蕭珺予

摘要：通過(guò)以企業(yè)文化和文化整合的理論概述為出發(fā)點(diǎn)，分析了當(dāng)今企業(yè)并購(gòu)的現(xiàn)狀，著重剖析我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)，總結(jié)敘述企業(yè)文化沖突的現(xiàn)狀和起因，并提出了倡導(dǎo)優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立員工的企業(yè)價(jià)值觀；沖突階段迅速開(kāi)展跨文化培訓(xùn)，建立交流反饋機(jī)制保障有效溝通；杜絕使用文化強(qiáng)加的方式，使用適宜的模式進(jìn)行企業(yè)文化整合等建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；企業(yè)并購(gòu)；文化沖突；文化整合

中圖分類(lèi)號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1005-913X（2016）03-0139-02

全球經(jīng)濟(jì)聯(lián)系密切，全球化經(jīng)濟(jì)也越來(lái)越繁榮。市場(chǎng)中有無(wú)數(shù)家企業(yè)，一刻不停地進(jìn)行著更新和換代。改革開(kāi)放已經(jīng)過(guò)去了三十多年，中國(guó)的企業(yè)也開(kāi)始走向世界，但路途并不順暢。中國(guó)企業(yè)“走出去”的重要手段主要是企業(yè)并購(gòu)，通過(guò)并購(gòu)一些外國(guó)企業(yè)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，也能讓自己的品牌獲得更大的利益，創(chuàng)造更高的價(jià)值。明天的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈，企業(yè)并購(gòu)的模式逐漸流行開(kāi)來(lái)，因?yàn)檫@種模式可以降低風(fēng)險(xiǎn)、提升競(jìng)爭(zhēng)力、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，但企業(yè)并購(gòu)并不適合所有的企業(yè)。企業(yè)文化整合在大部分企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐中未能得到重視，不能及時(shí)解決文化沖突，沒(méi)有采用有效的文化整合策略和方法，所以，企業(yè)文化在整合策略上的失誤也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵

企業(yè)文化相當(dāng)于一個(gè)企業(yè)的思想。美國(guó)的彼得·德魯克獲得很多管理學(xué)界榮譽(yù)，他曾這樣說(shuō)過(guò)：“文化是管理的基礎(chǔ)。管理并不是和文化沒(méi)有什么關(guān)系的，也就是說(shuō)管理不是自然界中的東西。管理是一種社會(huì)職能，既要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，又要立足于文化之中。[1]”國(guó)內(nèi)一些學(xué)者的看法也不同，一般都認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)擴(kuò)張的根本是文化整合，文化整合的核心地位中越來(lái)越重要。[2]

綜上所述，企業(yè)文化一般是指企業(yè)里的具有凝聚力、創(chuàng)造力、適應(yīng)力和持久力等特點(diǎn)的企業(yè)的精神、信念、道德、心理、智能等各種文化的結(jié)合體。[3]員工的文化素養(yǎng)和道德水準(zhǔn)也需要優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)提高，只有通過(guò)良好的企業(yè)文化熏陶才能形成團(tuán)結(jié)一致，勤勉自制的氛圍，企業(yè)文化所包含的精神力量和道德規(guī)范是一個(gè)企業(yè)的財(cái)富，優(yōu)秀的企業(yè)文化才能為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)勁的動(dòng)力。

二、企業(yè)并購(gòu)的涵義

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)之間的收購(gòu)和合并。大多數(shù)情況是一家非常強(qiáng)勢(shì)的公司把一家或多家兼并組合成一家公司。公司并購(gòu)有吸收合并和新設(shè)合并兩種模式。吸收合并是解散一個(gè)被收納的公司。新設(shè)合并是多個(gè)公司合并后再建立一個(gè)新的公司，并購(gòu)后遣散多個(gè)被并購(gòu)公司。并購(gòu)是一種產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)，是企業(yè)在市場(chǎng)機(jī)制下為控制其他企業(yè)而實(shí)施的。[4]市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要企業(yè)并購(gòu)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級(jí)，也能合理的分配企業(yè)資源。

企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因取決于復(fù)雜多樣的因素，然而直接的動(dòng)因還是很明顯的，其中因素一是讓企業(yè)的現(xiàn)有股東的股權(quán)市場(chǎng)價(jià)值達(dá)到最大。因素二是讓企業(yè)目前管理者的財(cái)富達(dá)到最大。

