陳斌

摘 要：國(guó)際工程承包項(xiàng)目，金額高、時(shí)間長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)多、合同履約難度大的特點(diǎn)，在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)履約中體現(xiàn)的淋漓盡致。能否提高現(xiàn)場(chǎng)分包商的管控能力，直接影響到項(xiàng)目盈利。本文以筆者經(jīng)歷的印度項(xiàng)目部對(duì)分包商的管控為例，提出管控分包商的具體措施，從而拋磚引玉。

關(guān)鍵詞：國(guó)際工程；管控措施；分包

鑒于國(guó)際工程項(xiàng)目所在國(guó)簽證限制、保護(hù)當(dāng)?shù)貏诠ぞ蜆I(yè)、中國(guó)人口紅利逐漸消失等原因，國(guó)際工程承包項(xiàng)目已不能大面積從國(guó)內(nèi)帶人進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工，只能從工程所在國(guó)進(jìn)行雇用。故，如何提高對(duì)分包商的管控能力迫在眉睫，有必要進(jìn)行關(guān)注、研究，共同做好管控工作。

1 選育優(yōu)質(zhì)分包商及優(yōu)秀員工

實(shí)踐證明，“得優(yōu)質(zhì)分包商者，得盈利”，盡量選擇“有業(yè)績(jī)、有資金、有裝備、有勞力”的當(dāng)?shù)胤职?，如某印?*600MW燃煤電站項(xiàng)目，經(jīng)評(píng)估，從非電力承建市場(chǎng)引進(jìn)了新的有實(shí)力分包商，進(jìn)行土石方、輸煤系統(tǒng)施工等工作，拓展培育了新的分包商，形成了“鯰魚效應(yīng)”，并對(duì)后續(xù)的分包招標(biāo)良好競(jìng)爭(zhēng)氛圍創(chuàng)造條件；提前選育“懂技術(shù)、會(huì)管理、善經(jīng)營(yíng)、通曉國(guó)際規(guī)則”員工，做好人力資源“本地化”，大力推行AB角，由中方員工擔(dān)任關(guān)鍵崗位A角，當(dāng)?shù)貑T工擔(dān)任B角，合力進(jìn)行全方位管理，確保了項(xiàng)目順利執(zhí)行。該項(xiàng)目先后榮獲印度CIDC“2015最佳建筑工程成就獎(jiǎng)”、ICI“2015杰出混凝土結(jié)構(gòu)特別獎(jiǎng)”、CPU“2015印度電力杰出工程獎(jiǎng)”，2016年第8屆CIDC Vishwakarma “安全、健康、環(huán)境成就獎(jiǎng)”，成為迄今為止印度境內(nèi)外資企業(yè)承建的所有項(xiàng)目中唯一獲此殊榮的項(xiàng)目，彰顯了中資企業(yè)風(fēng)采。

2 入鄉(xiāng)隨俗，按章辦事

印度人“善變、狡辨”，當(dāng)自身利益與自我承諾發(fā)生矛盾時(shí)，會(huì)堅(jiān)決選擇前者，轉(zhuǎn)身變卦的事時(shí)有發(fā)生。為降低此類風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)通過(guò)印度律師事務(wù)所，編寫分包合同格式條款，將主合同責(zé)任條款平移至分包合同，并增加《分包合同安全條款》、《質(zhì)量管理程序》、《HR許可程序》等體系程序作為合同附件及增加了違約扣款條款，使管理有據(jù)可依；完善修訂《分包商資格預(yù)審管理程序》，嚴(yán)格審查分包商資質(zhì)，有效杜絕不合格分包商參與施工；利用《分包商最終結(jié)算管理程序》中的26個(gè)表來(lái)終結(jié)合同，使項(xiàng)目潛在風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

3 斗智斗勇，減損降耗

印度分包商經(jīng)營(yíng)管控意識(shí)極強(qiáng)，管理人員可以不懂技術(shù)、不管現(xiàn)場(chǎng)施工，但不能不知道BOQ，分包商習(xí)慣性地選擇高價(jià)格的BOQ條目來(lái)進(jìn)行月度結(jié)算，有意識(shí)地犯糊涂，重復(fù)結(jié)算。結(jié)算時(shí)刻，雙方斗智斗勇。項(xiàng)目合同部需聯(lián)合各施工處作戰(zhàn)，嚴(yán)把結(jié)算關(guān)，利用《月度結(jié)算工程量統(tǒng)計(jì)表》及數(shù)據(jù)庫(kù)軟件進(jìn)行工程量統(tǒng)計(jì)、比較、匯總、分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)分包商結(jié)算中的錯(cuò)誤并加以扣減；利用印度雨季鋼材價(jià)格低時(shí)集中大批采購(gòu)儲(chǔ)存（雨季與旱季價(jià)格相差約1萬(wàn)盧比/噸）；引進(jìn)臨工隊(duì)伍，由我方班組人員帶領(lǐng)施工（臨工價(jià)格250-350盧比/天，人工成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于分包）；在分包合同中規(guī)定甲方提供材料的損耗量，超量者扣款；對(duì)包裝架的回收再利用，利用型鋼100噸左右；機(jī)械專人管理調(diào)配，根據(jù)機(jī)械每天的使用狀態(tài)而定出不同的價(jià)格來(lái)簽訂租賃協(xié)議等管理措施，從人、材、機(jī)上有效地節(jié)省費(fèi)用。

