劉帥

摘要：為滿足城市規(guī)劃發(fā)展或重大工程建設(shè)的需要，需要對現(xiàn)有的高壓架空輸電線路進(jìn)行遷改，如何在遷改過程中做到快捷高效、經(jīng)濟(jì)合理，既節(jié)省遷改申請單位的投入，又兼顧供電部門的要求，是值得在工程實(shí)踐中不斷總結(jié)和改進(jìn)的。文章結(jié)合某110kV高壓輸電線路遷改工程，探討了以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的工程建設(shè)總承包模式在工程實(shí)施過程中的優(yōu)勢與不足。

關(guān)鍵詞：線路遷改；設(shè)計(jì)施工；總承包模式；高壓輸電線路；電力系統(tǒng) 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：TM75 文章編號(hào)：1009-2374（2016）20-0047-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.20.022

工程總承包是國內(nèi)外建設(shè)活動(dòng)中使用較多的發(fā)承包方式，有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、勘察設(shè)計(jì)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場主體之間的各種復(fù)雜關(guān)系。工程項(xiàng)目實(shí)行EPC總承包管理最大的特點(diǎn)是一體化管理，減少了中間許多環(huán)節(jié)，把人、財(cái)、物最佳的組合到建設(shè)項(xiàng)目上，而以設(shè)計(jì)為龍頭的設(shè)計(jì)—施工—采購一體化，更能夠發(fā)揮設(shè)計(jì)單位的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，更能夠在復(fù)雜的關(guān)系中找到各方利益的平衡點(diǎn)，從而推動(dòng)建設(shè)項(xiàng)目的高效實(shí)施。推行工程項(xiàng)目EPC總承包模式，應(yīng)該是未來工程建設(shè)領(lǐng)域發(fā)展的必然趨勢和方向，本文結(jié)合某110kV高壓輸電線路遷改工程，探討了以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的工程建設(shè)總承包模式在工程實(shí)施過程中的優(yōu)勢與不足，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)供業(yè)內(nèi)同行學(xué)習(xí)和借鑒。

1 項(xiàng)目概況

本工程是由遷改單位（當(dāng)?shù)劓?zhèn)政府，也是本工程業(yè)主）以“實(shí)物補(bǔ)償”方式組織實(shí)施的110kV高壓架空線路改電纜工程，項(xiàng)目總投資約8000萬，主要是將穿越鎮(zhèn)中心區(qū)的兩條110kV高壓線改造為電纜線路，為城市的規(guī)劃發(fā)展騰挪更多的土地資源，總體遷改方案已在項(xiàng)目的可行性研究階段進(jìn)行了明確，從項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)開始直至竣工驗(yàn)收，引入了設(shè)計(jì)主導(dǎo)的EPC總承包模式進(jìn)行建設(shè)。

2 輸電線路遷改工程設(shè)計(jì)施工總承包特點(diǎn)及意義

2.1 工程總承包的特點(diǎn)

2.1.1 簡化業(yè)主項(xiàng)目管理。工程總承包有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、勘察設(shè)計(jì)與業(yè)主、總包與分包、業(yè)主與供電部門之間的各種復(fù)雜關(guān)系。比如，在工程總承包條件下，業(yè)主選定總承包商后，勘察、設(shè)計(jì)以及采購、工程分包等環(huán)節(jié)原則上直接由總承包商確定分包，從而業(yè)主不必再實(shí)行平行發(fā)包，不需再進(jìn)行設(shè)計(jì)、施工招標(biāo)、材料采購招標(biāo)等工作，不用擔(dān)心設(shè)計(jì)與施工的銜接，免去了大量的協(xié)調(diào)工作，避免了項(xiàng)目管理中面對多個(gè)分包商導(dǎo)致主次不分的混亂狀態(tài)。相關(guān)工作交給更專業(yè)的總承包商負(fù)責(zé)，不但簡化了項(xiàng)目管理流程，同時(shí)責(zé)權(quán)也更加明確，更便于業(yè)主對整個(gè)工程進(jìn)行監(jiān)管和把控。

