孔祥軍 蘇悅娟

【摘 要】《ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營競爭模擬》是高校工商管理專業(yè)開設(shè)的一門課程，讓學(xué)員在參與、體驗(yàn)企業(yè)管理中完成管理知識到管理技能的轉(zhuǎn)化。文章以一個(gè)虛擬CEO角色，從管理視角，回顧了ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營競爭模擬過程中如何通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作，帶領(lǐng)隊(duì)員克服生產(chǎn)經(jīng)營中種種困難，在激烈的市場競爭中，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)制造企業(yè)扭虧為盈而感悟的管理真諦。

【關(guān)鍵詞】ERP沙盤；企業(yè)經(jīng)營競爭模擬；CEO；管理

【中圖分類號】F270.7 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2016）08-0118-03

《ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營競爭模擬》是高校工商管理專業(yè)的一門實(shí)訓(xùn)課程，通過激烈的對抗，讓學(xué)員感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在各種內(nèi)外環(huán)境的壓力下經(jīng)營的成功與失敗，在成長中有教訓(xùn)、有失敗，也有啟迪。從CEO角度來看，通過ERP沙盤的企業(yè)經(jīng)營競爭模擬訓(xùn)練，對迅速提高企業(yè)高層管理者的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)無疑是很有啟發(fā)和幫助的。

1 對ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營競爭模擬過程的回顧

1.1 ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營競爭模擬簡介

參與相互競爭的模擬企業(yè)一共是6家，每家模擬的企業(yè)有組員5～10人。每一團(tuán)隊(duì)接手的均是同等條件在營的制造業(yè)公司。公司按照制造業(yè)的職能部門劃分為4個(gè)職能中心（營銷與規(guī)劃中心、生產(chǎn)中心、物流中心和財(cái)務(wù)中心），覆蓋了企業(yè)運(yùn)營的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、生產(chǎn)組織、采購管理、庫存管理、財(cái)務(wù)管理等。公司有明確的角色定位：CEO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、營銷總監(jiān)，多余的人員可以作為輔助角色。整個(gè)競賽需要完成企業(yè)整體戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)排程、市場營銷、財(cái)務(wù)管理、團(tuán)隊(duì)溝通與建設(shè)等方面的工作。公司有固定順序的經(jīng)營流程：新年度規(guī)劃會(huì)議、參加訂貨會(huì)/登記銷售訂單、制定新年度計(jì)劃、支付應(yīng)付稅、季初現(xiàn)金盤點(diǎn)、更新短期貸款/還本付息/申請短期貸款（高利貸）、更新應(yīng)付款/歸還應(yīng)付款、原材料入庫/更新原料訂單、下原料訂單、更新生產(chǎn)/完工入庫、投資新生產(chǎn)線/變賣生產(chǎn)線/生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)、向其他企業(yè)購買原材料/出售原材料、開始下一批生產(chǎn)、更新應(yīng)收款/應(yīng)收款收現(xiàn)、出售廠房、向其他企業(yè)購買成品/出售成品、按訂單交貨、產(chǎn)品研發(fā)投資、支付行政管理費(fèi)、其他現(xiàn)金收支情況登記、支付利息/更新長期貸款/申請長期貸款、支付設(shè)備維護(hù)費(fèi)、支付租金/購買廠房、計(jì)提折舊、新市場開拓/ISO資格認(rèn)證投資、結(jié)賬、現(xiàn)金收入合計(jì)、現(xiàn)金支出合計(jì)、期末現(xiàn)金對賬。

