嘉加集團(tuán)作為一家有歷史傳承、文化底蘊(yùn)和突出貢獻(xiàn)的企業(yè)，長期以來，在嘉定的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中發(fā)揮了極為重要的作用。2014年，嘉加集團(tuán)在嘉定區(qū)國資國企改革分類管理中被確定為完全市場競爭類企業(yè)。近年來，集團(tuán)按照新的職能定位，在探索創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展的新路上邁出了堅實的步伐。

一、關(guān)于嘉加集團(tuán)的基本情況

（一）關(guān)于集團(tuán)的歷史沿革

嘉加集團(tuán)于1999年由新嘉寶集團(tuán)更名過來，前身是嘉定工業(yè)總公司。嘉定工業(yè)總公司于1992年成立，公司成立后工業(yè)總公司、嘉定工業(yè)局、聯(lián)社三塊牌子一套班子，主要任務(wù)是市場化經(jīng)營原工業(yè)局、嘉定聯(lián)社的資產(chǎn)。2000年嘉定工業(yè)局編制撤銷。現(xiàn)在嘉定聯(lián)社和嘉加集團(tuán)是二塊牌子一套班子，共有兩個股東單位，90%的股權(quán)是上海市嘉定區(qū)城鎮(zhèn)集體工業(yè)聯(lián)合社，10%的股權(quán)是上海市城鎮(zhèn)工業(yè)合作聯(lián)社。1999年以來集團(tuán)的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。

第一階段：1999-2005年，企業(yè)改制階段。這七年集團(tuán)公司在平穩(wěn)過渡的前提下，推進(jìn)企業(yè)改制工作。作為原工業(yè)局下屬的企業(yè)，當(dāng)時集團(tuán)90%以上的下屬企業(yè)經(jīng)營有困難，2000年起，通過關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的方式，對62家企業(yè)實施了改制，大部分企業(yè)改為民營企業(yè)，部分企業(yè)改為混合所有制企業(yè)（經(jīng)營者持股，集團(tuán)公司留有一定股份），比如馬陸駕校、天靈開關(guān)廠、佳冷公司。在這7年間共退出集體資產(chǎn)1.2245億元，置換職工勞動關(guān)系6500多人。

第二階段：2006-2012年，穩(wěn)健發(fā)展階段。面對改制后集團(tuán)存在資金匱乏、信心不足的局面，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子提出 “集體企業(yè)依然大有作為”的口號，團(tuán)結(jié)干部員工，重樹發(fā)展信心，以催繳應(yīng)收賬款為工作突破口，積極開展經(jīng)營活動，引進(jìn)優(yōu)質(zhì)承租企業(yè)，投資發(fā)展金融服務(wù)業(yè)，積極支持參股企業(yè)做大做強(qiáng)，使集團(tuán)公司走出了改制以后的發(fā)展低谷，實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)定發(fā)展。

第三階段：2013年以來，轉(zhuǎn)型發(fā)展階段。面對宏觀經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，集團(tuán)公司現(xiàn)行的盈利模式遇到了較大的挑戰(zhàn)。集團(tuán)公司受制于參股企業(yè)和承租企業(yè)經(jīng)營狀況，再加上大部分參股企業(yè)和承租企業(yè)處于粗放型的發(fā)展階段，近幾年效益明顯下降，以致出現(xiàn)了嚴(yán)重的拖欠租金行為。因此，2013年以來，集團(tuán)提出了轉(zhuǎn)型發(fā)展的新目標(biāo)，并編制了“十三五”發(fā)展規(guī)劃，著力力培育集團(tuán)公司的核心競爭力。

（二）集團(tuán)主營業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)情況

目前，嘉加集團(tuán)的主要經(jīng)營收益來源于三部分：一部分是物業(yè)租金收入，另一部分來源于參股企業(yè)的投資分紅收益，還有一部分是近兩年做的短期財務(wù)投資。截止2015年底，集團(tuán)主要收入來源中租金收益占到34%，投資收益占到63.62%，資金理財收益占到2.38%。而在投資收益中，來自于制造業(yè)的投資收益為8.89%，相比于2010年末的35.02%有較大幅度下降，制造業(yè)投資金額占比也從2010年的14.75%下降到6.23%。

