廖天舒 羅英

今天的大型企業(yè)面臨一個(gè)普遍性的難題，如何在集中和分權(quán)之間保持恰當(dāng)?shù)钠胶狻＿@實(shí)在讓領(lǐng)導(dǎo)者難以取舍。一方面，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)削減成本；增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)；適應(yīng)新的法務(wù)監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，這些都體現(xiàn)出集中制的優(yōu)勢(shì)。另一方面，遏制官僚主義；鼓勵(lì)自主創(chuàng)新；貼近本地客戶需求；增強(qiáng)企業(yè)的敏捷性和快速適應(yīng)能力，分權(quán)的益處也不言自明。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)集中和分權(quán)的取舍將會(huì)給組織帶來巨大的影響，它將會(huì)決定企業(yè)中心的職責(zé)、范圍和規(guī)模。對(duì)于這個(gè)如此關(guān)鍵的問題，并沒有簡(jiǎn)單輕率的答案。有些企業(yè)提出了“思維全球化，行動(dòng)本土化”和“建立一個(gè)精益兼具服務(wù)型的企業(yè)中心”等口號(hào)，盡管聽上去很美好，但卻沒有什么建設(shè)性的指導(dǎo)意義。雖然很多公司在這方面做出了不錯(cuò)的榜樣，但適用于所有環(huán)境和所有行業(yè)的“萬靈藥”是不存在的。

要做出正確的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)需要在不同業(yè)務(wù)目標(biāo)之間做出恰當(dāng)?shù)臋?quán)衡。企業(yè)的最終目標(biāo)是建立一個(gè)能創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)中心，遵循一個(gè)精心設(shè)計(jì)的管控戰(zhàn)略，能顧及到各個(gè)事業(yè)部不同的優(yōu)勢(shì)和能力。為達(dá)到此目標(biāo)，BCG發(fā)現(xiàn)了在集中和分權(quán)之間保持平衡的四大原則。

1. 聚焦于價(jià)值創(chuàng)造

大多數(shù)關(guān)于企業(yè)中心職能的討論都圍繞著將某些業(yè)務(wù)集中運(yùn)營(yíng)帶來的益處。這些益處當(dāng)然非常重要，但只是其中的部分因素。要確保企業(yè)的中心能創(chuàng)造價(jià)值，那么它的潛在益處一定要大于它造成的成本。

大多數(shù)公司對(duì)各職能和項(xiàng)目引發(fā)的直接成本都有嚴(yán)格的監(jiān)控。但很多組織卻忽略了業(yè)務(wù)帶來的間接成本。集中制會(huì)增添管理的復(fù)雜程度、淡化問責(zé)制并導(dǎo)致組織的反應(yīng)速度下降。并且企業(yè)總部的管理者認(rèn)為他們真正了解業(yè)務(wù)，但在實(shí)際情況中，他們離實(shí)際的客戶太遠(yuǎn)，無法根據(jù)他們的需求做出最優(yōu)的決策。

因此領(lǐng)導(dǎo)者有必要評(píng)估企業(yè)總部的哪些職能創(chuàng)造價(jià)值，哪些則不能。企業(yè)總部目前有哪些職能和業(yè)務(wù)？這些活動(dòng)對(duì)各個(gè)事業(yè)部帶來了怎樣的管理成本和復(fù)雜度？哪些總部的活動(dòng)會(huì)影響本地業(yè)務(wù)的發(fā)展？總部業(yè)務(wù)創(chuàng)造的價(jià)值是否大于它的成本？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從價(jià)值的角度對(duì)總部現(xiàn)有和未來的業(yè)務(wù)進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)估。

2. 戰(zhàn)略先于結(jié)構(gòu)

當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)總部的職能時(shí)，他們往往會(huì)從組織架構(gòu)入手，包括職能、職責(zé)和匯報(bào)線等。但這無異于本末倒置。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)者首先要有清晰的管控戰(zhàn)略，再據(jù)此設(shè)計(jì)適合的組織結(jié)構(gòu)和工作職責(zé)。

