余吉安 謝濱

摘要：上海家化歷經(jīng)百年，成長(zhǎng)為當(dāng)代中國(guó)本土最大的日化企業(yè)，其中葛文耀功不可沒。拋開葛文耀與平安信托的控制權(quán)之爭(zhēng)，在葛文耀的領(lǐng)導(dǎo)下，上海家化的運(yùn)營(yíng)管理穩(wěn)步而扎實(shí)，成為上海家化不斷發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。文章從上海家化的內(nèi)部控制和外部合作兩個(gè)方面，詳細(xì)剖解上海家化運(yùn)營(yíng)管理的成功之道，以饗中國(guó)日化企業(yè)及其他輕工企業(yè)。

關(guān)鍵詞：家化；運(yùn)營(yíng)管理；毛利；基本策略；成功經(jīng)驗(yàn)

一、 引言

上海家化（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱家化集團(tuán)）可以溯源到1898年，從一個(gè)小的日化公司成長(zhǎng)為當(dāng)代中國(guó)本土最大的日化巨頭。家化集團(tuán)在時(shí)任領(lǐng)導(dǎo)者葛文耀領(lǐng)導(dǎo)下1985年就開始以市場(chǎng)為中心來開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。到1990年，家化位居全國(guó)化妝品行業(yè)之首，各類產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率達(dá)到了16%，形成了良好的品牌效應(yīng)。1999年1月20日，上海家化（集團(tuán)）有限公司成立，1999年10月20日上海家化聯(lián)合股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱家化）成立并于2001年3月15日在上海證券交易所上市。在原董事長(zhǎng)葛文耀的家化戰(zhàn)略構(gòu)念中，開發(fā)、開辟distance和佰草集產(chǎn)品和市場(chǎng)，進(jìn)入藥妝市場(chǎng)，收購(gòu)“可采”民族品牌，要復(fù)活“雙妹”，從傳統(tǒng)日化向時(shí)尚產(chǎn)業(yè)升級(jí)（丁琳，2008），實(shí)施多品牌的自主品牌戰(zhàn)略（王道軍，2010；陳志宏，2010），重塑了中國(guó)日化品牌（鄧羊格，2005），實(shí)現(xiàn)了本土日化品牌的突圍（羅雯和何佳訊，2005）。2013年9月18日，家化公告公司董事長(zhǎng)葛文耀提出退休申請(qǐng)，一場(chǎng)圍繞葛文耀與平安信托之間的“控制權(quán)之爭(zhēng)”、葛文耀“歷史功績(jī)”及家化的“未來之路”的輿論關(guān)注被推向了高潮。葛文耀一直被視為家化靈魂人物，其提出退休申請(qǐng)公告當(dāng)天家化股份股票開盤一字跌停也正應(yīng)證這一影響。拋開家化內(nèi)部紛爭(zhēng)，本文將僅分析葛文耀在試圖引入戰(zhàn)略合作伙伴前其在家化運(yùn)營(yíng)管理上的基本策略和成功之處，以剖析其創(chuàng)造如此重要影響力的根本原因，以饗中國(guó)日化企業(yè)。