嘉加集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)主要有三塊：一是制造業(yè)，當(dāng)年改制遺留下來的兩家企業(yè)（佳冷公司和天靈開關(guān)廠，集團(tuán)持股比例分別為29%、10%）；二是物業(yè)租賃業(yè)，擁有12多萬平方米的物業(yè)資產(chǎn)；三是金融服務(wù)業(yè)，集團(tuán)在“十一五”“十二五”期間投入嘉加小貸公司、寶盈典當(dāng)、民生村鎮(zhèn)銀行。此外，在“十二五”期間集團(tuán)投資了房地產(chǎn)項目；2015年以來，新的領(lǐng)導(dǎo)班子成立后投資了基金項目。

二、嘉加集團(tuán)經(jīng)營優(yōu)劣勢分析

（一）主要的優(yōu)勢

1.具有一定的資源優(yōu)勢。主要體現(xiàn)在三個方面：一是資金優(yōu)勢，多年來積累了一定的資金。二是物業(yè)資產(chǎn)資源，擁有12多萬平方米的物業(yè)，其中標(biāo)準(zhǔn)廠房約在11萬平方米，并且入駐了一部分優(yōu)秀的企業(yè)。三是集體企業(yè)的優(yōu)勢。經(jīng)過60年的沉淀積累，嘉加集團(tuán)在嘉定和其他區(qū)域具有一定的社會誠信度和美譽(yù)度，同時作為區(qū)管企業(yè)，有利于整合資源。

2.具有幾家成功經(jīng)營的混合所有制企業(yè)。改制以來，佳冷型鋼公司、天靈開關(guān)廠、馬陸駕校等混合所有制企業(yè)，充分發(fā)揮不同所有制經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，優(yōu)勢互補(bǔ)、取長補(bǔ)短，取得了一定的發(fā)展成績。這些參股企業(yè)的成功，既為嘉集團(tuán)保持經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)健提供了有力支持，又為集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展、實施產(chǎn)業(yè)鏈延伸打下了堅實基礎(chǔ)，更為下一步推進(jìn)混合所有制改革樹立了信心、積累了經(jīng)驗。

3.具有優(yōu)秀的企業(yè)文化傳承。當(dāng)前，嘉加集團(tuán)擁有一支想干事、能干事的干部員工隊伍，敢于奮斗和艱苦創(chuàng)業(yè)。同時，作為一家具有一定歷史的企業(yè)，集團(tuán)具有良好的文化傳承，很多的離退休老同志已經(jīng)離開工作崗位多年，但一直堅持持續(xù)關(guān)注關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，成為促使在職干部員工不放松、不懈怠，經(jīng)營好、管理好企業(yè)的重要督促力量。

（二）存在的劣勢

1.缺乏核心競爭力。集團(tuán)沒有核心技術(shù)，收入來源較為依賴物業(yè)租賃和參股企業(yè)，在所有投資的企業(yè)中沒有一家是控股企業(yè)，沒有核心競爭力。在物業(yè)租賃方面，集團(tuán)的運行模式比較傳統(tǒng)，基本靠簡單的租賃關(guān)系，如果承租戶經(jīng)營有問題或拖欠租金，集團(tuán)可以采用的應(yīng)對辦法不多，較為受制于人。在參股企業(yè)方面，集團(tuán)收益也受到參股企業(yè)經(jīng)營效益好壞的影響。

2.人才配備和轉(zhuǎn)型發(fā)展需要不相匹配。目前集團(tuán)本部及全資子公司員工隊伍中，45歲以上的員工占比42%，中層干部年齡斷層明顯。此外，全日制本科以上學(xué)歷的員工比例僅為38%，擁有中高級職稱的員工占比僅為31%。近兩年來集團(tuán)招聘了一些新員工，雖然一定程度上優(yōu)化了職工隊伍，但集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展迫切需要的企業(yè)經(jīng)營型、基金投資管理型、產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營型、集團(tuán)層面的管理型等人才還較為缺乏。