我們總結(jié)了6種基本的管控戰(zhàn)略，它們的集中程度和自治程度各不相同，體現(xiàn)了不同的管控風(fēng)格都能取得成功。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者天生傾向于擴(kuò)大總部的范圍和職能，他們必須克制這種意識(shí)?？偛康穆毮苓^于寬泛會(huì)稀釋自身的價(jià)值，企業(yè)應(yīng)該聚焦于有限數(shù)量的價(jià)值抓手，并真正創(chuàng)造價(jià)值。少而精的方式有時(shí)能讓企業(yè)總部產(chǎn)生更大的價(jià)值。

清晰的管控戰(zhàn)略可以為組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)提供明確的指導(dǎo)原則，領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)也有了合理的根據(jù)和背書，這點(diǎn)在大型組織中非常重要。管理者的權(quán)責(zé)應(yīng)該由清晰的管控戰(zhàn)略所決定，而非辦公室政治、權(quán)力和虛榮心。此外，如果有了清晰的管控戰(zhàn)略原則作為根據(jù)，總部的監(jiān)管也更易讓事業(yè)部和分公司的管理者接受。

3. 業(yè)務(wù)定結(jié)構(gòu)，而不是結(jié)構(gòu)定業(yè)務(wù)

約翰·肯尼迪總統(tǒng)在就職演講中曾說：“不要問你的國(guó)家能為你做什么，要問你能為你的國(guó)家做什么?！碑?dāng)定義企業(yè)總部的職責(zé)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取類似的心態(tài)，他們通常傾向于從職能的角度思考問題，忽略了業(yè)務(wù)的真正需要，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和結(jié)構(gòu)本末倒置。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須確保總部的職責(zé)要圍繞著公司業(yè)務(wù)的需求所建立，而不是通過對(duì)標(biāo)其他公司的職能架構(gòu)。他們要認(rèn)真思考公司業(yè)務(wù)的獨(dú)特性，以及如何更好地用組織支持業(yè)務(wù)。

對(duì)一些關(guān)鍵的治理職能，例如內(nèi)部審計(jì)和重大投資項(xiàng)目監(jiān)管等，這些工作自然屬于總部的職能范圍。但對(duì)于其他的職能和項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)者要思考是否有必要進(jìn)行集中管理。這里提供一個(gè)簡(jiǎn)單的判斷方法，在決定是否進(jìn)行集中管理時(shí)，讓支持集中制的一方提供證據(jù)，說服他人，否則便支持分權(quán)。一些企業(yè)甚至?xí)捎妙愃屏慊A(yù)算制的方法，它們會(huì)定期評(píng)估總部各項(xiàng)職能，保證它能持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值。

4. 客觀地評(píng)估總部的各項(xiàng)能力

即便有明確的業(yè)務(wù)需求，企業(yè)也需要客觀地評(píng)估總部的能力是否能高效地滿足這種需求。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一項(xiàng)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)需求時(shí)，它并不意味著這項(xiàng)業(yè)務(wù)一定要安置到企業(yè)總部。也許讓某個(gè)事業(yè)部承擔(dān)責(zé)任，并建立相關(guān)能力的效果會(huì)更好?；蛟S這項(xiàng)業(yè)務(wù)需求還可以通過外部的供應(yīng)商滿足。

領(lǐng)導(dǎo)者切忌高估總部的能力和效率，他們應(yīng)通過以下3個(gè)問題系統(tǒng)性地進(jìn)行評(píng)估：新的職責(zé)是否能帶來可觀的價(jià)值？它導(dǎo)致價(jià)值降低的風(fēng)險(xiǎn)有多高？它的執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)有多高？

