羅恩·阿什肯納斯 戴維·尤里奇 托德·吉克 史蒂夫·克爾

追求全球化的根本原因，或許不會像追求打破垂直、水平和外部邊界的根本原因那樣明顯。盡管放松后面這三類邊界無疑將有助于組織利用速度、靈活性、整合以及創(chuàng)新等新成功因素，但從表面上來看，攻擊全球性邊界對那些在國內(nèi)市場上成功的企業(yè)來說似乎并不重要。

然而，全球影響力正在成為一個新的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，放松全球性邊界將成為對21世紀(jì)成功組織的必然要求。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會議（United Nations Conference on Trade and Development， UNCTD）指出，在世界上最富有的14個國家里，已經(jīng)發(fā)起創(chuàng)立了24 000多家跨國企業(yè)。在這些跨國企業(yè)當(dāng)中，有些是在探索新的市場，有些是在利用新的跨境貿(mào)易協(xié)定，有些是在開發(fā)新的技術(shù)，有些則是在尋找更低廉的勞動力或新的資本來源。

競爭生存

為了在一個充滿競爭的世界里生存下去，這或許是追求全球化最有說服力的一個理由。生存往往要求降低成本和增加利潤——這可能意味著通過在勞動力資源豐富的國家設(shè)立工廠，來找到更便宜的勞動力。然而，這個問題已經(jīng)不再像過去那樣明確了。幾十年來，全球化已經(jīng)在很大程度上影響了在韓國、中國臺灣地區(qū)、馬來西亞和泰國，以及尋找廉價勞動力的北美、歐洲和日本的企業(yè)。然后，那些國家的薪酬水平開始上漲，引發(fā)了一個意想不到的轉(zhuǎn)變。在20世紀(jì)90年代中期，大量的韓國和中國臺灣地區(qū)的企業(yè)開始在英國設(shè)廠，因為預(yù)計英國的薪酬增長將會慢于韓國。

競爭生存的另一個方面是對更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求。例如，一家在幾年前盈虧平衡產(chǎn)量是100萬件的制造商，現(xiàn)在很可能要面對兩三倍的盈虧平衡產(chǎn)量，以補償這些年來的研究、設(shè)計以及設(shè)備添置等成本。同時，當(dāng)一個企業(yè)經(jīng)營較少的工廠、從較少的供應(yīng)商那里采購并減少重復(fù)購置時，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化能夠帶來20%～30%的節(jié)約。因此，全球化可以賦予企業(yè)降低成本、盡早達(dá)到盈虧平衡以及增加利潤的優(yōu)勢。

全球化甚至能夠幫助某些企業(yè)應(yīng)對無法靠標(biāo)準(zhǔn)或通用的產(chǎn)品來滿足的本地偏好。這樣的企業(yè)必須工作在很多區(qū)域，必須要創(chuàng)造或改造出新的產(chǎn)品，以迎合每個文化區(qū)域中特定的顧客喜好。它們損失了一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但它們得到了在一個標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品不受歡迎的市場中競爭的能力。例如，日本企業(yè)巨頭松下電器（Matsushita）在歐洲設(shè)立了微波爐事業(yè)部，以求更加貼近它在歐洲的顧客群。這一舉動使松下電器能夠發(fā)現(xiàn)不同的歐洲人在口味上的差別，比如英國人喜歡吃肉上面爽脆的豬油渣，所以你就需要為他們的微波爐裝上一個強力的加熱元件；德國人喜歡吃煮得老一點兒的土豆，而英國人則喜歡吃幾乎生脆的，所以你就必須有差別地設(shè)計功率調(diào)節(jié)器。

成本分散

如今在北美、歐洲和日本的大企業(yè)中，幾乎沒有哪個行業(yè)可以避免合并、聯(lián)盟以及合資經(jīng)營的趨勢。成立這些聯(lián)盟的一個動機就是渴望分散或分擔(dān)各種資本密集型投資的成本。例如，高科技、通信、運輸、制藥以及醫(yī)療設(shè)備等領(lǐng)域的研發(fā)成本，迫使很多企業(yè)與世界上任何地方的其他企業(yè)聯(lián)合起來。無論是小企業(yè)還是大企業(yè)都無法單獨負(fù)擔(dān)很多新產(chǎn)品所必需的研發(fā)成本，更不要說獨立支撐大規(guī)模產(chǎn)品投放了。