3.支柱產(chǎn)業(yè)不夠突出。嘉加集團(tuán)投資業(yè)務(wù)范圍廣，有傳統(tǒng)的制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)等，但沒有形成集團(tuán)自身支柱性的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，既面臨產(chǎn)業(yè)不突出的現(xiàn)狀，又存在培育主業(yè)優(yōu)勢薄弱的現(xiàn)狀，還面臨集團(tuán)資產(chǎn)優(yōu)勢逐年削弱的現(xiàn)實。作為集團(tuán)公司主業(yè)的制造業(yè)，基礎(chǔ)薄弱，較其他產(chǎn)業(yè)沒有優(yōu)勢。物業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營中傳統(tǒng)的物業(yè)租賃受動拆遷、承租單位經(jīng)營不佳、租戶違約等因素影響，“十二五”期間還動遷了 156 畝土地，租賃收入持續(xù)下降。

三、今后的發(fā)展設(shè)想和當(dāng)前所做的重點工作

（一）嘉加集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是確定企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)的大事。圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)提出必須堅持傳承集團(tuán)歷史優(yōu)勢、必須堅持穩(wěn)定穩(wěn)健發(fā)展理念、必須堅持服從區(qū)域發(fā)展大局的“三個必須堅持”原則。按照這三條原則，在深入調(diào)查研究、廣泛考察學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上制定了集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

1. 實施二三產(chǎn)業(yè)同步發(fā)展戰(zhàn)略

堅持三產(chǎn)圍繞二產(chǎn)服務(wù)，二產(chǎn)重點培育制造業(yè)的實體經(jīng)營企業(yè)，三產(chǎn)重點發(fā)展生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，通過發(fā)展生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)來布局培育嘉加集團(tuán)的先進(jìn)制造業(yè)，將培育集團(tuán)公司控股制造業(yè)企業(yè)作為集團(tuán)發(fā)展的主要目標(biāo)任務(wù)。“十三五”期間，圍繞培育先進(jìn)制造業(yè)，重點發(fā)展三大板塊任務(wù)。一是園區(qū)改造建設(shè)。主要是對集團(tuán)現(xiàn)有物業(yè)的整合改造，實現(xiàn)價值提升，盤活存量資產(chǎn)。二是推動實體經(jīng)營。重點計劃做實做強(qiáng)6家全資子公司。三是發(fā)展資本金融。通過資本運行來補(bǔ)產(chǎn)業(yè)的短板，培育新興產(chǎn)業(yè)，培育集團(tuán)控股制造業(yè)企業(yè)。

2. 堅持“適度多元”和“高精特專”

一是明確業(yè)務(wù)定位。在二三產(chǎn)業(yè)同步發(fā)展戰(zhàn)略思路引導(dǎo)下，集團(tuán)公司層面主業(yè)適度多元，“十三五”期間圍繞三大板塊，以產(chǎn)業(yè)園區(qū)改造開發(fā)為突破口，撬動資本運作和實體經(jīng)營企業(yè)的培育。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，重點進(jìn)入智能制造領(lǐng)域。對下屬企業(yè)的定位，提出“高精特?！钡囊螅聦倨髽I(yè)必須主業(yè)突出，細(xì)分市場，在某個領(lǐng)域形成獨特優(yōu)勢。對住宅房地產(chǎn)業(yè)務(wù)提出要逐步退出、做減法。

二是明確職能定位。集團(tuán)公司本部突出管理職能，主要側(cè)重于戰(zhàn)略把控、項目投資、干部管理、人才培養(yǎng)、風(fēng)險控制和資金資本管理。集團(tuán)子公司的職能定位，重點突出“盈利”職能，是嘉加集團(tuán)的業(yè)務(wù)中心、利潤中心。同時，在管理上，引進(jìn)“阿米巴管理理念”（由日本管理大師稻盛和夫創(chuàng)造），堅持效率第一，獨立經(jīng)營、獨立核算。

三是明確重點項目。在產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)方面，逐步將現(xiàn)狀零星的工業(yè)地塊整合集聚，在“十三五”期間計劃完成1-2個特色創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)改造建設(shè)。在開展多渠道資本投資方面，重點做加速器和PE股權(quán)投資實施產(chǎn)業(yè)布局，在智能制造、智能化、物聯(lián)網(wǎng)汽車等方面實施縱深投資。同時，培育1-2家實體控股企業(yè)。

3. 加快“市場化”和完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

一方面，不斷提高企業(yè)市場化競爭的能力。目標(biāo)是在“十三五”時期通過在公司治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)投資布局、內(nèi)部管理機(jī)制、人才隊伍建設(shè)等方面的不斷完善，使嘉加集團(tuán)成為一家更加具有市場化運營特征的集團(tuán)公司。另一方面，努力完成經(jīng)濟(jì)發(fā)展任務(wù)。要以為社會創(chuàng)造價值、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和社會效益為目標(biāo)，力爭到2020年末嘉加集團(tuán)的利潤指標(biāo)和人均創(chuàng)利要實現(xiàn)翻一番。

