肖漢龍 鄧禮輝

摘要：目前，中國進入了經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的新階段，隨著經(jīng)濟轉(zhuǎn)型步伐的加快，我國的金融業(yè)也步入了改革的新階段，由此對我國商業(yè)銀行提出了新的要求，對商業(yè)銀行既是挑戰(zhàn)也是機遇。文章分析了商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式特征及存在的問題，論述商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型條件下面臨的挑戰(zhàn)，著重分析了互聯(lián)網(wǎng)金融對商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式的沖擊。

關鍵詞：商業(yè)銀行經(jīng)營模式；網(wǎng)絡金融；利率市場化

一、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期我國商業(yè)銀行面臨的主要挑戰(zhàn)

1. 利率市場化。2012年6月，我國邁出了利率市場化至關重要的第一步，措施主要是存款基準利率從3.5%下調(diào)到3.25%，但存款利率也可被各銀行最高上浮到基準利率的1.1倍。轉(zhuǎn)型時期，利率市場化進程無疑將進一步加速，這將直接促使金融業(yè)價格競爭加劇，存貸利差收窄。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的存貸差盈利模式將難以維持銀行的持續(xù)發(fā)展。

2. 民營資本準入的放松。十八屆三中全會中明確提到了要“落實金融監(jiān)管改革的措施”，實現(xiàn)“放松管制，加強監(jiān)管”的金融改革目標，充分發(fā)揮市場配置的作用。其中的主要措施就是中國牌照管制被放松，加快民營資本準入限制的改革。這一措施將對商業(yè)銀行帶來極大的影響，意味著將來會有不同類型的銀行有效開展和壯大，對現(xiàn)有的商業(yè)銀行的經(jīng)營也會帶來一定的競爭壓力和威脅。

3. 互聯(lián)網(wǎng)金融的興起。“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的提出，無疑將極大地推動我國互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)金融相較于門店式銀行最大的便利在于快捷、方便。

以上幾個方面勢必在不久的將來對商業(yè)銀行的發(fā)展帶來巨大風險，傳統(tǒng)經(jīng)營模式在這種“新形勢”下已經(jīng)顯得難以為繼，改革銀行的經(jīng)營模式是勢在必行的發(fā)展趨勢。

二、我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式發(fā)展的困境

1. 商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式以規(guī)模擴張為主要手段。

首先，在數(shù)量上的規(guī)模擴張。在《商業(yè)銀行法》頒布之前，四大國有銀行在全國擴張的程度使得各自都已經(jīng)擁有了上萬家銀行分支機構。中國農(nóng)業(yè)銀行的分支機構從2009年的2萬增加到2013年末的2.4萬，數(shù)量規(guī)模明顯擴大了17%。建設銀行的分支機構從2009年1.3萬增加到2013年末的1.4萬，數(shù)量規(guī)模也明顯擴大了7%。交通銀行則是從2009年營業(yè)網(wǎng)點2600左右，遍布全國190多個大中城市，到2013年末，有2695個營業(yè)網(wǎng)點，遍布全國203個地級市以上的城市，規(guī)模擴大的速度快。工商銀行發(fā)展更加迅速，從2009年的16，232家分支機構到2012年末，規(guī)模已經(jīng)跨越全球六大洲，17，125個境內(nèi)機構，383個境外機構。

其次，在資產(chǎn)上的規(guī)模擴張速度尤為驚人。表1為工商銀行、建設銀行、農(nóng)業(yè)銀行、招商銀行、華夏銀行以及民生銀行從2009年至2013年的資產(chǎn)規(guī)模情況表，其中工商銀行資產(chǎn)2013年相比2009年同比增長60%，建設銀行同比增長66%，農(nóng)業(yè)銀行同比增長79%，招商銀行同比增長94%，華夏銀行同比增長97%，民生銀行同比增長126%。這些數(shù)字表明，這五年來，各大商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模擴張迅速。

