吳清梅

摘要：HR要實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升，成為名符其實(shí)的戰(zhàn)略伙伴和業(yè)務(wù)協(xié)作伙伴，面臨著諸多挑戰(zhàn)。文章將從分析人力資本的特殊性入手，將其作為公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的核心生產(chǎn)要素，以提高人力資本效益為目的，分享人力資本經(jīng)營(yíng)的一些理念與實(shí)踐。

關(guān)鍵詞：人力資本；效益管理

證券行業(yè)是典型的資本密集型產(chǎn)業(yè)，這里所指的資本不僅是金融資本，更包括人力資本。人力成本是證券公司成本支出的重要組成部分，其占營(yíng)業(yè)收入的比重更是逐年攀升到40%以上。因此，人力資本的效益管理是證券公司經(jīng)營(yíng)的重頭戲，更是HR的價(jià)值體現(xiàn)。相對(duì)企業(yè)其他部門(mén)的職能而言，HR經(jīng)營(yíng)的是“Peopie Business”，HR可通過(guò)人力資本的有效經(jīng)營(yíng)直接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。那么，如何將人才與業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合、如何優(yōu)化組織和流程來(lái)提高效率、如何變革人力資本價(jià)值的創(chuàng)造方式、如何有效控制人工費(fèi)用成本、怎樣衡量人力資本投資收益等也都是評(píng)估人力資源ROI的重要指標(biāo)。

一、樹(shù)立人力資本效益管理的意識(shí)是提高人力資本價(jià)值的前提

人力資本理論最早是由諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者舒爾茨先生提出。該觀點(diǎn)有別于人力成本論，即是資本，對(duì)其的投入就可能為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，而且可能是顯著的經(jīng)濟(jì)效益。管理者只有了解了人才作為資本的屬性，才有可能在日常的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中有效管理人才、合理使用并盡可能發(fā)揮其作用，發(fā)揮資本的增值。

首先，人力資本作為特殊的資本，相比其他資本具有活性特征：并且有自我開(kāi)發(fā)/提升功能和自我激勵(lì)的特性，也就是因?yàn)槠浠钚再Y本的特征，隨著技術(shù)的進(jìn)步，人才逐漸在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中處于主導(dǎo)地位，并成為支配其他生產(chǎn)要素（獎(jiǎng)金、設(shè)備等）的主導(dǎo)因素。

其次，人力資本具有自我增殖的屬性。相比勞動(dòng)力，具有一定素質(zhì)的技能人力資本能對(duì)生產(chǎn)結(jié)果起很大的推動(dòng)作用，而這些推動(dòng)還并不取決于人力資本的數(shù)量多少，更多的完全取決于高素質(zhì)勞動(dòng)者的主觀意愿和創(chuàng)造能力。當(dāng)這些勞動(dòng)者的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力得到足夠充分的發(fā)揮，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)不斷的經(jīng)常效益和社會(huì)價(jià)值，并在同時(shí)實(shí)現(xiàn)人力資本的價(jià)值增值。

人力資本具有活性、增殖性，是企業(yè)生產(chǎn)必不可少的資本和源泉，但從根本上來(lái)說(shuō)，人力資本又是并不屬于企業(yè)的生產(chǎn)資本。對(duì)于管理者而言，唯有清楚地認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，才能就如何發(fā)揮好人力資本的效益找到正確的路徑和解決方案。也就是說(shuō)，勞動(dòng)者本人能就其對(duì)勞動(dòng)產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量也絕對(duì)的自主權(quán)，人力資本的增殖與否以及增殖多少幾乎完全由勞動(dòng)者本人決定。