三、文化整合對(duì)企業(yè)并購(gòu)的影響

文化整合是企業(yè)并購(gòu)一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)所做工作的好壞對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成敗起到了決定性作用。

（一）企業(yè)并購(gòu)文化整合必然會(huì)出現(xiàn)排斥

首先就是兩種企業(yè)文化會(huì)互相碰撞、抵觸，之后產(chǎn)生激烈的反應(yīng)。這樣會(huì)不斷地消耗企業(yè)的力量，大大削弱了原本企業(yè)的實(shí)力。企業(yè)并購(gòu)的目的是實(shí)現(xiàn)通過(guò)企業(yè)合并來(lái)增加企業(yè)實(shí)力，但是其中的企業(yè)文化沖突會(huì)帶來(lái)非常大的消極影響。當(dāng)兩種文化出現(xiàn)相互排斥，甚至相互攻擊的情況時(shí)，企業(yè)并購(gòu)的效果就會(huì)呈現(xiàn)一加一小于二，更有可能為負(fù)值。

（二）企業(yè)并購(gòu)互相融合構(gòu)成更加豐富的企業(yè)文化

這種良好的文化整合可以當(dāng)作企業(yè)并購(gòu)中理想的情況。兩種企業(yè)文化經(jīng)過(guò)借鑒與學(xué)習(xí)，一方面增加了優(yōu)勢(shì)，又在一定程度上彌補(bǔ)了劣勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了通過(guò)企業(yè)合并使企業(yè)實(shí)力得到大大提升。能夠達(dá)到這種企業(yè)并購(gòu)效果的并購(gòu)行為是成功的，很容易就能得出一個(gè)結(jié)論：企業(yè)文化整合的好壞直接影響了企業(yè)并購(gòu)的結(jié)果，也可以說(shuō)企業(yè)文化整合也是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素。[6]

四、企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突表現(xiàn)

企業(yè)文化不同，企業(yè)員工的思維方式也會(huì)有所差異，有差異就會(huì)有爭(zhēng)議，所以企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中就產(chǎn)生了文化沖突。通過(guò)前面的理論敘述以及綜合相關(guān)材料的分析可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化沖突體現(xiàn)在很多方面。

（一）員工思想觀念

兩方的管理人員處在不同的企業(yè)環(huán)境中，無(wú)法完全了解對(duì)方的狀況，就會(huì)發(fā)生一味崇尚本企業(yè)文化、過(guò)度展現(xiàn)優(yōu)越感的情況。

（二）員工行為方式

企業(yè)所在的地域不同，形成了不同的處理事情的方式，例如，有的企業(yè)員工普遍做事含蓄，而有的企業(yè)員工普遍做事直率。有的員工工作計(jì)劃性強(qiáng)，而有的員工做事缺乏計(jì)劃。

（三）企業(yè)管理方法

企業(yè)在管理方面的側(cè)重點(diǎn)都會(huì)有所不同，有些企業(yè)管理體制強(qiáng)調(diào)工作程序，規(guī)范制度。而有些企業(yè)管理方法強(qiáng)調(diào)人性化，簡(jiǎn)單靈活，經(jīng)驗(yàn)化。

（四）企業(yè)人力管理

有些企業(yè)認(rèn)為解聘員工可以作為解決問(wèn)題的一種手段，另外，員工很難參與到企業(yè)的管理中。在很多企業(yè)中員工的個(gè)人、家庭等方面不受重視，這樣做很容易導(dǎo)致企業(yè)員工的不團(tuán)結(jié)、凝聚力渙散。

（五）企業(yè)組織溝通

比如并購(gòu)方管理者不善于與下屬溝通，或者說(shuō)不善于聽(tīng)取并采納下屬意見(jiàn)，沒(méi)有有效地溝通。并購(gòu)方這種缺乏溝通的組織結(jié)構(gòu)很可能不適合被并購(gòu)方的情況，這種情況很容易造成溝通方面的誤會(huì)。