大膽開拓

對很多企業(yè)來說，向新領(lǐng)域擴展是一種大膽開拓的戰(zhàn)略——令人興奮，積極進(jìn)取，可以顯示獲得成功的能力。就像歷史上那些開辟了新貿(mào)易通道的偉大探險家們一樣，很多企業(yè)不得不嘗試新的商業(yè)冒險，因為它們已經(jīng)沒有別的道路可走了。

盡管大膽開拓往往是基于個別高級管理者或者管理團(tuán)隊的干勁，但它卻能夠讓整個組織受益。領(lǐng)導(dǎo)整個行業(yè)可以增加一個企業(yè)的價值，提高企業(yè)的形象?？煽诳蓸?、索尼、豐田以及花旗銀行之所以能夠名揚世界，正是因為它們在各自的領(lǐng)域中處于領(lǐng)導(dǎo)地位。如今，很多小企業(yè)也逐漸認(rèn)識到了跨越邊界讓自身成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價值。例如，總部設(shè)在波士頓的新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)萊克斯（Lycos）就與一家西班牙的互聯(lián)網(wǎng)和電信公司特拉（Terra）合并，組建了特拉萊克斯（TerraLycos）——想法就是，在新興的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，一家全球立足的企業(yè)將更有機會成功。再比如，當(dāng)默里·魯賓遜（Murray Robinson）接掌DPL公司（Delta & Pine Land）的首席執(zhí)行官時，該公司雖然是美國棉籽市場上的領(lǐng)頭羊，但卻沒有任何的國際市場。魯賓遜意識到，要想保持長期的發(fā)展，就必須要參與全球競爭。如今，這家已經(jīng)有71年歷史的企業(yè)，把自己的傳統(tǒng)棉籽以及經(jīng)過基因改良的耐除草劑、抗病蟲害的棉籽，賣到了中國、澳大利亞、土耳其以及其他13個國家?，F(xiàn)在，海外銷量意味著10%的營業(yè)收入，而且正在以每年35%的速度增長。

—個尋求積極拓展的組織需要怎樣的視野，這在兩個遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)去賣鞋的推銷員的經(jīng)典故事中得到了總結(jié)。第一個推銷員發(fā)回總部的電報是：這里沒人穿鞋；回家途中。第二個推銷員發(fā)回總部的則是：這里沒人穿鞋；盡快運來100 000雙。大膽開拓是一個遠(yuǎn)見的問題，各種風(fēng)險或許會嚇退某些企業(yè)。但是，那些有眼光并且決心要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，將會認(rèn)識到跨越邊界的價值以及邊界那邊的機會。

三法則

與大膽開拓有關(guān)，三法則說的是這樣一個真理：三家企業(yè)將迅速瓜分任何一個市場，后來者將只能得到一點碎渣兒。結(jié)果似乎一再證明，一個行業(yè)會有三家主要競爭者，而在它們身后會有很多規(guī)模較小、通常面向特殊需要的次要競爭者。在長途電話領(lǐng)域，三家主要的競爭者是美國電話電報公司、BT/MCI和斯普林特（Sprint）；而在豐田幾乎擊潰克萊斯勒之前，汽車行業(yè)的明星一直就是美國的三大巨頭。受到打擊的克萊斯勒滑落到第四的位置——這是一個艱難的位置，通常會更接近于落伍者而不是領(lǐng)導(dǎo)者。因此，當(dāng)尚未開發(fā)的市場突然打開時，對市場份額的需要會促使企業(yè)相互競爭，以求在勝利者的領(lǐng)獎臺上保持或奪取一席之地。如今，很多企業(yè)都認(rèn)識到，如果它們想要彌補最早進(jìn)入某個新市場所必需的龐大的創(chuàng)業(yè)成本，它們就必須贏得足夠大的市場份額。例如，在很多發(fā)展中國家，可口可樂和百事可樂正在與當(dāng)?shù)氐能涳嬃仙a(chǎn)商競爭，以求奪得前三名的位置。同樣，耐克、阿迪達(dá)斯和銳步也正在為東南亞的排名競爭。它們這樣做的目的，就是要在保持全球范圍內(nèi)的頂尖地位的同時，成為目標(biāo)區(qū)域市場中的主要競爭者。