1.2 模擬企業(yè)經(jīng)營競爭的運(yùn)營和管理回顧

第一年，公司在逐漸熟悉企業(yè)運(yùn)營規(guī)則中生長。年初由CEO召集各職能部門負(fù)責(zé)人開年度規(guī)劃會(huì)議，集體商議公司年度的經(jīng)營任務(wù)。由于彼此之間還不熟悉經(jīng)營模擬規(guī)則和生產(chǎn)經(jīng)營流程，就按老師的提示按部就班地規(guī)劃各個(gè)部門的運(yùn)營任務(wù)：CEO對公司的整體戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃，市場部負(fù)責(zé)市場開拓計(jì)劃和廣告費(fèi)的投入，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)，運(yùn)營部負(fù)責(zé)生產(chǎn)規(guī)劃和購買生產(chǎn)線（全自動(dòng)生產(chǎn)線和柔性生產(chǎn)線），財(cái)務(wù)部關(guān)注年度財(cái)務(wù)報(bào)表，采購部統(tǒng)籌年度采購任務(wù)等。公司各職能部門對照部門的年度任務(wù)，在磨合中相互熟悉運(yùn)營規(guī)則。

第二年，對競爭對手策略及競爭激烈程度誤判，導(dǎo)致沒有充分利用生產(chǎn)能力。由于公司不熟悉市場搶單規(guī)則，加上對市場競爭重要性認(rèn)識不足，在競爭對手加大市場營銷推廣費(fèi)用時(shí)，沒有跟進(jìn)搶奪市場份額。首先，在第二年的搶單環(huán)節(jié)，公司采取比較穩(wěn)健的市場推廣策略，僅投入了8個(gè)貨幣作為營銷推廣費(fèi)用。相比之下，別的公司一次性投入近20個(gè)貨幣。其次，雖然準(zhǔn)確判斷出P1、P2低端產(chǎn)品價(jià)格會(huì)下降，P3、P4高端產(chǎn)品價(jià)格上升的趨勢，但沒有預(yù)測出P1、P2低端產(chǎn)品市場需求量加大，因此損失了不少市場份額，導(dǎo)致生產(chǎn)開工能力不足。再次，由于公司采用保守經(jīng)營，沒有利用金融杠桿，生產(chǎn)線的更新速度非常慢，僅購買一條全自動(dòng)的柔性生產(chǎn)線，負(fù)債非常少。而按照正常的經(jīng)營模式，公司應(yīng)該增加貸款購買柔性生產(chǎn)線和自動(dòng)化生產(chǎn)線，提高生產(chǎn)效率。

第二年是關(guān)鍵的一年，由于對市場需求量嚴(yán)重誤判，策略出現(xiàn)了失誤。在這2年，公司的資金使用都是很謹(jǐn)慎的，原材料也是根據(jù)訂單采購的，沒有進(jìn)行資金的具體評估和預(yù)算。資本也沒有得到最大利用，只是一味地求穩(wěn)。在最初的長期貸款的申請額度及在整個(gè)過程中，對短貸及貼現(xiàn)等資金流的考慮還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到合理的分配，過于穩(wěn)健地經(jīng)營，導(dǎo)致利潤很少、權(quán)益處于下風(fēng)、現(xiàn)金流不夠等一系列的問題。

第三年，在擴(kuò)大市場趨勢已經(jīng)明朗的情形下，沒有及時(shí)調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和改變企業(yè)財(cái)務(wù)、經(jīng)營和研發(fā)方向。持續(xù)上一年度穩(wěn)健的經(jīng)營風(fēng)格，公司主要關(guān)注的是財(cái)務(wù)部的工作，例如公司的經(jīng)營狀況、償債能力、盈利能力、資金流，現(xiàn)金流的支配情況如何，以及有沒有漏稅、長期負(fù)債有沒有按期還、應(yīng)收賬款有沒有收、在制品多少、成品多少、生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力等。公司缺乏新產(chǎn)品開發(fā)意識，導(dǎo)致公司在這個(gè)階段仍然只生產(chǎn)P1產(chǎn)品。雖然公司產(chǎn)品在低端市場沒有競爭，營銷推廣費(fèi)用少，但是利潤單薄，市場范圍也很小。公司對廣告投入沒有策略，經(jīng)營期間，一次性只投入一個(gè)P1市場，導(dǎo)致P2產(chǎn)品市場沒有訂單。加上生產(chǎn)運(yùn)營控制出現(xiàn)了失誤，導(dǎo)致沒有得足夠的流動(dòng)資金維持?jǐn)U大再生產(chǎn)。由于所有者權(quán)益較低，企業(yè)向銀行貸款融資困難，不得不貼現(xiàn)，損失了一部分預(yù)期利潤。這一年度的亮點(diǎn)是財(cái)務(wù)總監(jiān)嚴(yán)格控制了成本，尤其是精確地控制了生產(chǎn)成本，并且嚴(yán)格地把握資金的回流。