2. 商業(yè)銀行傳統(tǒng)產(chǎn)品結構以信貸為主。

商業(yè)銀行傳統(tǒng)產(chǎn)品結構是以信貸為主要產(chǎn)品這是其特征之二。銀行的信貸規(guī)模大，其對應的資產(chǎn)占據(jù)了銀行總資產(chǎn)的將近一半的比例。表2是用工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設銀行、招商銀行、華夏銀行以及民生銀行各自的信貸產(chǎn)品相對應的資產(chǎn)在總資產(chǎn)的比重為例進行的分析。

表3分別用英國、日本、美國與我國銀行從2009年至2013年的利差進行對比。

從表3中的數(shù)據(jù)對比可以明顯看出，我國的利差在全球來說屬于中上水平，甚至利差可以高達3.6%。

再從我國商業(yè)銀行的營業(yè)收入進行分析發(fā)現(xiàn)，商業(yè)銀行絕大部分收入都是根據(jù)利差收入所得，占比可以達到百分之八十左右。從表4可以看出我國的商業(yè)銀行利息收入在總收入中的比重，其中五大國有銀行的利差收入到2013年占總收入的76.54%，11個股份制銀行到2013年利差收入占總收入的84.28%。由此可見，我國傳統(tǒng)的商業(yè)銀行經(jīng)營模式主要還是是靠利差收入來獲得主要的盈利。

4. 商業(yè)銀行的傳統(tǒng)客戶結構是以大企業(yè)客戶為主。

我國商業(yè)銀行在長期以來，形成了一種慣性，追求大客戶。根據(jù)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)表明，我國商業(yè)銀行和其他一些行業(yè)一樣存在“20∶80”的定理，即80%的利潤靠20%的客戶產(chǎn)生，而這20%的客戶都是銀行的大客戶。能夠在銀行貸到款的客戶，大部分是大企業(yè)，或者公務員一類穩(wěn)定的客戶，而對于急需融資的中小微型企業(yè)貸款則成了一道巨大的門檻，難以跨越。

5. 傳統(tǒng)模式下，風控以信用風險管理為主，對市場風險與操作風險不夠重視。

商業(yè)銀行的市場風險主要體現(xiàn)在利率風險、匯率風險、證券價格風險和商品價格風險四大類。其中利率風險日益成為重要的風險把控方向，中國為了加快利率市場化進程，多次調(diào)控利率，也警示著商業(yè)銀行不可忽視對市場風險的把控。

不管是信用風險、市場風險還是操作風險，商業(yè)銀行都需要形成風險控制系統(tǒng)，而不是只單純強調(diào)其中的一個風險。

三、新形勢下我國商業(yè)銀行經(jīng)營模式改革的建議

1. 面對國家利率管制的放松，利率市場化已經(jīng)是勢不可擋，而要在利率市場化條件下生存下來，就必須打破原有的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，敢于走在前列。

首先，是要從產(chǎn)品結構上進行調(diào)整，改變利差收入與非利差收入之間的比例。從我國的招商銀行的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型看出，他們最先從產(chǎn)品結構進行調(diào)整，面對如今中國金融市場的形勢，轉(zhuǎn)變業(yè)務的方式是最佳的選擇。為了大大提升非利息收入在總收入中的占比，可以通過發(fā)展其他中間業(yè)務，從傳統(tǒng)信貸業(yè)務轉(zhuǎn)型到其他中間業(yè)務發(fā)展來提高非利息收入比。通過業(yè)務的調(diào)整，可以更好地應對中國的利率市場化的推進這樣一個現(xiàn)實的問題。

其次，是產(chǎn)品策略的改變，可以發(fā)展零售產(chǎn)品與批發(fā)產(chǎn)品等非信貸產(chǎn)品，可以有效地轉(zhuǎn)變對于利率市場化所帶來的利差收窄的不利情況。加快商業(yè)銀行的經(jīng)營策略轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展零售業(yè)務。同時根據(jù)人民銀行的調(diào)息措施，制定好利率，從而更有利于競爭。

最后是要豎立海外擴展的目標，發(fā)展海外市場。海外市場對國內(nèi)的利率市場化沒有影響，如若發(fā)展海外的市場，那么也是給商業(yè)銀行一個新而大的生存空間。