要有效地評(píng)估總部的業(yè)務(wù)能力，邀請(qǐng)事業(yè)部來評(píng)判是一個(gè)很好的方法。事業(yè)部管理者對(duì)總部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行成熟的評(píng)估，這能保證領(lǐng)導(dǎo)者更好地決定是否將新的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理。很多企業(yè)開始建立集中的數(shù)字平臺(tái)，但如果它并不適用于你的企業(yè)，讓事業(yè)部自己發(fā)展數(shù)字能力也不失為明智之舉。

上述四個(gè)原則應(yīng)該能幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在分權(quán)和集中之間保持正確的平衡。然而要記住，平衡并非一勞永逸，隨著環(huán)境的變化，企業(yè)也要定期重新評(píng)估其決策。此外，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，其總部和事業(yè)部的管控方式也應(yīng)隨之變化。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)時(shí)刻準(zhǔn)備著挑戰(zhàn)關(guān)于總部職責(zé)和規(guī)模的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，在必要時(shí)應(yīng)用上述四個(gè)原則，做出正確的變革。

五大管控戰(zhàn)略

放手控股者

分權(quán)程度最高的管控方式。這種模式下，企業(yè)的投資組合中會(huì)包含許多完全自治、自給自足的事業(yè)部或分公司。企業(yè)的總部規(guī)模非常小，通過活躍的董事會(huì)添加價(jià)值。伯克希爾·哈撒韋公司是此類企業(yè)的典型代表。這些企業(yè)一般采取維權(quán)投資者的心態(tài)，通過積極的董事會(huì)管理控制旗下的控股公司。而伯克希爾的總部只有約25個(gè)職員。

財(cái)務(wù)贊助者

這種模式下，總部通過提供資金和財(cái)務(wù)監(jiān)管，控制旗下事業(yè)部和分公司。很多PE公司都采用這種傳統(tǒng)的方式，但一些公開上市公司有時(shí)也會(huì)采用這種方式。例如澳大利亞的Wesfarmers是一家多樣化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)，它通過有力的財(cái)務(wù)監(jiān)管控制旗下多元化的事業(yè)部。

家庭組建者

這種模式下，公司會(huì)建立一個(gè)有機(jī)的投資組合，提供一個(gè)促進(jìn)各個(gè)事業(yè)部合作和分享最佳實(shí)踐的環(huán)境。例如強(qiáng)生公司旗下就有制藥和醫(yī)療技術(shù)兩個(gè)事業(yè)部服務(wù)于類似的市場(chǎng)。這兩個(gè)業(yè)務(wù)相互獨(dú)立，但卻能相互合作，從而在醫(yī)療市場(chǎng)中獲得了更大的價(jià)值。很多消費(fèi)品公司和亞洲的企業(yè)集團(tuán)都采用了類似的管控戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略指引者

這種模式下，公司會(huì)為旗下事業(yè)部設(shè)置戰(zhàn)略，并主導(dǎo)關(guān)鍵的投資項(xiàng)目和并購(gòu)活動(dòng)。歐洲航空和防務(wù)公司空中客車就采用了這種戰(zhàn)略，它的總部負(fù)責(zé)為旗下的飛機(jī)制造、防務(wù)和直升機(jī)業(yè)務(wù)設(shè)定整體的企業(yè)戰(zhàn)略。各個(gè)事業(yè)部的職責(zé)是執(zhí)行這些戰(zhàn)略。此外，總部管理收購(gòu)活動(dòng)，并確保這些收購(gòu)符合公司的整體戰(zhàn)略。

職能領(lǐng)導(dǎo)者

這種模式下，公司利用其職能上的規(guī)模效益創(chuàng)造價(jià)值，并驅(qū)動(dòng)旗下事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)。寶潔公司利用標(biāo)準(zhǔn)化的職能管理節(jié)約成本，并保證了世界級(jí)的職能服務(wù)。它建立了全球業(yè)務(wù)服務(wù)組織，在關(guān)鍵職能中，例如人力、財(cái)務(wù)和采購(gòu)等，提供低成本高質(zhì)量的服務(wù)。