二、 上海家化運(yùn)營(yíng)管理的基本策略

1. 內(nèi)部控制。

（1）生產(chǎn)和質(zhì)量管理。家化一直通過科學(xué)管理，重視產(chǎn)品生產(chǎn)和質(zhì)量管理。早在1985年時(shí)家化就面臨著“生產(chǎn)飽和”、 計(jì)劃、質(zhì)量、損耗等“失控”的問題。無論是“飽和”還是“失控”，根本原因是技術(shù)改造與生產(chǎn)設(shè)備長(zhǎng)年投入不足，欠債太多，最終形成惡性循環(huán)。面對(duì)這樣的困境，葛文耀沒有氣餒，沒有維持現(xiàn)狀，而是想方設(shè)法，加快發(fā)展。他的判斷是：以長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，化妝品須率先進(jìn)入市場(chǎng)，關(guān)鍵是家化能否經(jīng)得起市場(chǎng)考驗(yàn)，這就看產(chǎn)品能否得到消費(fèi)者的青睞。于是，他決定把“生產(chǎn)點(diǎn)轉(zhuǎn)移”，即將“友誼”、“雅霜”等低檔產(chǎn)品通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓或聯(lián)營(yíng)形式，轉(zhuǎn)移到當(dāng)時(shí)在上海市郊建立的生產(chǎn)基地進(jìn)行生產(chǎn)，使這些基地成為家化的生產(chǎn)中心和成本中心；而家化本部則以研發(fā)、市場(chǎng)研究為重。此舉使“飽和”、“失控”問題得到有效緩解，銷售也不斷增長(zhǎng)，從1985年到1987年的三年里銷售增長(zhǎng)分別達(dá)3 000萬、5 000萬、3 000萬元。

化妝品具有小批量生產(chǎn)的特征，無法大規(guī)模機(jī)械生產(chǎn)，但即便是小批量生產(chǎn)，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和質(zhì)量也必須高度重視。要保證生產(chǎn)質(zhì)量，必須加大員工培訓(xùn)，增強(qiáng)員工產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，加強(qiáng)員工對(duì)生產(chǎn)程序的了解，尤其是對(duì)關(guān)鍵工序點(diǎn)的熟練程度，提高員工的操作技能。

從原材料來看，與材料采購(gòu)相關(guān)的員工，不能同時(shí)兼任兩項(xiàng)職能，原材料采購(gòu)訂單由總監(jiān)下達(dá)，科研部門推薦備選原材料，質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)審核，并經(jīng)過不記名投票選擇所用原材料，最后由采購(gòu)部負(fù)責(zé)采購(gòu)該原材料。所有的過程是透明的，職能分開，從源頭上保證了員工本身不會(huì)因公謀私而采購(gòu)到不合格的原材料。

在質(zhì)量管理程序上進(jìn)行規(guī)范化管理，與國(guó)際接軌，家化在1995年通過了DNV挪威船級(jí)社認(rèn)證，并獲得ISO9001質(zhì)量體系國(guó)際認(rèn)證，從而獲得了進(jìn)入國(guó)際日化市場(chǎng)的通行證，這也成為第一家通過國(guó)際認(rèn)證的中國(guó)本土化妝品企業(yè)。

（2）內(nèi)控制度。家化有一套非常嚴(yán)格的內(nèi)控制度。審計(jì)的重要性是在20世紀(jì)90年中后期才開始重視起來的，但家化早在1988年就成立了審計(jì)部門和法律部門，審計(jì)歸葛文耀分管，什么都可以查。在葛文耀看來，企業(yè)經(jīng)營(yíng)有兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)是管理上的風(fēng)險(xiǎn)，另一個(gè)是道德風(fēng)險(xiǎn)。道德風(fēng)險(xiǎn)就是，在中國(guó)的管理環(huán)境下，經(jīng)營(yíng)中往往給回扣，包括審計(jì)事務(wù)所，法律事務(wù)所也給回扣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境很差，但家化從來沒有忽視過反腐敗。為此，家化制訂了一條最重要的規(guī)則就是領(lǐng)導(dǎo)不能協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)，包括所有的采購(gòu)性業(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)都不能協(xié)調(diào)。葛文耀本人也以身作則，在家化25年的時(shí)間里，沒有碰過一分錢的廣告業(yè)務(wù)、一分錢的采購(gòu)業(yè)務(wù)、一分錢的項(xiàng)目。所有來找葛文耀求情做一些業(yè)務(wù)的時(shí)候，都被他婉拒了，他說：“我做過20多年領(lǐng)導(dǎo)，從來沒碰過一次業(yè)務(wù)，你不要叫我破了這個(gè)規(guī)矩”。他說“這么做也是保護(hù)我自己”。