第四年，根據(jù)市場需求狀況和競爭對手策略重新調(diào)整戰(zhàn)略，建立與其他公司戰(zhàn)略合作，相互交換產(chǎn)品代工生產(chǎn)。這一年，公司逐漸熟悉企業(yè)運(yùn)營規(guī)則，重新調(diào)整了戰(zhàn)略，有意識地去開發(fā)新市場和新產(chǎn)品，同時(shí)分階段淘汰效率低下的手工線。由于產(chǎn)品升級和手工線淘汰需要一定的周期，該年度公司產(chǎn)品主要集中在P1，升級的產(chǎn)品集中在P2，而此時(shí)已經(jīng)有競爭對手升級到P4產(chǎn)品了。競爭對手主動(dòng)升級的好處在于幾乎沒有小組跟公司競爭P1的本地市場，使得公司最后穩(wěn)居本地和國內(nèi)市場P1老大的地位。劣勢在于還保留著一條效率低下的手工線，折舊費(fèi)用和維護(hù)費(fèi)較大，生產(chǎn)周期長，嚴(yán)重影響資金周轉(zhuǎn)。及時(shí)與其他公司建立戰(zhàn)略合作，在市場營銷推廣、生產(chǎn)合作達(dá)成協(xié)議，因此市場營銷推廣費(fèi)用很少，解決了一部分產(chǎn)能過剩，設(shè)備利用率不足的問題。本年度公司實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。

第五年，公司管理趨于成熟，實(shí)現(xiàn)了贏利。各職能部門對企業(yè)運(yùn)營規(guī)則已充分熟悉，市場產(chǎn)品預(yù)測、生產(chǎn)調(diào)度、產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度控制、資金使用趨向合理，公司經(jīng)營狀況也處于穩(wěn)定期。但是，由于對擴(kuò)大市場信號反應(yīng)的遲鈍，沒有及時(shí)調(diào)整策略，此時(shí)已有競爭對手?jǐn)[脫了同質(zhì)化競爭，在高利潤的P4產(chǎn)品市場獲得了最大的市場份額，并且全部升級完了全自動(dòng)生產(chǎn)線，形成了市場、成本、資源優(yōu)勢壁壘，雙方利潤獲取能力進(jìn)一步拉大。

2 CEO視角對ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營競爭模擬的管理感悟

（1）ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營競爭模擬可以降低企業(yè)高級管理層成長中的犯錯(cuò)成本，獲取管理經(jīng)驗(yàn)。從高層管理者角度體驗(yàn)了企業(yè)經(jīng)營管理過程，鍛煉了團(tuán)隊(duì)，提高了工商管理知識運(yùn)用能力。通過ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營競爭模擬，鍛煉了企業(yè)運(yùn)營中團(tuán)隊(duì)洞察市場、風(fēng)險(xiǎn)把控、資源利用、經(jīng)營決策、生產(chǎn)調(diào)試、資金管理和團(tuán)隊(duì)協(xié)作等能力；有利于學(xué)員了解市場競爭中企業(yè)要面對的風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，企業(yè)不同的戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營決策可能產(chǎn)生的后果，管理者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任及在決策中的作用，任何一個(gè)部門的行為對全局的影響。