多米諾骨牌效應(yīng)

新世紀(jì)的多米諾骨牌效應(yīng)，是指當(dāng)企業(yè)跨越了一個全球邊界并意識到成功可以讓下一次跨越變得更容易時，它們可以相繼獲得一系列的好處。這就像是推倒一系列多米諾骨牌中的第一張是最困難的，而一旦這第一步成功地完成了，那么剩下的骨牌就已經(jīng)做好了跌倒的準(zhǔn)備。

當(dāng)不同目標(biāo)國家的文化和習(xí)慣相似時，多米諾骨牌效應(yīng)就會尤其有效，因為在第一個新市場中克服的挑戰(zhàn)與在第二個新市場中將要面對的挑戰(zhàn)是有關(guān)聯(lián)的。例如，一家已經(jīng)學(xué)會了怎樣在一個拉美國家做生意的企業(yè)，在進(jìn)入另一個拉美國家時往往就會很少遇到困難。但即使是對于不相似的市場，某些層次的經(jīng)驗和教訓(xùn)仍舊可以移植，并且將是一個重要的促成因素。換句話說，只要涉足，多米諾骨牌效應(yīng)就會產(chǎn)生。

勢在必行

對于某些類型的企業(yè)，尤其是那些在較小的國家中創(chuàng)立、無法僅靠國內(nèi)市場來維持發(fā)展的企業(yè)，全球化也是一種自然的成長過程。它們不得不到國界之外去尋找未開拓的市場。例如，作為一家德國的巧克力制造商，萊拉波斯（Lila Pause）從一開始就把自己的產(chǎn)品定位為一個歐洲品牌，并把它們銷往十個歐洲國家。有些企業(yè)發(fā)展得比較緩慢，但得到了同樣的結(jié)果。作為眾多高檔和暢銷產(chǎn)品的制造商，意大利面食集團(tuán)巴里拉（Barilla SA）早先一直定位于本土經(jīng)營，但后來它決定向其他的歐洲國家擴展，并隨后進(jìn)軍美國市場。

日益加深的世界同質(zhì)化促進(jìn)了這樣的成長。盡管“人們更多的是因為差別而分隔，而不是因為相似而融合”曾經(jīng)是一句真理，但是如今的世界卻正在迅速地變得越來越小，各種文化也變得越來越相似。此外，企業(yè)也正在學(xué)習(xí)利用正確的營銷或產(chǎn)品設(shè)計組合來改變某些本地偏好。例如，《華爾街日報歐洲版》的一次調(diào)查顯示，從清潔劑到寵物食品，在歐洲最暢銷的20個品牌當(dāng)中，有一半以上能夠在全部的十個歐洲國家中買到。世界同質(zhì)化給了企業(yè)一個真實的動機，那就是利用擴張來降低生產(chǎn)、廣告宣傳以及包裝等成本。

同樣的動力也影響了在成熟的市場中成長潛力日漸削弱的企業(yè)。對于這些企業(yè)來說，全球化是對銷量停滯和利潤下滑的一種自然反應(yīng)。例如，有些美國大企業(yè)從本土以外獲取的收入已經(jīng)占到了其總收入的一半以上。1999年，埃克森美孚（Exxon Mobil）的海外銷量創(chuàng)造了其營業(yè)收入的71%，摩托羅拉是57%，而可口可樂是62%。

科技革命

科技是促成全球化的一個因素，它可以為規(guī)模較小的企業(yè)創(chuàng)造一個公平的競爭舞臺。盡管交通費用曾經(jīng)意味著只有那些最有錢的企業(yè)才能參與全球規(guī)模的競爭，但如今卻是幾乎任何一家企業(yè)都能夠通過互聯(lián)網(wǎng)、電子郵件、傳真以及視頻會議等，以相對較低的成本開展海外業(yè)務(wù)。當(dāng)語音郵件、電子郵件和互聯(lián)網(wǎng)使得雙方可以在不親自會面的情況下實現(xiàn)快速、廣泛和準(zhǔn)確的交流時，時差就被減小到了最低限度。

簡單來說，在把人與人或人與信息隔開這一點上，科技實質(zhì)上已經(jīng)讓國界和時區(qū)變得毫無意義。那些能夠充分利用通信技術(shù)和電子信息的企業(yè)，無論規(guī)模大小或處在何地，都已經(jīng)為取得全球規(guī)模的成功做好了準(zhǔn)備。