作為企業(yè)員工，每一個(gè)人都具有主觀能動(dòng)性，如果企業(yè)有效的發(fā)揮綜合效能，員工創(chuàng)造價(jià)值和利潤(rùn)的能量是其他任何資源所不能比擬的。怎樣激發(fā)勞動(dòng)者的智慧和主觀能動(dòng)性在企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造？怎樣使組織和人的效率發(fā)揮到最佳？個(gè)人認(rèn)為企業(yè)最佳的人力資源管理實(shí)踐是企業(yè)中所有管理者懂得怎樣用人、怎樣培養(yǎng)人，而HR必須做出的貢獻(xiàn)是宣導(dǎo)、培訓(xùn)和輔導(dǎo)管理者怎樣更好地用人和培養(yǎng)人。只有所有管理者樹(shù)立了人力資本效益管理的理念，并不斷提高用人和培養(yǎng)人的能力，人力資本的效益才會(huì)提高，企業(yè)才會(huì)創(chuàng)造最佳效益。

二、合理配置人力資源是有效人力資本效益管理的基礎(chǔ)

近年來(lái)，人力資本的投入與維護(hù)成本呈不斷攀升趨勢(shì)，進(jìn)行有效的成本管理并優(yōu)化投入產(chǎn)析，對(duì)整體經(jīng)營(yíng)效果有著舉足輕重的作用。簡(jiǎn)單地說(shuō)，“減員增效”或q曾員增效”可以成為企業(yè)最為直接的提高企業(yè)效益的舉措。然而，人力資本被作為一種特殊的生產(chǎn)要素，不僅具有增值特性還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主體，的確是推動(dòng)物質(zhì)性生產(chǎn)資本擴(kuò)張的動(dòng)因和源泉，而不斷匯聚、挽留符合企業(yè)發(fā)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的勞動(dòng)力已成為企業(yè)最基本也最重要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。特別是在金融行業(yè)，一些高端人才的加入對(duì)業(yè)務(wù)是有本質(zhì)影響的。

人員配置也是衡量人力資本效益的指標(biāo)之一，正因?yàn)槿绱耍谌肆Y源配置時(shí)，首先要根據(jù)業(yè)務(wù)的特性和發(fā)展階段，評(píng)估在企業(yè)內(nèi)部是建立矩陣型還是金字塔型的人才架構(gòu)，再清晰定位各崗位的職責(zé)、建立勝任能力模型，并圍繞這些要素進(jìn)行人力資源配置。舉例來(lái)說(shuō)，在公司的項(xiàng)目人員安排時(shí)，是配置項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)別的員工去參與，還是配置更資深的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，怎樣的人力成本配置才是最為合理最為有效的。如果不從組織層面、人員配置層面來(lái)思考這些問(wèn)題，而僅僅是從績(jī)效評(píng)估、企業(yè)文化，甚至激勵(lì)制度等方面來(lái)做決策，都將不能很好地起到?jīng)Q定性作用。

其次，在人才招聘上，應(yīng)根據(jù)崗位的需要，選聘最為合適而非最貴的人員：具體到HR來(lái)說(shuō)，不僅需綜合評(píng)估候選人的性?xún)r(jià)比、跟蹤新聘人員的投入產(chǎn)出比，甚至還需根據(jù)項(xiàng)目/業(yè)務(wù)的進(jìn)度把握的是新進(jìn)人員數(shù)量/結(jié)構(gòu)、資質(zhì)高低及到崗速度間的平衡。

第三，梳理并不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，持續(xù)提高人力資本的運(yùn)營(yíng)效率。

毋庸置疑的是，人力資本是依附于人體而存在/發(fā)揮作用/增值的，因此，除了選好適合的勞動(dòng)者，還要將無(wú)形的人力資本與有形的物質(zhì)資本有機(jī)地結(jié)合，內(nèi)部的信息流程、決策流程、匯報(bào)關(guān)系等等都會(huì)在一定程度上影響人力資本的產(chǎn)出效益。

在符合防火墻等合規(guī)方面要求的前提下，在組織構(gòu)架設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程管理方面，持續(xù)進(jìn)行流程的重組和優(yōu)化，可以起到節(jié)約資源、提高效率的作用。舉例來(lái)說(shuō)，公司內(nèi)部幾個(gè)部門(mén)都有配置產(chǎn)品設(shè)計(jì)、行業(yè)研究的崗位，通過(guò)業(yè)務(wù)整合、或者以跨部門(mén)項(xiàng)目組的方式來(lái)完成菜項(xiàng)任務(wù)可更為有效的資源整合。

