柴艷

摘 要：近幾年來，國際油價大輻波動，油田企業(yè)勘探開發(fā)成本不斷上升，油氣生產成本快速上升的問題已經成為影響采油廠經濟生命周期的瓶頸。因此，探索有效的成本精細化管理模式，實現(xiàn)降本增效，提升企業(yè)競爭力，是油田企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障。

關鍵詞：油田企業(yè)；全員成本；目標管理

近年來，面對穩(wěn)產難度加大、噸油成本上升的嚴峻形勢，××油田緊緊圍繞效益最大化和可持續(xù)發(fā)展兩大目標，打破成本分為可控和不可控觀念，牢固樹立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，構建成本控制責任、管理指標、過程管控、激勵約束“四個體系”，將降本提效、優(yōu)化增效、管理創(chuàng)效貫穿于勘探開發(fā)、生產經營的全過程，實現(xiàn)了資源配置和經濟效益的有機統(tǒng)一，形成了全員成本目標管理的長效機制。

一、 老油田推行全員成本目標的背景

老油田進入高含水開發(fā)期后，油藏經營管理面臨著四個亟需解決的主要問題：

一是產量與成本之間的矛盾凸顯。油田開發(fā)呈現(xiàn)出“兩難一低一高”的典型特點，后備儲量接替難度大、穩(wěn)產難度大、單井產量低、噸油成本高，高成本產量所占比重日益增大，不能形成持續(xù)的成本優(yōu)勢，以產量優(yōu)先的粗放型經營難以為繼。

二是責任細分和指標設置創(chuàng)新性不足。依據區(qū)塊、單元產量遞減、成本效益差異性的指標創(chuàng)新滯后，管理責任主體與主體責任之間的關聯(lián)度不強，不同成本要素之間管控的緊密度不夠，沒有突出重點崗位的責任管理、關鍵指標的創(chuàng)新管理、優(yōu)化潛力的短板管理、績效考核的差異化管理，降本增效責任難以細化落實到位。

三是成本管理的精細化水平不高。多專業(yè)、多崗位、多部門聯(lián)合控制優(yōu)化成本的系統(tǒng)性較弱，不夠重視開發(fā)與經營的有機融合、過程管控與系統(tǒng)最優(yōu)的有機結合、降本與增效的有機統(tǒng)一，不能形成成本精細管理的閉環(huán)體系。

四是缺乏科學規(guī)范的激勵約束機制。全員、全方位、全過程的績效量化評價考核體系不健全，沒有真正形成以質量效益為導向、以量化評價結果為依據的競爭激勵機制，不能最大限度地發(fā)掘全員成本管理的潛能，實現(xiàn)效益最佳化和可持續(xù)發(fā)展。

針對以上問題，如何保持成本優(yōu)勢，走出一條低成本、高效益、可持續(xù)發(fā)展之路，成為迫切需要解決的課題?！痢劣吞镌趯嵺`中不斷創(chuàng)新完善，形成了基于“責任、指標、管控、激勵”四個體系為主體的全員成本目標管理，對實現(xiàn)油田開發(fā)效益最佳化和可持續(xù)發(fā)展進行了有益的探索。

二、 創(chuàng)建責任體系，奠定全員成本目標管理基礎

根據油藏經營管理組織機構及不同層次責任主體的控制能力，構建了廠領導、機關科室、三級直屬單位、基層隊站（班組）、崗位員工五個層級的全員成本目標管理責任體系，明確各處室、各直屬單位是全員成本目標管理的責任主體，對本單位所有業(yè)務的成本目標負責，做好各分管業(yè)務的成本目標管理落實工作，將責任落實到具體部門、單位、崗位和個人，最大限度地發(fā)揮全員參與成本管理的潛能。從業(yè)務源頭抓成本管理，將成本管理目標逐級細化到各成本管理單元，努力降低成本費用，將成本優(yōu)勢轉化為效益優(yōu)勢。

三、 創(chuàng)建指標體系，突出全員成本目標管理重點

在指標體系創(chuàng)建上，按照指標構建原則，以細分目標為重點，突出產量、成本和效益等關鍵指標，對單項成本的設置進行差異化管理，對不易直接落實責任的指標進行創(chuàng)新轉化，并配套相關的輔助管理指標，確保指標設置科學準確。