追求創(chuàng)新

企業(yè)之所以積極地尋求跨越全球邊界，另一個原因就是要追求創(chuàng)新——在現(xiàn)代社會中，這或許是最關(guān)鍵的生存要素之一。通過全球化或許能夠催生新產(chǎn)品或新服務(wù)的全球趨勢，全球化可以豐富創(chuàng)新精神。而且，隨著研發(fā)時間和研發(fā)成本的增加，創(chuàng)新往往要求新的創(chuàng)意源泉以及只有日益增長的經(jīng)營基礎(chǔ)才能保證的資金供應(yīng)。

美國在線（American Online， AOL）（現(xiàn)在的美國在線時代華納）向我們證明了，一家企業(yè)怎樣才能利用國內(nèi)和國際的聯(lián)盟來補充自己的創(chuàng)造力和獲得新技術(shù)。美國在線的聯(lián)盟已經(jīng)超出美國，擴展到了亞洲、歐洲和拉丁美洲。這些聯(lián)盟涵蓋了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、傳統(tǒng)媒體、計算機制造以及衛(wèi)星技術(shù)，使得美國在線能夠利用所有這些領(lǐng)域里的創(chuàng)新去開發(fā)新產(chǎn)品和新市場。例如，它對通用汽車旗下的休斯電子公司（Hughes Electronics Corporation）的投資，使它有權(quán)使用通過衛(wèi)星來實現(xiàn)的高速互聯(lián)網(wǎng)傳輸。另一個聯(lián)盟伙伴、計算機制造商蓋特威公司（Gateway），正在設(shè)計對美國在線有利的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。而媒體巨頭時代華納則為它打開了開發(fā)新型網(wǎng)站之門，使它能夠把娛樂、信息、通信和在線服務(wù)集于一身。

漣漪效應(yīng)

為那些走向全球化的企業(yè)提供產(chǎn)品的供應(yīng)商，往往會感受到漣漪效應(yīng)。也就是說，他們往往要面對這樣的抉擇：是追隨客戶走向國外，還是冒丟掉國內(nèi)合同之險。最典型的情況就是，正在走向全球化的企業(yè)更愿意與原來在國內(nèi)合作的供應(yīng)商一起建立海外業(yè)務(wù)，以求保證質(zhì)量、降低成本并盡快地開始運營。供應(yīng)商則必須要么追隨客戶，要么把雙方的國內(nèi)合作也放棄，拱手讓給另一家愿意同時服務(wù)于國內(nèi)外市場的供應(yīng)商。在汽車行業(yè)也能夠發(fā)現(xiàn)漣漪效應(yīng)，比如美國汽車制造商的供應(yīng)商在東歐和亞洲開設(shè)了工廠，而日本汽車制造商的供應(yīng)商則把工廠開到了美國。

對標(biāo)管理

對標(biāo)管理是組織把自身的經(jīng)營實踐與其他企業(yè)進(jìn)行對比以找出自身弱點的過程，并非僅僅是簡單的情報收集。如果實施得當(dāng)，它可以促使企業(yè)檢査自身的經(jīng)營，把自身的經(jīng)營與其他企業(yè)的表現(xiàn)進(jìn)行對比，并制訂計劃來改善自身的方法以達(dá)到國際水準(zhǔn)。

廣泛的對標(biāo)管理可以從兩方面推動企業(yè)走向全球化。首先，企業(yè)往往會看到其他企業(yè)是怎樣突破全球邊界的，因此可以增加對自身的全球潛力的信心。其次，對于一個已經(jīng)具備全球經(jīng)營的企業(yè)來說，對標(biāo)管理更容易并且能帶來更豐富的數(shù)據(jù)。也就是說，走向全球化可以讓對標(biāo)管理成為一種更有效的工具。正如《國際商務(wù)》（International Business）上的一篇文章所說，“專家們認(rèn)為，向外國企業(yè)學(xué)習(xí)最佳實踐讓（美國的）大型和中型企業(yè)同樣痛苦，這尤其是因為美國文化要遠(yuǎn)比大多數(shù)歐洲和亞洲的文化更開放……自然，任何有國外業(yè)務(wù)或者與國外伙伴合資經(jīng)營的企業(yè)都會有這樣的便利條件。”