最重要的是，家化有一套嚴(yán)格的內(nèi)部控制程序，從制度上防范管理風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)。1993年開始，家化圍繞采購(gòu)、廣告、銷售、項(xiàng)目、公款消費(fèi)和現(xiàn)金管理等6方面制定了“六項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部控制制度”，特別強(qiáng)調(diào)任何企業(yè)高管不得介紹業(yè)務(wù)。如廣告業(yè)務(wù)，品牌經(jīng)理有權(quán)決定做與不做，但價(jià)格卻由傳播部去談判；采購(gòu)業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略采購(gòu)部在網(wǎng)上查價(jià)格，在網(wǎng)上發(fā)布采購(gòu)訂單，而采購(gòu)員只是有權(quán)去催貨，無權(quán)對(duì)價(jià)格進(jìn)行變動(dòng)。對(duì)違反這套程序和制度的，家化會(huì)對(duì)犯禁者進(jìn)行處理，對(duì)明顯違反公司程序，對(duì)公司造成損失，不論是誰，都會(huì)把犯禁者調(diào)離原崗位，起到威懾作用。這樣的處理，既體現(xiàn)了制度剛性，也體現(xiàn)了管理溫情。自從1992年以來，家化處理了800人，其中有幾個(gè)是非常骨干的員工。

盡管如此，葛文耀自己估計(jì)，最多只能管到90%多，不可能管到100%，是因?yàn)檎麄€(gè)環(huán)境太差?，F(xiàn)在所有的購(gòu)買行為都可以拿回扣，而且國(guó)家好像沒辦法治，這給管理帶來很多困難。但是家化還是非常嚴(yán)格地“反腐敗”、搞“廉政建設(shè)”。葛文耀說，這樣才可以問心無愧地把公司這些工作都抓好，這個(gè)是家化的一個(gè)特點(diǎn)，這也是家化能夠做到今天、發(fā)展到今天非常重要的一個(gè)方面。所以，葛文耀對(duì)此很自豪，開玩笑說：“現(xiàn)在國(guó)家反腐敗問題大家也很關(guān)心，家化在這方面大概比我們國(guó)家要做得好一點(diǎn)”。

（3）成本控制——毛利思想。葛文耀在很多場(chǎng)合一直提“毛利”這個(gè)概念，而且也用毛利來分析家化的經(jīng)營(yíng)管理狀況。盡管中國(guó)財(cái)務(wù)制度沒有“毛利”這個(gè)概念，但西方企業(yè)也重視毛利。在中國(guó)財(cái)務(wù)制度尚沒有與西方接軌的時(shí)候，國(guó)內(nèi)一直用“凈產(chǎn)值”和“利潤(rùn)”來衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況。而在家化公司，毛利一直被高度重視，在董事長(zhǎng)葛文耀看來，毛利的作用很大：①毛利近似于凈產(chǎn)值，是公司價(jià)值創(chuàng)造能力的體現(xiàn)，因?yàn)榧一a(chǎn)就是要?jiǎng)?chuàng)造新的價(jià)值；②毛利是利潤(rùn)的源泉；③毛利是一些經(jīng)營(yíng)資源的來源，是企業(yè)生存能力和競(jìng)爭(zhēng)能力的標(biāo)志。因?yàn)槊麥p市場(chǎng)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、科研費(fèi)用，財(cái)務(wù)費(fèi)用和管理費(fèi)用以后就變成利潤(rùn)。所以毛利很重要，對(duì)于在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)是至關(guān)重要的，只有提高毛利率，企業(yè)才會(huì)有足夠的費(fèi)用。如果沒有毛利提高，僅有銷售提高，那么企業(yè)就沒有足夠的費(fèi)用去提升競(jìng)爭(zhēng)。但毛利一直不為所重視，在葛文耀看來，以前經(jīng)常提產(chǎn)出，凈產(chǎn)值是一個(gè)產(chǎn)出，但又投入到生產(chǎn)中，既是產(chǎn)值又是投入，是橫跨當(dāng)期和今后的一種資源。而當(dāng)期投入在長(zhǎng)期來講也是一種資源，是一種未來發(fā)展的潛力。所以，毛利更加重要，是分析和掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程和結(jié)果的重要工具，而且做預(yù)算用毛利工具很容易做。家化毛利高的到80%，低的到20%，而且高毛利產(chǎn)品的比重也越來越高，到2009年9月份，家化的毛利達(dá)到55%。葛文耀常打比方，假如利潤(rùn)率有3%的話，銷售凈價(jià)提高1%，就會(huì)增加1/3的利潤(rùn)；假如利潤(rùn)率是5%的話，銷售凈價(jià)提高1%，就會(huì)增加1/5的利潤(rùn)。為此，葛文耀還專門撰文——“毛利經(jīng)濟(jì)與凈產(chǎn)”，討論毛利的重要作用。