全員成本目標管理指標體系是按照產量和成本的關鍵要素進一步細分整合為核心指標和輔助指標兩大類。核心指標即產量、成本、效益三項指標，輔助指標即管理指標。

四、 創(chuàng)建管控體系，精細全員成本目標管理過程

生產經營過程中成本的源頭優(yōu)化和全程控制是全員成本目標管理的有力抓手。在全員成本目標管理的管控過程中，梳理成本發(fā)生的業(yè)務流程，注重成本運行各環(huán)節(jié)的過程優(yōu)化和管控，建立采油廠、業(yè)務部門、油藏經營管理區(qū)、基層班組、崗位員工五級成本消耗管理網絡，通過抓“5個優(yōu)化”、“3個跟蹤”、“3個監(jiān)督”，將精細管理貫穿于成本管理的全過程，增強全員成本管控意識，提升全員成本管理水平。

五、 創(chuàng)建激勵體系，提升全員成本目標管理效率

績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具，激勵體系的創(chuàng)建是深入落實全員成本目標管理的保障和依托。遵循“責權利相統(tǒng)一、體現(xiàn)勞動價值”的原則，量化評價單位績效和責任人的工作績效，通過對單位重點考核產量、內部利潤、完全成本等關鍵指標，對管理人員重點考核分管業(yè)務的整體效益，對專業(yè)技術人員重點考核儲量產量、成本效益、綜合管理指標，對操作崗位員工主要考核其崗位職責履行情況。充分發(fā)掘了管理潛能、促進了工作效率的進一步提升，最大限度地調動了全員主觀能動性，推動企業(yè)經營業(yè)績增長。

六、 實施效果

（一）實現(xiàn)了成本管理職能的全責落實。改變了以往成本管理職責“縱到邊、橫到底、大而全”的傳統(tǒng)做法，運用關鍵崗位管理法，重點明晰、界定成本管理的重點部門、關鍵崗位的成本管理職責，突出責任的細化分解，有多大能力賦于多大權限，承擔力所能及的責任，為借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況提供依據，真正實現(xiàn)“權責明晰，責權統(tǒng)一”。

（二）實現(xiàn)了成本管理目標的全面分解。打破了傳統(tǒng)的產量、成本籠統(tǒng)設置目標的做法，對采油廠降本增效的各項工作逐級設置分目標，子目標、單項目標，而且使降本增效的各項基礎工作、保障制度全部納入了目標管理的范疇，重新創(chuàng)建了采油廠、區(qū)（大隊）、隊（班組）目標管理網絡，為目標管理層層落實責任奠定了基礎。

（三）實現(xiàn)了成本管理環(huán)節(jié)的全程優(yōu)化。打破預算管理是財務部門工作的傳統(tǒng)觀念，將預算指標由單純的費用指標延伸到實物工作量指標，堅持零基與增量預算、業(yè)務與財務預算、年度與月度預算、總量控制與動態(tài)平衡四個結合，以計量站、基層班組為預算起點，自下而上、分級預算，自上而下、平衡預算，上下結合、形成預算，責任落實到部門、單位、班組和崗位，實現(xiàn)了成本管理的全面預算。

（四）實現(xiàn)了成本管理消耗的全員控制。打破了業(yè)務部門在管理成本費用上的傳統(tǒng)限制，建立采油廠、業(yè)務部門、油藏經營管理區(qū)、基層班組、崗位員工五級成本消耗管理網絡，通過抓節(jié)點控制、降低運行消耗，抓過程管理、提高實施水平，抓系統(tǒng)對標、促進效率提升，抓業(yè)務監(jiān)督、堵塞管理漏洞，抓分析預警、及時跟蹤調控，調動各部門、各層次人員參與管理的積極性和主觀能動性，實現(xiàn)成本管理的全員控制。

（五）實現(xiàn)了成本管理評價的全效考核。將傳統(tǒng)上以產量為中心的考核模式轉變?yōu)橐孕б鏋橹行模怀鐾顿Y、產量、成本和效益一體化管理理念，強化短板考核，采用關鍵指標績效量化考核法，掛鉤產量、內部利潤、完全成本等關鍵指標分系統(tǒng)考核單位經營效益。通過建立責權利相統(tǒng)一、體現(xiàn)主觀努力效果的經營績效考核機制，將全員成本目標管理全部納入績效量化評價，實現(xiàn)了成本管理的全員考核。