三、加強(qiáng)對(duì)薪酬福利投入產(chǎn)出分析，持續(xù)提高人力資源的效用

通過(guò)前文分析不難發(fā)現(xiàn)，人力資本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中投入的各項(xiàng)要素資本中最為活躍又最難以把握、最不可或缺的關(guān)鍵要素，一流的人力資本投入才有可能成就一流的事業(yè)。從人力資本的特性來(lái)說(shuō)，正是其活性特征為其在企業(yè)的高回報(bào)/持續(xù)自我增值提供了現(xiàn)實(shí)的可能：而人力資本的流動(dòng)性，又使得企業(yè)負(fù)責(zé)人在使用這項(xiàng)特殊資本時(shí)要盡力考慮減少優(yōu)質(zhì)的人力資本的流動(dòng)性，以便其能充分、持續(xù)地發(fā)揮其資本效能、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。所以，怎樣能夠吸引有能力有意愿還做成事的人才加盟并留在企業(yè)。為企業(yè)的發(fā)展持續(xù)做出貢獻(xiàn)，就成為擺在所有經(jīng)營(yíng)管理者面前的最重要的命題。

明星分析師、保薦代表人不斷走高的薪酬從一定程度上反應(yīng)了證券行業(yè)內(nèi)人才供應(yīng)的狀況，因?yàn)樵谌肆Y本密集的金融行業(yè)，相對(duì)資金等其他資本而言，優(yōu)秀的人才的稀缺性、供不應(yīng)求更為明顯，金融行業(yè)在高速發(fā)展，與此相對(duì)應(yīng)的是適用的人才的生產(chǎn)周期長(zhǎng)，總量稀缺明顯：由于人力的資本屬性，逐利性導(dǎo)致其總是從利潤(rùn)較低的組織向利潤(rùn)高的組織流動(dòng)。因此，從這個(gè)角度而言，有競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)實(shí)的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬制度，會(huì)在一定程度上限制人力資本流動(dòng)。

在面對(duì)人才外部競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，企業(yè)同時(shí)需應(yīng)對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的壓力，經(jīng)歷2007年的大牛市，證券公司的業(yè)務(wù)和人員規(guī)模都得以不斷擴(kuò)張，但在金融危機(jī)特別是從2011年的股債雙熊走過(guò)之后，不得不變得更為謹(jǐn)慎，為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要投入怎樣的人力成本？標(biāo)桿是什么？衡量的標(biāo)準(zhǔn)如何？

從人力資本效益分析角度來(lái)說(shuō)，需要關(guān)注的是一系列的人均產(chǎn)出指標(biāo)，即企業(yè)在員工身上投入一塊錢(qián)，能產(chǎn)生出多少的收益？這些指標(biāo)在計(jì)算時(shí)有各種口徑。在其他生產(chǎn)要素沒(méi)有變化，當(dāng)且僅當(dāng)員工效率提升/能力提升所帶來(lái)的產(chǎn)出大于企業(yè)在獲取員工能力時(shí)的投入，才是有正效益的人力資本產(chǎn)出，才能成為經(jīng)營(yíng)意義上的人力資源。

這要求企業(yè)不得不從一個(gè)更長(zhǎng)期的角度來(lái)考慮問(wèn)題，是否給員工漲薪，漲薪多少才是可以承受，投入之后到底會(huì)產(chǎn)生怎樣的效益？這需要企業(yè)非常關(guān)注人均產(chǎn)出的指標(biāo)。由于人工成本是剮性的，正常情況下，人力成本只會(huì)不斷上升，一旦行業(yè)不景氣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不佳，效益下滑，或者資本市場(chǎng)進(jìn)入熊市，資本收入增長(zhǎng)率全線下滑的時(shí)候，問(wèn)題將更加凸顯。