毛利的高低也反映了企業(yè)的綜合素質(zhì)，因?yàn)槊奶岣呱婕暗蕉鄠€(gè)方面，包括科研創(chuàng)新、創(chuàng)意設(shè)計(jì)、品牌運(yùn)營(yíng)，還有落實(shí)到時(shí)尚品牌、奢侈品牌的店面。葛文耀認(rèn)為，毛利率上的差距是中國(guó)企業(yè)和國(guó)外企業(yè)的主要差距，中國(guó)企業(yè)只有達(dá)到國(guó)外同類企業(yè)相當(dāng)?shù)拿?，既講毛利高低又講毛利整合，才能逐步具備與國(guó)外大公司相近的科研條件、市場(chǎng)營(yíng)銷條件、生產(chǎn)條件和員工的工作生活條件。而現(xiàn)在的家化在科研、員工工作和生活條件等方面，并不比外資巨頭企業(yè)差。其他行業(yè)，如首飾行業(yè)的上海嘉定老廟黃金有限公司和上海老鳳祥有限公司，毛利率只有6%～10%，遠(yuǎn)低于家化。許多企業(yè)也開始學(xué)習(xí)葛文耀一直提倡的“毛利”思想，其中就有上海市政協(xié)委員、全國(guó)人大代表，光明乳業(yè)前董事長(zhǎng)王佳芬，她說最有體會(huì)的是企業(yè)的毛利，銷售在增長(zhǎng)，毛利開始提高，當(dāng)時(shí)有幾個(gè)數(shù)據(jù)是很明顯的，毛利提高比銷售提高要快得多。

2. 外部合作。

（1）國(guó)際合作。家化的國(guó)際合作也走了一些彎路，這是早期中國(guó)引進(jìn)外資的嘗試，今天回過頭來看，這恰恰說明，中國(guó)國(guó)有企業(yè)在一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下是可以做好的！家化的國(guó)際合作可以分為以下幾個(gè)階段：

①早期的資本合作探索：1990年～1995年，這一階段主要是引入國(guó)際資本階段，這也是家化國(guó)際合作的初步嘗試，但這一嘗試并不成功。1990年家化的銷售額已達(dá)到45億元、上繳利稅1.08億元。在當(dāng)時(shí)的全國(guó)500強(qiáng)里家化能排到200多位。盡管今天看來，這些收入并不多，但從歷史的眼光來看，當(dāng)時(shí)的企業(yè)規(guī)模普遍較小，還沒有那么多大集團(tuán)、大企業(yè)。在化妝品行業(yè)，家化的地位遙遙領(lǐng)先，超過行業(yè)內(nèi)的第二、三、四、五名的收入總和。