2.1.2 有利于業(yè)主優(yōu)化資源配置。工程總承包能有效減少資源占用與管理成本，業(yè)主方擺脫了工程建設(shè)過程中的雜亂事務(wù)，避免了人員與資金的浪費(fèi)；總包方“一站式”的專業(yè)化服務(wù)，一定程度上減少了工程實(shí)施過程中的變更、爭議、糾紛和索賠等，使資金、技術(shù)、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)銜接更加緊密；總包方通過對整個(gè)項(xiàng)目各工序的分析，對分包范圍的劃分更精準(zhǔn)，對分包方的選擇更有針對性，更有利于選擇專業(yè)化程度高的分包方。

2.1.3 有利于工程質(zhì)量和工期控制。實(shí)踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮大承包商所具有的較強(qiáng)技術(shù)力量、管理能力和經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)勢。同時(shí)由于各建設(shè)環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增強(qiáng)，這對于確保質(zhì)量和進(jìn)度是十分有利的。

2.1.4 有利于工程建成后的順利移交。就本工程而言，我院作為總承包方，更容易理解遷改雙方的實(shí)際需求，尤其是供電部門在遷改工程中的原則、立場、標(biāo)準(zhǔn)和要求（供電部門理論上只負(fù)責(zé)對工程建設(shè)過程進(jìn)行監(jiān)督檢查和驗(yàn)收投運(yùn)），不但減少了遷改單位與供電部門之間的溝通流程，同時(shí)也為供電部門節(jié)省了人力，確保了工程建成后能符合供電部門的要求，能以“實(shí)物補(bǔ)償”方式順利移交。

2.2 實(shí)施工程總承包的意義

2.2.1 有利于我院綜合服務(wù)能力的提升。本工程采用設(shè)計(jì)施工一體化總承包模式進(jìn)行實(shí)施，為設(shè)計(jì)單位開啟了一種新的經(jīng)營模式，拓展了設(shè)計(jì)單位的業(yè)務(wù)范圍。通過對工程建設(shè)全過程的跟蹤管理，包括項(xiàng)目可研立項(xiàng)、工程設(shè)計(jì)、現(xiàn)場施工管理、材料物資采購、竣工投運(yùn)及工程移交等，初步具備了為客戶提供工程建設(shè)“一站式”服務(wù)的能力。

2.2.2 有利于我院工程設(shè)計(jì)質(zhì)量的提高。設(shè)計(jì)施工總承包項(xiàng)目的實(shí)施，可以通過施工來自檢設(shè)計(jì)圖紙，因圖紙中細(xì)節(jié)不明確或遺漏而給施工帶來的疑問，可以更直接地反映給設(shè)計(jì)人員，通過總結(jié)整理有利于我院設(shè)計(jì)圖紙質(zhì)量的提升，尤其是對現(xiàn)場施工細(xì)節(jié)的描述會(huì)更加細(xì)致，從長遠(yuǎn)來看也能更好地服務(wù)于今后的電網(wǎng)建設(shè)。

2.2.3 有利于遷改雙方資源的優(yōu)化配置。總承包方的設(shè)計(jì)單位作為遷改雙方的一根紐帶，在充分理解雙方需求的基礎(chǔ)上有機(jī)地將雙方串聯(lián)在一起，工程實(shí)施過程能充分利用各方資源保證工程順利開展，如路徑報(bào)批、征地、拆遷、高速跨越手續(xù)等問題由當(dāng)?shù)卣雒?，工作效率得到了極大的提高；反之，涉及電網(wǎng)方面的停電協(xié)調(diào)、光纜業(yè)務(wù)中斷等問題則由供電部門直接跟進(jìn)。