鑒于以上的分析，在談到人力資本的投入產(chǎn)出分析時(shí)，企業(yè)必須拓展視野，這里就著重介紹一項(xiàng)特別員工福利：“員工幫助計(jì)劃”。所謂福利已不僅僅是過(guò)節(jié)慰問(wèn)、年休假、健康日那么簡(jiǎn)單，企業(yè)靠合理的薪水將人才招聘進(jìn)來(lái)，但要長(zhǎng)期留住所需人才，福利措施的作用不容忽視：若企業(yè)真正“以人為本”，注重個(gè)性化的員工后顧之憂(yōu)解決方案，其積極作用和效用也是難以估算的。

從業(yè)界的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，契合員工內(nèi)在需求的“幫助計(jì)劃”會(huì)有事半功倍的“杠桿效應(yīng)”。有的企業(yè)是在企業(yè)的HR部門(mén)設(shè)置專(zhuān)門(mén)崗位，負(fù)責(zé)解決核心人才的戶(hù)籍、住房、醫(yī)療、教育乃至任何的突發(fā)事件的處置，目的就是一個(gè)，急員工所急，憂(yōu)員工所憂(yōu)，以機(jī)構(gòu)的力量和影響力幫助員工解決實(shí)際困難，讓員工能全身心地投入到工作中。

結(jié)合國(guó)內(nèi)外的特別福利方案的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在資源有限的前提條件下，人性化的福利解決方案是投入產(chǎn)出比更高的人力資本投入，企業(yè)針對(duì)員工、員工的父母、子女的健康、教育等制訂有針對(duì)性的福利措施，會(huì)讓員工感知、然后感受，最后是感恩，如果這三方面的作用都很好地發(fā)揮出來(lái)了，將會(huì)大大提高員工的滿(mǎn)意度和歸屬感，并在留人過(guò)程中發(fā)揮了巨大的作用，這不僅能直接提高人力資本的效益，還將對(duì)企業(yè)品牌產(chǎn)生正面效果。

據(jù)資料介紹，20世紀(jì)末，美國(guó)負(fù)責(zé)員工福利的相關(guān)部門(mén)研究發(fā)現(xiàn)，在其他因素沒(méi)有變化或者變化不大的情況下，企業(yè)投入1美元的成本用在“員工幫助計(jì)劃”，能帶來(lái)的直接間接收益約為7美元，投入產(chǎn)出比高達(dá)7倍。著名的美國(guó)《財(cái)富》雜志，一年一度的最佳雇主評(píng)選，其中2/3的投票來(lái)自于參評(píng)企業(yè)的員工，從過(guò)往經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，雇主品牌出色的企業(yè)的員工，他們不僅看重個(gè)人工資性收入的高低，往往會(huì)更為看重“員工幫助計(jì)劃”等特別待遇的廣度和深度。

四、激勵(lì)在有效發(fā)揮人力資本效能上具有不可替代性

通過(guò)前面分析，不僅意識(shí)到人力資本的重要性，也明白了其活性特征，“患多寡，更患不均”，在資源有限的前提條件下，如何最大限度地提升人力資本的效益是企業(yè)管理者所面臨的重要命題。

首先，企業(yè)管理者應(yīng)建立盡量客觀、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)作歸因分析，準(zhǔn)確地衡量人力資本對(duì)當(dāng)前及未來(lái)業(yè)績(jī)成功所產(chǎn)生的價(jià)值。

其次，把薪酬體系和績(jī)效考評(píng)結(jié)果鏈接得更為緊密。在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)分的等級(jí)和擋次上，等級(jí)更為細(xì)化，考核等級(jí)由三檔增加到五檔或者更多檔，這樣一來(lái)，就意味著績(jī)效考核結(jié)果的差異化增大，從而使與其直接掛鉤的薪酬福利體系更加豐富，績(jī)效不同的薪酬差異化程度也增大，根據(jù)績(jī)效結(jié)果的薪酬給付將可更清晰地體現(xiàn)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，從而集中優(yōu)勢(shì)資源給最為優(yōu)秀的核心人才，從而提高薪酬的效用。