（二）“十三五”期間的戰(zhàn)略執(zhí)行

1. 增強(qiáng)新動力，推動參股企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級

依托聯(lián)社平臺，引導(dǎo)幫助下屬參股企業(yè)和聯(lián)社成員單位，抓住多層次資本市場的契機(jī)，推進(jìn)有條件的企業(yè)在資本市場掛牌上市，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范管理和產(chǎn)業(yè)升級。目前佳冷公司已完成股改，同時集團(tuán)公司已與海通證券、申萬宏源等著名券商建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，在未來著力為集團(tuán)下屬參股企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展搭建平臺、提供服務(wù)。

2. 培育新業(yè)態(tài)，開展產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)運營

引進(jìn)德必集團(tuán)作為戰(zhàn)略合作伙伴，對原嘉定機(jī)械廠地塊進(jìn)行改造升級，按照“騰籠換鳥、鳳凰涅槃”理念，科學(xué)制定園區(qū)改造開發(fā)、轉(zhuǎn)型發(fā)展方案，打造移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)“眾創(chuàng)空間”，并借和德必合作進(jìn)一步學(xué)習(xí)德必的開發(fā)經(jīng)營理念、培養(yǎng)自己的團(tuán)隊、確保項目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。當(dāng)前一方面正著力推進(jìn)清退現(xiàn)有承租戶的工作，另一方面做好項目改造的前期準(zhǔn)備工作。

3. 整合資源，增強(qiáng)工業(yè)地產(chǎn)板塊實力

一方面，改變傳統(tǒng)的租賃模式，將原有的物業(yè)管理理念提升為資產(chǎn)經(jīng)營理念，不斷探索踐行與租戶更緊密的合作關(guān)系。另一方面，在摸清家底的前提條件下，制定詳盡的工業(yè)地產(chǎn)盤活方案。當(dāng)前集團(tuán)工業(yè)地產(chǎn)近11萬平方米，分布在安亭、徐行、工業(yè)區(qū)等區(qū)域，其中90%是195、198地塊，其中195地塊除集團(tuán)公司總部相對集中，其余都較為零散分布，面對轉(zhuǎn)也難、保也難的難題和減量化的要求，當(dāng)前急需制定盤活方案，加強(qiáng)資源整合。

4. 布局新產(chǎn)業(yè)，積極發(fā)展股權(quán)投資業(yè)務(wù)

計劃與磐石資本發(fā)起成立嘉加新興產(chǎn)業(yè)基金，基金規(guī)模1億元，與磐石資本形成雙GP、多LP的模式，目標(biāo)是投資布局嘉定的新興產(chǎn)業(yè)。同時，成立嘉加投資公司，由分管副總擔(dān)任執(zhí)行董事和法定代表人，培養(yǎng)嘉加集團(tuán)自身投資團(tuán)隊。目前已建立由6人組成的2支投資團(tuán)隊，并已與各街鎮(zhèn)、私營經(jīng)濟(jì)城、區(qū)經(jīng)委、區(qū)科委建立了信息互通的機(jī)制。同時，正在籌劃成立新興產(chǎn)業(yè)加速器，在區(qū)科委協(xié)商下，擬組建加速器與嘉定的科研院所對接。

5. 建立規(guī)范管理體系，推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部精細(xì)化管理

一是實施目標(biāo)管理。將集團(tuán)的五年規(guī)劃，分解到三年行動方案，三年行動方案以項目制的方式落實到責(zé)任部門、責(zé)任人，并制定時間表；制定年度工作計劃，并分解到季度、月度以及每周。同時，建立嚴(yán)格的考核機(jī)制，實施每周記錄，每月匯報、每季評價、每年考核的評價機(jī)制。通過目標(biāo)管理形成工作合力，加強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力。二是實施制度化管理。全面實施用制度管人、管事、管物，制度流程規(guī)范全覆蓋。重點以《公司法》為準(zhǔn)繩，不斷完善參股企業(yè)的管理，不斷增強(qiáng)董監(jiān)高的履職能力；以不斷完善投投資決策程序，建立科學(xué)決策機(jī)制為抓手，進(jìn)一步加強(qiáng)投資決策管理，風(fēng)險控制管理和投后跟蹤快速反應(yīng)管理。以制度+科技的方式，確保集團(tuán)公司的流程規(guī)范運行。三是建立內(nèi)部督查機(jī)制。落實公司法務(wù)審計部，對公司內(nèi)部制度執(zhí)行情況、子公司、參股企業(yè)經(jīng)營情況開展內(nèi)部審計，建立內(nèi)部自查自糾制度。