2.2.4 有利于避免糾紛，保證工程順利推進(jìn)。設(shè)計(jì)單位作為總承包單位能更深刻的理解遷改雙方的實(shí)際需求，可統(tǒng)籌兼顧，確保各方利益最大化，有效地避免了工程建設(shè)過程中，因遷改雙方責(zé)權(quán)不清、需求不明等問題而引起工程糾紛或停滯，保證了工程的順利推進(jìn)。

3 工程實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)與不足

針對本工程實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)和不足簡要總結(jié)如下：

第一，遷改工程中，遷改單位與供電部門雖有總體遷改協(xié)議，但在執(zhí)行過程中雙方的標(biāo)準(zhǔn)仍然偏差較大，遷改單位希望參照以往工程的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行遷改，而供電部門（權(quán)屬部門）希望提高標(biāo)準(zhǔn)，其矛盾難以調(diào)和，設(shè)計(jì)單位夾在其中，因缺乏可執(zhí)行或參照的有效依據(jù)，極易導(dǎo)致業(yè)主對設(shè)計(jì)單位不信任，供電部門對設(shè)計(jì)單位不滿意。

第二，遷改可研方案已報(bào)供電部門審核同意的前提下，初設(shè)中供電部門突然對遷改方案及范圍提出新的要求，雖幾經(jīng)周折遷改雙方最終確定了統(tǒng)一的遷改意見，但一定程度上也反映出可研考慮問題不全面，未充分考量遷改雙方需求的不足。

第三，人員配備及管理制度方面?？偝邪?xiàng)目部管理人員多為設(shè)計(jì)人員兼職，且責(zé)權(quán)分工不十分明確，不利于各項(xiàng)工作落實(shí)到人；安全、質(zhì)量、進(jìn)度難以有效把控，安全、職業(yè)與環(huán)境管理方面未建立有效的監(jiān)管與處罰機(jī)制；質(zhì)量方面對重要工序缺乏有效監(jiān)督，對施工過程跟蹤不到位，致使本工程部分電纜存在敷設(shè)變形的情況。

第四，設(shè)備材料采購方面。作為設(shè)計(jì)施工總承包單位沒有建立完整的總承包工程設(shè)備材料采購流程，采購工作的各級分工不明確，既缺乏有效監(jiān)管，又容易因疏忽而導(dǎo)致偏差。

第五，合同方面。因合同編制及審核過程中缺乏有效的討論和專業(yè)性的指導(dǎo)，導(dǎo)致部分分包工作劃分不合理，給后續(xù)施工及現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)帶來一定困難。如：中間接頭井接地網(wǎng)最好劃歸土建實(shí)施；電纜溝填砂宜交由電氣施工單位完成。同時(shí)，為減少工程管理成本，避免多個(gè)分包單位現(xiàn)場協(xié)調(diào)難度，建議盡量減少分包單位數(shù)量，如電纜敷設(shè)、在線監(jiān)測系統(tǒng)安裝、電纜頭制作等全部委托一個(gè)電氣施工單位安裝即可。

第六，設(shè)計(jì)方面。設(shè)計(jì)階段與供電部門所屬的通信部門溝通不足，前期工作不夠細(xì)致，導(dǎo)致其中一條高壓線上所附光纜業(yè)務(wù)中斷申請困難，同時(shí)光纜接頭熔接后為保證衰耗不超標(biāo)需要在兩端緊急增加光放及光卡等輔助設(shè)備，在施工階段發(fā)現(xiàn)以上問題，既需要追加項(xiàng)目資金又增加了后期的實(shí)施難度。