（六）企業(yè)績(jī)效評(píng)估及激勵(lì)體系

文化沖突中績(jī)效評(píng)估和人員激勵(lì)等方面的沖突比較嚴(yán)重，比如并購(gòu)方對(duì)員工的評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)結(jié)果忽視過(guò)程；而被并購(gòu)方不僅僅注重員工的實(shí)際業(yè)績(jī)和結(jié)果，同時(shí)對(duì)員工的思想、道德、工作的過(guò)程等方面的表現(xiàn)也很關(guān)注。另外，有些企業(yè)的評(píng)估體系中按資歷安排職位的現(xiàn)象很?chē)?yán)重，而有些企業(yè)則相反，職位升遷和降級(jí)完全依據(jù)個(gè)人的業(yè)績(jī)和工作能力，兩者相遇必然會(huì)出現(xiàn)激烈的沖突。

五、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的現(xiàn)狀

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層沒(méi)有看到文化整合的積極作用，忽視企業(yè)文化整合的重要地位

我國(guó)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)方都會(huì)對(duì)一些核心的東西十分重視，比如技術(shù)、資金、管理人才、公司組織結(jié)構(gòu)等方面，一般都會(huì)進(jìn)行非常多的考察與分析，以此作為是否進(jìn)行并購(gòu)的依據(jù)。這是企業(yè)的重要組成部分，這些部分的狀況對(duì)并購(gòu)行為能否成功起著很大的影響作用。重視文化整合在我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)中意義重大，根據(jù)波士頓咨詢(xún)公司的一項(xiàng)研究，發(fā)現(xiàn)不足20%的公司在企業(yè)并購(gòu)時(shí)考慮過(guò)文化整合計(jì)劃，并購(gòu)企業(yè)對(duì)文化整合的重視力度不夠，這些的狀況在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中也普遍存在。

（二）企業(yè)文化整合的制度保障不到位

在并購(gòu)中，我國(guó)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化發(fā)展的目標(biāo)針對(duì)性較強(qiáng)，卻沒(méi)有拿出對(duì)應(yīng)的規(guī)章制度來(lái)保障執(zhí)行。制度是有形的，文化是看不到的，制度可以作為文化的載體，所以文化要想發(fā)揮他的作用，就一定要通過(guò)制度載體，兩者同時(shí)運(yùn)行才能發(fā)揮效用。制定適合的制度來(lái)促進(jìn)文化的整合，有了制度的保障，才能讓有差異的文化更好的融合在一起。而在我國(guó)相應(yīng)的管理制度無(wú)法完全體現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)文化主張，企業(yè)文化主張由于缺少合適的制度，而難以執(zhí)行。

（三）企業(yè)文化整合方式選擇單一

國(guó)內(nèi)外有很多專(zhuān)家研究文化整合的方式，他們研究之后總結(jié)了四種常用的并購(gòu)方式：吸納式、分離式、滲透式、以及保留式。企業(yè)文化的整合有點(diǎn)像人體器官移植，具有排他性和對(duì)抗性，當(dāng)外來(lái)文化進(jìn)入時(shí)會(huì)排斥，當(dāng)文化變革時(shí)會(huì)出現(xiàn)對(duì)抗力量。我國(guó)的企業(yè)習(xí)慣選擇吸納式來(lái)實(shí)施文化整合計(jì)劃，讓被并購(gòu)方完全接受并購(gòu)方的企業(yè)文化。吸納式的整合模式是推翻被并購(gòu)企業(yè)原有的企業(yè)文化，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)強(qiáng)行實(shí)施企業(yè)文化的整改。他的優(yōu)點(diǎn)很明顯，文化的強(qiáng)行注入的方式使得文化整合速度加快，效果也更明顯，并且整合風(fēng)險(xiǎn)降低。但這種方式并不適合任何并購(gòu)企業(yè)的文化整合，使用這種模式有它的適用前提，即并購(gòu)方的企業(yè)文化非常強(qiáng)大，而被并購(gòu)企業(yè)文化相對(duì)較弱，在這種前提下，采用吸納式的文化整合的模式會(huì)取得成功。但我國(guó)企業(yè)有時(shí)候?qū)Ρ徊①?gòu)的企業(yè)文化一概而論，盲目使用這種整合模式。雖然可以在短期內(nèi)統(tǒng)一的企業(yè)文化，但容易壓抑被并購(gòu)企業(yè)的文化，進(jìn)而積累并產(chǎn)生沖突。特別是在被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部很有凝聚力而又有比較強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化時(shí)，這種企業(yè)文化矛盾的積累和產(chǎn)生文化沖突的表現(xiàn)會(huì)更加強(qiáng)烈。