早在1988年家化就和莊臣公司有合作談判，但由于莊臣公司主要業(yè)務(wù)是清潔用品、殺蟲劑等，盡管在美國(guó)的市場(chǎng)占有份額是第一，而且從20世紀(jì)70年代開始做一些香波護(hù)膚品之類的產(chǎn)品，但化妝品業(yè)務(wù)并不大，也不強(qiáng)，所以家化并不愿意和莊臣公司合作。不過，1990年，宏觀背景發(fā)生改變--浦東開發(fā)，但是沒有項(xiàng)目入駐，此時(shí)，莊臣提出來他們?cè)敢鈦硗顿Y，條件是與家化合資，而且要控股家化。上海市為此召開3次會(huì)議，時(shí)任總經(jīng)理的葛文耀也提交了反對(duì)性意見的報(bào)告，但最后政府還是決定合資。值得慶幸的是，莊臣沒有控股家化，家化這個(gè)母體被保留下來。這樣，家化和莊臣的合資項(xiàng)目就成為金橋開發(fā)區(qū)的第一個(gè)項(xiàng)目。在這個(gè)合資項(xiàng)目中，家化旗下的占家化2/3的銷售額的兩個(gè)品牌“美加凈”和“露美”被轉(zhuǎn)到該項(xiàng)目中來，而且大部分員工和生產(chǎn)場(chǎng)地、設(shè)備都進(jìn)入合資企業(yè)。剩下的盡管仍然叫“家化”，但此時(shí)的家化已經(jīng)變成一個(gè)“小家化”了。莊臣當(dāng)時(shí)盡管投入數(shù)百萬美元為家化發(fā)展生產(chǎn)，但其目的是為了發(fā)展自己的品牌，而讓當(dāng)時(shí)有近20%市場(chǎng)份額的“美加凈”退出目標(biāo)市場(chǎng)，家化自身的銷售額也因此從1990年的3億多元?jiǎng)t猛降至1991年6 000萬元。

由此可見，家化的此次國(guó)際合作并不成功，而且差一點(diǎn)成為災(zāi)難。這從另一個(gè)側(cè)面反映出，政府干預(yù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有時(shí)候會(huì)削弱企業(yè)的發(fā)展，造成“合資陷阱”。

②品牌回歸：從1995年開始，回購(gòu)“美加凈”等品牌，并致力于發(fā)展被隱藏的老品牌。1991年1月1日，葛文耀調(diào)任合資公司任副總經(jīng)理，17個(gè)月后，1992年6月，葛文耀又重新回到了家化。而此時(shí)，家化的銷售只有1.7億元，凈資產(chǎn)只有4 000萬元，與合資前相比，萎縮得很厲害。此前遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于家化的“霞飛”、“可蒙”卻在家化合資期間紛紛做強(qiáng)起來，銷售額都是4億多元。1995年，家化毅然決定從合資企業(yè)中回購(gòu)“美加凈”、“露美”這兩個(gè)品牌，但此時(shí)，“露美”完全失去了市場(chǎng)基礎(chǔ)，“美加凈”則喪失了市場(chǎng)第一的地位。與此同時(shí)，寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅等跨國(guó)巨頭沖擊著“美加凈”。到2002年，家化增長(zhǎng)陷入最低谷。通過葛文耀的努力，在差異化理念下，家化通過整合產(chǎn)品線、央視廣告，進(jìn)一步拓展銷售網(wǎng)絡(luò)，不斷加強(qiáng)全國(guó)范圍內(nèi)的鋪貨力度，而且由于“美加凈”品質(zhì)穩(wěn)定、附加值高，在手霜市場(chǎng)上重新奪得第一品牌的交椅，但即便如此，“美加凈”也僅僅占據(jù)不到3%的市場(chǎng)份額。與此同時(shí)，家化還全面整合了銷售季節(jié)集中在冬季的“美加凈”和 銷售季節(jié)在夏季的“六神”兩大品牌的廣告資源、渠道資源及其他經(jīng)營(yíng)資源，使企業(yè)資源得到最大的利用。