更為重要的是建立“公平、公正”的績(jī)效文化，人力資本與其他的物質(zhì)資本的顯著不同就在于它的活性，亦可稱(chēng)為“人性”。尋求被尊重、追求歸屬感、富有榮譽(yù)感等都是人力資本精神方面屬性的具體表現(xiàn)。人力資本的自我增殖使其具有可激勵(lì)性，舉例而言，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的員工薪酬激勵(lì)水平越高，正常情況下，員工的工作主動(dòng)性、投入度會(huì)越高，同事之間的業(yè)務(wù)協(xié)作意愿就會(huì)越強(qiáng)，對(duì)客戶(hù)的服務(wù)到位、業(yè)務(wù)的達(dá)成率高從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況越來(lái)越好，經(jīng)濟(jì)效益越來(lái)越好。這種正向循環(huán)的關(guān)系被一些管理專(zhuān)家總結(jié)為：

（組織）績(jī)效=F（員工能力*員工激勵(lì)）

美國(guó)哈佛大學(xué)著名教授通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的研究和海量的證實(shí)分析發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，如果員工是按時(shí)計(jì)酬的話，一般情況下員工的能力只發(fā)揮20%-30%：而一旦企業(yè)重視人力資本，并對(duì)員工投入有競(jìng)爭(zhēng)力的資源，讓員工感受到被充分激勵(lì)的話，其能力有可能發(fā)揮80%-90%。從這一簡(jiǎn)單的數(shù)字可見(jiàn)，這中間的50%-60%便成為投入在員工身上的激勵(lì)的產(chǎn)出。

在企業(yè)管理者日常的經(jīng)營(yíng)和管理工作中，只要企業(yè)管理者充分認(rèn)識(shí)到人力資本的特性，并遵循人力資本的特性和規(guī)律，參照管理學(xué)界的最佳實(shí)踐，不斷完善內(nèi)部管理與激勵(lì)體系，就有可能充分激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性。

五、推動(dòng)組織效能分析，使HR成為企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)者

綜上所述，人力資本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心資本，但其數(shù)量并不與效益的直接正相關(guān)，是其直接函數(shù)，企業(yè)效益的好壞關(guān)鍵是取決于企業(yè)的人力資本質(zhì)量，以及人力資本的效率。

公司前些年開(kāi)展過(guò)工作飽合度調(diào)查，投行團(tuán)隊(duì)也曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)業(yè)務(wù)人員的產(chǎn)出分析。人力資源部也從前年開(kāi)始編制人力資源的白皮書(shū)，嘗試對(duì)人力資源進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，并積累人力資本效益的數(shù)據(jù)。2011年下半年，企業(yè)管理者又通過(guò)同業(yè)交流及與外部咨詢(xún)公司合作等獲取同業(yè)的人力資源配置、人均產(chǎn)出等關(guān)于人力資本效益的相關(guān)數(shù)據(jù)，逐步建立并不斷完善指標(biāo)體系，了解企業(yè)的整體績(jī)效和運(yùn)營(yíng)效率、人力資源投資的有效性、人才管理的效果和效率、人員配置的有效性等。

只有將人力資本效益跟企業(yè)業(yè)績(jī)作有機(jī)聯(lián)接，建立各項(xiàng)人力資本效益指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)庫(kù)，同時(shí)透過(guò)與同業(yè)間的數(shù)據(jù)比對(duì)來(lái)尋找提升人力資本效益的突破點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上，針對(duì)如何持續(xù)提升企業(yè)人力資本的管理作持續(xù)思考和實(shí)踐優(yōu)化，就有很大的可能提高人力資本的產(chǎn)出效益，從而推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不斷增長(zhǎng)。