化知識(shí)和受教育的程度低，專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平低，人員流動(dòng)性大，培訓(xùn)教育成本大。

（3）對(duì)中方員工海外管理能力提出了更高的要求。由于當(dāng)?shù)貑T工的屬地化，因此要求項(xiàng)目管理者要熟悉當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和風(fēng)土人情，按照國(guó)際慣例和當(dāng)?shù)胤蛇M(jìn)行管理和使用當(dāng)?shù)貑T工，特別是在項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)，自然條件惡劣，施工任務(wù)重，突發(fā)情況多，那么對(duì)于當(dāng)?shù)貑T工的管理就更要時(shí)刻注意，這些情況都對(duì)中方員工的海外管理能力提出了更多的新的要求，他們不僅要懂語(yǔ)言，還要懂法律。風(fēng)俗，在處理問(wèn)題上更要謹(jǐn)慎，情緒更要穩(wěn)定等等。因此盡快培養(yǎng)各類(lèi)海外員工管理者也是員工屬地化工作中的重要任務(wù)。

2中石油管道局蘇丹地區(qū)項(xiàng)目部管理當(dāng)?shù)貑T工方法和措施

屬地化管理固然益處很多，如何管理好屬地化員工，我們面臨的難度也是非常巨大，現(xiàn)就筆者2002年至2007年在管道局蘇丹地區(qū)項(xiàng)目部工作期間，就如何管理蘇丹雇員所采取方法和措施談?wù)勔恍┙?jīng)驗(yàn)和建議。

（1）根據(jù)我們地區(qū)項(xiàng)目部對(duì)于蘇丹雇員管理的經(jīng)驗(yàn)，蘇丹雇員的管理總體分為雇前、雇用中、解除勞動(dòng)合同關(guān)系3個(gè)階段，現(xiàn)在就這3個(gè)方面談?wù)勎覀冊(cè)诠芾硖K丹雇員方面所采取的方法和措施。

（2）在雇用蘇丹雇員之前，我們首先要對(duì)被雇用對(duì)象進(jìn)行考核，比如說(shuō)品質(zhì)、專(zhuān)業(yè)技能及其它一些個(gè)人問(wèn)題等，當(dāng)然有些方面必須在試用期才能斷定，一旦確定要雇用時(shí)，我們將對(duì)雇員進(jìn)行登記，登記內(nèi)容包括起用日期、雇員家庭住址、崗位、工作地點(diǎn)、工資標(biāo)準(zhǔn)、雇員簽字按手印、蘇丹見(jiàn)證人簽字。

（3）在試用期結(jié)束時(shí)，對(duì)試用情況征求使用部門(mén)的意見(jiàn)，對(duì)能勝任本職工作表現(xiàn)較好雇員決定雇傭時(shí)根據(jù)蘇丹勞動(dòng)法簽訂雇傭合同和勞動(dòng)條例，并在勞動(dòng)辦公室備案。在使用期時(shí)，加強(qiáng)考勤管理，雇員每天上下班時(shí)都要在簽到表上簽字，作為當(dāng)月發(fā)放工資的依據(jù)及以后備查。

（4）在管理雇員時(shí)，對(duì)于蘇丹雇員的態(tài)度不要太強(qiáng)硬，注意保持良好的團(tuán)結(jié)關(guān)系，避免發(fā)生不必要的沖突，對(duì)于工作比較好的雇員可以給予加獎(jiǎng)，以帶動(dòng)其他雇員的積極性。

（5）解雇時(shí)，有的雇員會(huì)要求發(fā)放工作證書(shū)，最好不予發(fā)放，以免在將來(lái)成為不必要的麻煩。另外，一定要做好雇員資料的保存工作，以后也許能用得上。

3在今后的海外項(xiàng)目中我們要不斷的向?qū)俚鼗芾淼姆较虬l(fā)展，大致可以在下面幾個(gè)方面下功夫

（1）轉(zhuǎn)變思想，加快員工屬地化的程度。由于管道局各單位海外項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)有限，因此項(xiàng)目管理者多熱衷于使用中方操作人員，特別是在一些相對(duì)簡(jiǎn)單的工作崗位上，管理者也認(rèn)同使用中方人員。這種思想的存在，必然影響項(xiàng)目屬地化的發(fā)展，增大項(xiàng)目的成本，因此在海外項(xiàng)目管理中，在員工屬地化方面轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理思想應(yīng)該是最重要的。

（2）在海外員工屬地化管理上，項(xiàng)目管理者應(yīng)首先借鑒國(guó)內(nèi)管理模式并進(jìn)行實(shí)踐優(yōu)化，對(duì)于當(dāng)?shù)貑T工的管理應(yīng)嚴(yán)格按照當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法律法規(guī)執(zhí)行，建立健全屬地化員工管理的各項(xiàng)制度。這樣一方面可以樹(shù)立本單位的良好形象，另一方面可以減少勞資糾紛，避免觸及當(dāng)?shù)胤杉t線(xiàn)。在海外，項(xiàng)目一旦陷入法律糾紛，很難做到全身而退，因此依法管理是員工屬地化管理的最基本原則。

（3）倡導(dǎo)中外員工平等，加強(qiáng)溝通建立和諧雇傭關(guān)系。

（4）完善管理制度，強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，為消除項(xiàng)目所在國(guó)在傳統(tǒng)文化、習(xí)俗和勞動(dòng)法制等方面的差異，減少和避免當(dāng)?shù)貏趧?wù)的工作習(xí)慣和方式給項(xiàng)目帶來(lái)的不良影響，項(xiàng)目部首先把簽訂勞務(wù)用工合同作為規(guī)范勞務(wù)隊(duì)伍的基礎(chǔ)，本著平等、公開(kāi)、公正的原則，在招用當(dāng)?shù)貑T工時(shí)均依法與其簽訂勞務(wù)用工合同。另外，在員工工資和待遇以及安全管理上還設(shè)置了多樣化的激勵(lì)和約束機(jī)制，并堅(jiān)持開(kāi)展員工評(píng)價(jià)活動(dòng)，建立員工業(yè)績(jī)檔案，并依此作為員工去留的依據(jù)。

4結(jié)語(yǔ)

員工“屬地化”管理已成為海外企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，如何管理好當(dāng)?shù)貑T工對(duì)海外項(xiàng)目來(lái)說(shuō)還有很多的問(wèn)題需要探索和解決。古人云：不積跬步，無(wú)以致千里。管道局蘇丹地區(qū)項(xiàng)目部作為管道局油田地面建設(shè)海外市場(chǎng)的開(kāi)拓者，在海外項(xiàng)目員工屬地化管理方面積累了一些經(jīng)驗(yàn)，今后海外項(xiàng)目努力方向是“施工隊(duì)伍本土化，項(xiàng)目管理本土化，項(xiàng)目商務(wù)本土化”。實(shí)行“以土制土”的管理模式，即用當(dāng)?shù)貑T工來(lái)管理當(dāng)?shù)貑T工，讓更多的當(dāng)?shù)貑T工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)成為項(xiàng)目部的管理人員中的一部分，用他們?nèi)ス芾懋?dāng)?shù)厝耍欣趯?duì)當(dāng)?shù)貑T工的管理，將進(jìn)一步推進(jìn)海外員工屬地化管理的進(jìn)程。

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