6. 培育新人才，加強(qiáng)后備人才隊伍建設(shè)

一方面，加大對外人才招聘力度。2014年以來已招聘了近20名80后、90后青年員工，他們100%是全日制本科學(xué)歷，專業(yè)方向主要集中在法務(wù)、財務(wù)、投資管理方面，目前部分已經(jīng)成為嘉加集團(tuán)具體業(yè)務(wù)的骨干。今后將面向投資、園區(qū)開發(fā)運營等經(jīng)營性專業(yè)招聘優(yōu)秀人才。另一方面，加大人才培訓(xùn)力度。針對集團(tuán)員工、特別是新員工，開展有針對性的培訓(xùn)工作，重點圍繞經(jīng)營性和經(jīng)營性人才培養(yǎng)。制定了優(yōu)秀青年三年培訓(xùn)計劃，組建了針對青年員工的“嘉加成長學(xué)院”，引入外部專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)比賽，力爭在2-3年內(nèi)在青年員工隊伍中選拔2-3名下屬公司總經(jīng)理，承擔(dān)起集團(tuán)向?qū)崢I(yè)經(jīng)營性集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型的重任。

（三）通過五年努力想看到的成效

為了能夠完成“十三五”提出的各項目標(biāo)任務(wù)，集團(tuán)提出了未來五年發(fā)展的“三個發(fā)展理念”。一是創(chuàng)新發(fā)展理念。以更加開放的心態(tài)，不斷創(chuàng)新思維模式，積極探索新的商業(yè)模式、盈利模式和組織模式，在新的發(fā)展浪潮中敢想、敢干和能干。二是協(xié)同發(fā)展理念。集團(tuán)提出產(chǎn)業(yè)要協(xié)調(diào)融合發(fā)展，集團(tuán)和員工共同發(fā)展的理念，堅持參股企業(yè)、聯(lián)社成員單位以及嘉加合作伙伴共贏發(fā)展的理念，努力踐行“嘉加與您共成長”的企業(yè)發(fā)展愿景。三是跨越發(fā)展理念。通過“借船出?！?、“借力發(fā)展”，彌補(bǔ)缺市場、缺技術(shù)、缺人才的短板，主動與行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)合作共贏。

“十三五”時期除了要實現(xiàn)嘉加集團(tuán)向?qū)崢I(yè)經(jīng)營性集團(tuán)公司的轉(zhuǎn)變、完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)外，重點要實現(xiàn)以下三個方面的轉(zhuǎn)變。一是由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)并舉轉(zhuǎn)變。集團(tuán)目前是一個重資產(chǎn)的企業(yè)，下一步要充分發(fā)揮資產(chǎn)、資本、資源的優(yōu)勢，應(yīng)用資本的杠桿效應(yīng)，利用有限的資源形成放大效應(yīng)；另外，努力培育嘉加品牌，將園區(qū)改造運行從自有物業(yè)改造到品牌和服務(wù)輸出，實現(xiàn)走出去、做運營商。二是由參股經(jīng)營向參股與控股經(jīng)營并重轉(zhuǎn)變。對集團(tuán)重點發(fā)展的三大板塊，特別是產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營和實體經(jīng)營，要努力實現(xiàn)嘉加集團(tuán)自主經(jīng)營為主，對符合集團(tuán)主業(yè)的企業(yè)要變參股為控股。三是由以二產(chǎn)為主向二三產(chǎn)業(yè)并進(jìn)轉(zhuǎn)變。努力借用平臺經(jīng)濟(jì)，加強(qiáng)資源整合，在集團(tuán)股權(quán)投資、產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營等板塊興起后，努力使嘉加集團(tuán)的營業(yè)收入分布更加平衡合理。