③渠道合作：主要是通過與國(guó)際化妝品巨頭合作，互借彼此的營(yíng)銷渠道，國(guó)際巨頭希望借助家化在中國(guó)的影響和渠道擴(kuò)大市場(chǎng)，家化希望借助這些巨頭進(jìn)入西方國(guó)家高端市場(chǎng)。早在1989年時(shí)，家化就開始與歐萊雅、獅王、法國(guó)科迪、絲芙蘭等國(guó)際公司展開技術(shù)研發(fā)、渠道與供應(yīng)鏈、人才培養(yǎng)、商業(yè)模式等方面的合作和交流。自2005年以來的國(guó)際合作數(shù)量增加三倍，如“清妃”品牌與法國(guó)幽蘭組建合資公司，推出家化產(chǎn)的幽蘭品牌化妝品。還有來自法國(guó)、加拿大、日本、羅馬尼亞、印度等眾多化妝品公司都有意與家化進(jìn)行合作。他們希望借助家化在國(guó)內(nèi)渠道方面的優(yōu)勢(shì)迅速打開中國(guó)市場(chǎng)，而家化則希望掌握高端品牌日化的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。除品牌化妝品生產(chǎn)與銷售方面的合作外，家化還積極加強(qiáng)在終端銷售、美容、SPA等新業(yè)務(wù)方面探索國(guó)際合作路徑和模式。

（2）物流外包。家化的產(chǎn)品有其特殊性，種類多，長(zhǎng)期流動(dòng)的單品多達(dá)上千種，而且既有廉價(jià)洗發(fā)膏，也有高檔化妝品。每種類型的產(chǎn)品在銷售渠道、銷售區(qū)域、銷售頻率方面都有自己獨(dú)特之處，物流網(wǎng)絡(luò)需要同時(shí)配送上千種不同類型的產(chǎn)品，這是家化需要著力解決物流難題。另一方面，家化的銷售網(wǎng)絡(luò)早已從城市擴(kuò)展到農(nóng)村。物流網(wǎng)絡(luò)也覆蓋到了這些地區(qū)。家化物流以往的基本流程是產(chǎn)品不能從工廠直接到貨架和客戶手里，必須經(jīng)過中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)和經(jīng)營(yíng)部再配送到各個(gè)銷售終端。復(fù)雜的物流過程，造成了較高的成本，而且家化供應(yīng)商較多，也缺乏較為專業(yè)化的物流隊(duì)伍，另外，由于化妝品小規(guī)模多批量的特征，物流系統(tǒng)難以達(dá)到規(guī)模效益，因此，物流總成本居高不下。而且在“中國(guó)概念”的品牌差異化核心戰(zhàn)略指導(dǎo)下，六神、美加凈、佰草集等品牌銷售收入迅速攀升、網(wǎng)絡(luò)變大，貨量迅速增長(zhǎng)，這再一次挑戰(zhàn)著家化的物流系統(tǒng)，尤其是在倉(cāng)儲(chǔ)和配送方面。家化要通過降低成本提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，做大做強(qiáng)自己的主業(yè)，迫切需要選擇第三方物流實(shí)行專業(yè)化的物流服務(wù)，以降低物流成本，提高物流效率。最終，家化決定將中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)、經(jīng)營(yíng)部的庫(kù)存及全國(guó)各地的配送都外包給第三方物流，由第三方物流公司進(jìn)行專門運(yùn)營(yíng)管理，而家化自己的物流部門只保留必要的管理人員，其主要職責(zé)也主要是負(fù)責(zé)制定家化全年的產(chǎn)品配送計(jì)劃及查庫(kù)等工作，監(jiān)管第三方物流公司的倉(cāng)儲(chǔ)、配送情況。