第七，施工方面。本工程因現(xiàn)場存在交叉施工（我方工作面在新建的道路施工范圍內(nèi)），我方施工單位進(jìn)場后有其他施工單位提出進(jìn)場需提交保證金，此類問題后續(xù)工程建議在總包合同中明確由業(yè)主負(fù)責(zé)處理。同時(shí)，本工程施工中所涉及的小的管線遷改、青苗賠償，合同中雖有約定由業(yè)主負(fù)責(zé)，但具體實(shí)施起來，受工程進(jìn)度及現(xiàn)場實(shí)際條件限制，往往由總包單位自行處理，后續(xù)費(fèi)用的增補(bǔ)即使業(yè)主同意變更也相對困難，建議合同中明確這類問題宜由業(yè)主根據(jù)現(xiàn)場條件直接委托。

第八，工程款及材料款收支。工程總包合同為暫定總價(jià)合同，沒有各工序及材料單價(jià)，同時(shí)因工程財(cái)審進(jìn)度滯后，導(dǎo)致工程進(jìn)度款申請缺乏計(jì)價(jià)依據(jù)，進(jìn)度款申請困難。建議未來工程在開工前先完成預(yù)算審核，并安排專人負(fù)責(zé)跟進(jìn)工程款的催收與材料款項(xiàng)的支付。

第九，設(shè)計(jì)施工方案優(yōu)化方面。（1）通過設(shè)計(jì)方案優(yōu)化，取消了該鎮(zhèn)因道路升級改造需要遷改的2條已經(jīng)報(bào)建且即將要實(shí)施的110kV線路，為業(yè)主節(jié)約了大量資金；（2）經(jīng)對電纜終端塔位置的優(yōu)化，避免了后續(xù)500kV高壓架空線施工對110kV線路正常運(yùn)行的影響，有效地避免了在建遷改線路與擬建遷改線路間的相互影響，提升了電網(wǎng)安全運(yùn)行的可靠性；（3）為縮短停電時(shí)間，減少停電施工影響，設(shè)計(jì)施工方案中提出：在運(yùn)行線行下先組立一半的電纜終端塔，做好電纜終端頭及相關(guān)試驗(yàn)后再進(jìn)行停電施工，避免了因電纜故障和其他不確定因素造成的停電施工風(fēng)險(xiǎn)；（4）施工過程中提出了跨高速施工不搭設(shè)跨越架，僅在導(dǎo)線間織保護(hù)網(wǎng)的施工方案，節(jié)省了跨高速施工費(fèi)用與時(shí)間；（5）所遷改架空線拆除過程中，因局部場地受限，沒有足夠的空間打反向拉線，經(jīng)設(shè)計(jì)施工論證，采用了拆線時(shí)不打反向拉線而精確放松臨近檔導(dǎo)地線的方案，在保證安全的前提下，既節(jié)省人力、物力，又提高了效率。

4 結(jié)語

本工程是東莞地區(qū)首例采用設(shè)計(jì)施工總承包模式進(jìn)行實(shí)施，并由地方政府按“實(shí)物補(bǔ)償”方式主導(dǎo)的高壓輸電線路遷改工程，相比于傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)、施工、采購分離模式，其在加快工程建設(shè)進(jìn)度、節(jié)約項(xiàng)目投資、順利推進(jìn)工程建成后移交等方面發(fā)揮了十分積極的作用。但由于工程實(shí)施過程中的整體操作流程尚處于探索改進(jìn)中，個(gè)別環(huán)節(jié)難免出現(xiàn)疏漏與偏差，一定程度上也暴露了我院缺乏總承包管理經(jīng)驗(yàn)，對分包方管控不到位，對工期、工程質(zhì)量把控能力相對薄弱等一系列問題，后續(xù)應(yīng)該在理順工作流程，明晰責(zé)任劃分等方面繼續(xù)努力，為日后設(shè)計(jì)施工總承包的實(shí)施總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

參考文獻(xiàn)

[1] 董達(dá)，金鋒.工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包施工管理探討[J].項(xiàng)目管理技術(shù)，2013，（6）.

[2] 趙永東，蔡習(xí)偉，毛立峰.新形勢下工程建設(shè)總承包管理的思考[J].工程與建設(shè)，2011，（2）.