（2）戰(zhàn)略規(guī)劃、市場需求判斷是成功經(jīng)營企業(yè)的前提。戰(zhàn)略規(guī)劃是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，建立在市場調(diào)查、需求預(yù)測、競爭對手策略和自身資源優(yōu)勢之上的，是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖。但一個(gè)成熟的CEO，必須根據(jù)市場發(fā)展的環(huán)境變化、市場發(fā)展趨勢敏銳地調(diào)整經(jīng)營策略。在第二年的ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營競爭模擬中，市場突然與原先預(yù)測情況發(fā)生了改變，雖然P1、P2等低端產(chǎn)品的價(jià)格保持緩慢下降的趨勢沒有錯(cuò)，但產(chǎn)品需求量并不是趨于縮小而是進(jìn)一步擴(kuò)大，同時(shí)競爭對手急于產(chǎn)品和生產(chǎn)線的升級換代。作為企業(yè)的CEO，應(yīng)時(shí)刻安排人手收集競爭對手商業(yè)信息、關(guān)注其動(dòng)態(tài)，搶先洞察市場轉(zhuǎn)型的先機(jī)。并且，要及時(shí)調(diào)整經(jīng)營的策略，加大市場營銷推廣，增加市場訂單；或者率先與其他公司建立聯(lián)盟，用代工生產(chǎn)以解決開工不足、消化前期積壓的庫存、成本高利潤低的問題。

（3）提高所有者權(quán)益、科學(xué)合理地融資、加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控是企業(yè)生存的關(guān)鍵。對企業(yè)經(jīng)營規(guī)則不熟悉，完全沒有領(lǐng)會(huì)到合理運(yùn)用外界資金幫助自身企業(yè)發(fā)展的精髓。在經(jīng)營初期時(shí)，公司對銀行貸款和高利貸等融資總是小心謹(jǐn)慎，盡量避免。對市場嚴(yán)峻程度預(yù)測過于緊張，在各年年初沒有對資金的合理使用進(jìn)行具體的評估，也沒有對經(jīng)營各環(huán)節(jié)資金使用進(jìn)行預(yù)算，資本沒有得到最大的利用。在開始經(jīng)營的一個(gè)時(shí)期，資產(chǎn)負(fù)債率僅55%，意味著有一定的長期償債能力，能從銀行貸款用于支持企業(yè)中長期的發(fā)展的資金需求；而流動(dòng)比率曾一度達(dá)到1.4，速動(dòng)比為13.75，資金利用率不高。沒有科學(xué)合理地安排和分配資金的使用，尤其是在所有者權(quán)益還比較大的情況下，沒有充分利用銀行長期貸款、短期貸款，在經(jīng)營整個(gè)過程中對短期貸款和貼現(xiàn)等資金流的考慮還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到科學(xué)合理的安排和分配，導(dǎo)致了后續(xù)經(jīng)營時(shí)資金后勁不足，現(xiàn)金流不夠，不能滿足生產(chǎn)，因此利潤很少，所有者權(quán)益處于下風(fēng)。

（4）成功的市場營銷是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最直接的渠道，這需要產(chǎn)銷平衡。只要單位邊際貢獻(xiàn)P-V大于0，就可以搶單或者代工。此外，P1、P2低端產(chǎn)品的市場需求量并沒有減少，將產(chǎn)品生產(chǎn)專業(yè)化，做成細(xì)分市場的老大，依然有利潤。在生產(chǎn)的規(guī)劃、安排上，用全自動(dòng)生產(chǎn)線的邊際貢獻(xiàn)是最大的；在生產(chǎn)策略中，應(yīng)該以全自動(dòng)生產(chǎn)線為主，用半自動(dòng)生產(chǎn)線輔助生產(chǎn)能力不足。

3 結(jié)語

通過ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營競爭模擬，讓我們深刻感受與領(lǐng)悟到企業(yè)管理的真諦，體會(huì)到了一個(gè)CEO經(jīng)營的不易。一個(gè)合格的CEO，應(yīng)帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)制定合理的目標(biāo)，具備強(qiáng)烈的市場競爭意識、敏銳的環(huán)境變化洞察力，以及卓越的團(tuán)隊(duì)管理協(xié)調(diào)和控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的能力，這樣的企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)。

參 考 文 獻(xiàn)

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[3]莫學(xué)值.基于ERP企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬實(shí)訓(xùn)的教學(xué)探索與實(shí)踐[J].大眾科技，2013（4）：200-201，196.

[責(zé)任編輯：高海明]