在選擇第三方物流時(shí)，對(duì)物流供應(yīng)商的“硬件、技術(shù)、觀念”等方面進(jìn)行比較，不能匹配家化物流要求及其發(fā)展趨勢(shì)的不能作為供應(yīng)商。但這并不意味著一定要選擇國(guó)內(nèi)最好的物流公司，而是應(yīng)該選擇最適合家化物流特征的物流公司。為此，家化在選擇物流承包商時(shí)，從服務(wù)價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量及服務(wù)效率三個(gè)方面，制定了KPI的考核指標(biāo)，按月召開物流大會(huì)，并按照針對(duì)物流配送制定的KPI指標(biāo)來考核第三方物流公司的物流配送情況。家化的物流外包合同實(shí)施年度合同制，即每年一簽，自2001年實(shí)施物流外包后，于每年9月根據(jù)對(duì)當(dāng)年物流運(yùn)作情況的考核結(jié)果對(duì)次年的物流公司配送、倉(cāng)儲(chǔ)、長(zhǎng)途運(yùn)輸?shù)膮^(qū)域進(jìn)行重新劃分。并且，家化與第三方物流公司建立項(xiàng)目工作組，制定制操作指南，明確操作流程及相關(guān)責(zé)任。通過這樣的管理，家化與物流公司建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方受益。家化借助于專業(yè)化的物流公司，為家化節(jié)省了資金、人員，也提高了物流效率，降低了物流成本低。為防止物流徹底外包后，會(huì)受制于物流公司，家化沒有將物流全部外包給一個(gè)供應(yīng)商，而是由不同的物流公司（包括惠爾物流、中集物集裝箱、鵬飛物流、中北物流等上海物流企業(yè)）負(fù)責(zé)家化在不同區(qū)域的物流配送。

家化通過整合與外包，使庫(kù)存與物流成本大幅下降，每年節(jié)省近千萬元的成本。

三、 上海家化運(yùn)營(yíng)管理的基本經(jīng)驗(yàn)

1. 家化重視生產(chǎn)細(xì)節(jié)，一直注重產(chǎn)品質(zhì)量，這支撐了企業(yè)品牌，內(nèi)控制度，保證了企業(yè)良好的運(yùn)營(yíng)。質(zhì)量是企業(yè)生存之本，材料源頭，從生產(chǎn)過程，有效控制產(chǎn)品質(zhì)量，在為贏得客戶打下基礎(chǔ)，在品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈的化妝品市場(chǎng)，好的質(zhì)量有效支撐了家化品牌。內(nèi)控制度則有效防止了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過程中的人情因素，即保證了質(zhì)量，又保護(hù)了員工。

2. 經(jīng)營(yíng)思想的創(chuàng)新為企業(yè)提供新的經(jīng)營(yíng)管理策略。獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)思想——毛利思想，則提供了簡(jiǎn)單易行的運(yùn)營(yíng)策略。這成為家化控制成本，提高率潤(rùn)率的有效手段。

3. 合作共贏的思想，為企業(yè)發(fā)展贏得更多商機(jī)。運(yùn)營(yíng)管理從內(nèi)部延伸到了外部（張東生、張靜，2009），家化，無論是與國(guó)際品牌渠道合作，還是與物流公司合作物流外包，借助了彼此的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)共贏。家化與國(guó)際品牌合作，既是國(guó)際品牌借助于家化渠道打開中國(guó)市場(chǎng)的過程，又是家化借助國(guó)際品牌打開國(guó)際高端市場(chǎng)的過程，這樣的合作實(shí)現(xiàn)雙贏。而家化與第三方物流合作，成為成本優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了低成本運(yùn)營(yíng)。

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基金項(xiàng)目：中國(guó)博士后科學(xué)基金面上項(xiàng)目資助（項(xiàng)目號(hào)：20090460283）和特別資助（項(xiàng)目號(hào)： 201003092）；國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心、中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、清華大學(xué)聯(lián)合發(fā)起的“中國(guó)式企業(yè)管理基礎(chǔ)科學(xué)研究”項(xiàng)目（項(xiàng)目號(hào)：DRC-CEC-THU 050310）。

作者簡(jiǎn)介：余吉安（1979-），男，漢族，南京市人，北京林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授，清華大學(xué)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院博士后，清華經(jīng)管領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員，研究方向?yàn)橹袊?guó)式企業(yè)管理科學(xué)、資源集成與戰(zhàn)略、區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃；謝濱（1964-），男，漢族，江西省永新縣人，清華大學(xué)工學(xué)博士，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授，研究方向?yàn)檫\(yùn)營(yíng)管理。

收稿日期：2016-01-18。