六、對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中企業(yè)文化整合的建議

（一）倡導(dǎo)優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立員工的企業(yè)價(jià)值觀

我國(guó)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)后，應(yīng)該抓緊時(shí)間分析比較兩種的企業(yè)文化的差異，發(fā)掘其中的優(yōu)秀文化，剔出對(duì)企業(yè)發(fā)展不利的文化，發(fā)揮創(chuàng)新意識(shí)，不斷地進(jìn)行精煉，挑選出合適的精神內(nèi)容，構(gòu)成合并后企業(yè)的企業(yè)文化，并且把新的企業(yè)文化作為每個(gè)員工的行為守則。

（二）沖突階段迅速開(kāi)展跨文化培訓(xùn)，建立交流反饋機(jī)制保障有效溝通

一旦文化整合過(guò)程中出現(xiàn)文化上的沖突，就應(yīng)該要求企業(yè)各個(gè)部門(mén)的管理者與員工進(jìn)行溝通，討論關(guān)于并購(gòu)后的公司發(fā)展方向、企業(yè)組織狀況和員工薪酬制度等等。還可以運(yùn)用德?tīng)柗品?，就是指團(tuán)隊(duì)各成員在相互間不得討論，也不發(fā)生橫向聯(lián)系的情況下，根據(jù)指定的系統(tǒng)流程，采用不記名的方式發(fā)表意見(jiàn)和建議。人力資源部門(mén)在整合期間應(yīng)該定期進(jìn)行員工心理情感的調(diào)查，盡可能的快速了解員工的想法，也可以采用面對(duì)面溝通，安排員工和高層一起就餐，利用午餐時(shí)間進(jìn)行溝通，建立一個(gè)平臺(tái)來(lái)專(zhuān)門(mén)接收員工意見(jiàn)反饋。

（三）杜絕使用文化強(qiáng)加的方式，使用適宜的模式進(jìn)行企業(yè)文化整合

我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行文化整合之前要有明確的目標(biāo)，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來(lái)決定實(shí)施的策略，運(yùn)用合適的整合模式來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。不同的整合模式特點(diǎn)不同，比如風(fēng)險(xiǎn)程度大小不一，控制權(quán)范圍也有所不同。我國(guó)企業(yè)不太適合單純的選取一種模式來(lái)實(shí)施文化整合，需要企業(yè)組建專(zhuān)業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，挑選一種或者結(jié)合多種模式來(lái)實(shí)施文化整合。

（四）建立規(guī)章制度，促進(jìn)企業(yè)文化整合

在企業(yè)里，既要對(duì)文化整合的理念和措施大力宣傳，又要建立必要的制度保障，讓企業(yè)的戰(zhàn)略能夠順利的實(shí)施，保證在制度中體現(xiàn)企業(yè)文化，保證企業(yè)文化的鮮明性與內(nèi)部強(qiáng)制性。總的來(lái)說(shuō)建立與文化整合相配合的規(guī)章制度，可以很好地推廣新的企業(yè)文化和塑造企業(yè)價(jià)值觀。

當(dāng)今的國(guó)際市場(chǎng)在不停地發(fā)展和變化，同時(shí)也考驗(yàn)著我國(guó)企業(yè)的生存能力。國(guó)內(nèi)企業(yè)不得不走出國(guó)門(mén)去做跨國(guó)并購(gòu)的實(shí)踐，雖然取得了一些的成績(jī)并積累了不少關(guān)于文化整合的經(jīng)驗(yàn)，但是存在的問(wèn)題也比較多，比如整合方式單一，缺乏重視等。并購(gòu)可以很快實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張，只要我國(guó)企業(yè)堅(jiān)持國(guó)情和企業(yè)的實(shí)際情況，重視文化整合的作用，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，果斷抓住機(jī)遇，讓我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的道路越來(lái)越順暢，讓中國(guó)企業(yè)在世界市場(chǎng)上展現(xiàn)風(fēng)采。

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[責(zé)任編輯：龐 林]