4 應(yīng)對(duì)索賠，均衡付款

在印度項(xiàng)目中，存在分包商資質(zhì)弱，抵御資金壓力與風(fēng)險(xiǎn)的能力低；合格的施工勞力缺少，沒有施工經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)場(chǎng)管控能力低等問題。但部分分包商并不反思自我問題，抱有一錘子買賣的心態(tài)，只顧眼前利益，過(guò)分追求商業(yè)利潤(rùn)，一切以商務(wù)為中心，根本不重視施工管理，動(dòng)不動(dòng)以罷工為要挾，意圖迫使總承包商讓步。

針對(duì)以上，項(xiàng)目部編制了主合同及分包合同索賠及反索賠點(diǎn)，進(jìn)行了合同解析，辨識(shí)出履約風(fēng)險(xiǎn)，利用簡(jiǎn)報(bào)、經(jīng)營(yíng)會(huì)的時(shí)機(jī)進(jìn)行宣貫，業(yè)余時(shí)間定期組織商務(wù)、經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)，提升經(jīng)營(yíng)意識(shí)及索賠技能。將針對(duì)分包商違約的索賠工作滲透到日常工作中，及時(shí)收集并整理索賠依據(jù)與支持性材料，做到每個(gè)索賠事件事前有警告、過(guò)程有通知、事后有確認(rèn)，談判時(shí)拿得出證據(jù)，扣得下費(fèi)用，降低分包成本。堅(jiān)持商務(wù)無(wú)對(duì)錯(cuò)，比耐心、比證據(jù)。如針對(duì)某4*300MW燃煤項(xiàng)目分包商西門子提出的分包價(jià)格上調(diào)91%的漲價(jià)索賠，通過(guò)收集、查閱資料，大幅削減分包商不合理要求，并達(dá)成29%的合理漲價(jià)賠付。

在付款方面，以收定支，嚴(yán)把付款紅線（特殊付款不超銀行保函額），控制付款平衡點(diǎn)。達(dá)到既不能讓分包商以資金不足為借口組織罷工，又不能付款過(guò)快，導(dǎo)致其掃尾工作不積極。月度付款中做到以分包商承諾先付勞工工資及提供納稅證明為付款條件。

5 敢于碰硬，善用法律

敢于用合同來(lái)管理分包商，對(duì)履約不力的分包商，使用違約扣款、兌現(xiàn)保函等大殺器，堅(jiān)決讓其改正。對(duì)屢次違約不聽指示的分包商甚至逐出項(xiàng)目，起到“殺雞駭猴”效果，有效震懾了分包商。

用法律手段來(lái)保護(hù)自身利益，在某4*300MW燃煤項(xiàng)目執(zhí)行中，當(dāng)?shù)貏诠の罄U納1億盧比的福利稅，項(xiàng)目部積極應(yīng)對(duì)，采用訴訟手段在高等法院獲得暫不繳納的長(zhǎng)期許可。針對(duì)某解約分包商企圖利用“被訴人員需配合調(diào)查甚至調(diào)查期間不得離開印度”的法律規(guī)定，惡意控訴，從而達(dá)到對(duì)其進(jìn)行費(fèi)用補(bǔ)償目的的行為。項(xiàng)目部采用反訴手段，并采取了“協(xié)調(diào)警察局出具有利報(bào)告；辦理預(yù)保釋；利用媒體進(jìn)行澄清反駁；利用仲裁解決商務(wù)糾紛”等措施，利用法律手段維護(hù)公司及職工的合法權(quán)益。

6 執(zhí)行程序、績(jī)效考核

將公司管理程序貫徹執(zhí)行與績(jī)效考核掛鉤，以經(jīng)濟(jì)杠桿，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；做好總部與項(xiàng)目層面上的合同四級(jí)解析，強(qiáng)化合同管理的培訓(xùn)與考試工作，以考促學(xué)；增強(qiáng)合同責(zé)任意識(shí)、履約意識(shí)，將合同作為“圣經(jīng)”，以合同來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目日常工作的規(guī)劃；做好項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控，做到事前預(yù)防，事中控制，盡量避免事后補(bǔ)救。

7 結(jié)語(yǔ)

總而言之，只有具體問題具體分析，因地制宜，因勢(shì)利導(dǎo)，靈活運(yùn)用合同、法律、訴訟等硬措施，協(xié)商、合作、適當(dāng)賠償?shù)溶浭侄危浻步Y(jié)合，兼顧公平，才能提升對(duì)分包商的管控能力，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目盈利目的。

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