2. 面對金融管制的變革，從招商銀行的成功案例中可以得出以下幾點的建議。

首先，最關鍵的是提高自身的風控能力，嚴格按照銀行監(jiān)管的核心原則進行風險控制。不單單是只關注信用風險，還要加強對市場風險與操作風險的控制。招商銀行對自身的風險體系有很好的把握，尤其是在后期加強了對其市場風險的重點把控。

其次，是改變經(jīng)營策略，提高資本充足率，達到監(jiān)管要求的資本充足率。招商銀行的資本充足率能夠得到很大的提高得益于產(chǎn)品策略和經(jīng)營策略的改變，不再是將目標放在信貸產(chǎn)品這一塊，而是立足于非信貸的產(chǎn)品。

最后，是要加快金融創(chuàng)新的步伐。未來隨著金融牌照的管制放松，國外資本的大量涌入，都會帶來巨大的競爭壓力。面對這樣的情形，商業(yè)銀行更要加快創(chuàng)新步伐。如招商銀行躋身于P2P領域的互聯(lián)網(wǎng)金融，在其他業(yè)務上的創(chuàng)新，都給招商銀行的成功轉(zhuǎn)型奠定了很好的基礎。

3. 互聯(lián)網(wǎng)金融對商業(yè)銀行來說，既是一個大的危機也是一個大的機遇。商業(yè)銀行要做出以下幾點的轉(zhuǎn)變。

首先，是在觀念上要進行轉(zhuǎn)變，不能停留在傳統(tǒng)思維中，面對互聯(lián)網(wǎng)金融日趨火熱的勢頭，商業(yè)銀行要敢于向前走，爭取涉足這一領域，占領線上的數(shù)據(jù)和市場。最先發(fā)覺P2P模式的大好前景的是平安銀行，陸金所的火速發(fā)展讓其他的商業(yè)銀行紛紛看到了機遇，不少銀行都有躋身P2P領域的想法，只是由于承擔的風險，各大銀行都還是謹小慎微。而未來，商業(yè)銀行很有可能會進行托管P2P平臺資金，從而涉足這一領域。

商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為迫在眉睫了，可以從線下轉(zhuǎn)移到線上平臺，對各自網(wǎng)站、手機APP的維護做好，轉(zhuǎn)變固有的以利差收入為主要盈利模式的方式，提高各自的非利差收入。

其次，是管理上的轉(zhuǎn)變。不僅僅是人才的大力培養(yǎng)，還要在部門管理上進行協(xié)調(diào)，很好地應對互聯(lián)網(wǎng)金融帶來的沖擊。

最后，是在業(yè)務經(jīng)營上進行轉(zhuǎn)型。顯然原有的經(jīng)營獲利方式已經(jīng)不再具有優(yōu)勢，商業(yè)銀行必須要做出調(diào)整，不再以信貸產(chǎn)品為主要產(chǎn)品，而是轉(zhuǎn)向除信貸以外的其他產(chǎn)品上。努力做到專業(yè)化、綜合化的經(jīng)營發(fā)展。

從國外銀行轉(zhuǎn)型實踐和我國商業(yè)銀行進行轉(zhuǎn)型的實踐來看，一是要轉(zhuǎn)變業(yè)務增長方式，從粗放型轉(zhuǎn)變成集約型，保持原有傳統(tǒng)業(yè)務的優(yōu)勢，重點發(fā)展其他業(yè)務，例如零售業(yè)務、批發(fā)業(yè)務等等。二是要轉(zhuǎn)變盈利方式，提高自身盈利能力，而不是單純靠利差收入的盈利模式來盈利。通過不斷縮小存貸款利差的空間，提高非利息收入從而提高其利潤來源。三是提高銀行差異化競爭能力，給自身的優(yōu)勢進行正確的定位，產(chǎn)品以及客戶等都要有正確的定位，實現(xiàn)差異化，有利于降低由于業(yè)務雷同而造成的多余的成本的浪費。四是提高創(chuàng)新能力，改變其在創(chuàng)新方面嚴重滯后的問題。五是改變風險管理的模式，提高對風險的把控能力。

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*本文受南華大學人文社科基金資助。

（作者單位：肖漢龍，南華大學經(jīng)濟管理學院；鄧禮輝，南華大學MBA中心）