陳林+張會蘭

摘要：隨著醫(yī)改的逐步深入，多元化辦醫(yī)格局的推進，民營資本進入醫(yī)療行業(yè)已是水到渠成，民營資本進入醫(yī)院的方式將呈現(xiàn)多樣與靈活化。本文對民營資本進入醫(yī)院的方式及其利弊、民營資本進入醫(yī)院后的運營模式做一闡述。

關(guān)鍵詞：民營資本 醫(yī)院投資 運營模式

中圖分類號：F810 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）07-0125-02

隨著醫(yī)改進入深水區(qū)，醫(yī)改中的重頭戲——公立醫(yī)院改革已經(jīng)提上日程。由2013年10月《國務(wù)院關(guān)于促進健康服務(wù)業(yè)發(fā)展的若干意見》（國發(fā)[2013]40號）的出臺及李克強總理在醫(yī)改工作會議上指出要積極推進公立醫(yī)院改革、鼓勵多元化辦醫(yī)的講話，可以預(yù)見新一輪醫(yī)改將是民營資本全面進入醫(yī)療市場，并以多種方式、多種手段、多種投資模式參與到醫(yī)療市場的競爭中。特別是具有現(xiàn)代企業(yè)管理理念、資金實力雄厚、具有一定品牌價值的優(yōu)質(zhì)民營資本已經(jīng)看到了我國人口老齡化、環(huán)境惡化、老百姓越來越重視健康的趨勢，健康產(chǎn)業(yè)將是未來10—20年的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，在政策已經(jīng)明朗的情況下民資進入由傳統(tǒng)公立醫(yī)院占主導(dǎo)地位的醫(yī)療市場已是水到渠成?？梢栽O(shè)想在政府加強對醫(yī)療行業(yè)監(jiān)管的前提下，公立醫(yī)院和民營醫(yī)院或股份制醫(yī)院共存將是未來的辦醫(yī)格局。本文對民營資本采取何種投資方式進入醫(yī)療市場及其利弊，以及投入醫(yī)院后的運營模式做一探討。

一、民營資本進入醫(yī)療行業(yè)投資的五種方式

（一）民營資本全資新建醫(yī)院。民營資本全資投入，打造純民營的醫(yī)院，從醫(yī)院的土地、房屋、固定資產(chǎn)、材料、藥品等硬件到醫(yī)護、管理后勤人員的招錄、聘用等均由資本所有人出資，醫(yī)院產(chǎn)權(quán)純屬私有，屬于新設(shè)立的醫(yī)院，增加了市場衛(wèi)生資源的供給。民營資本采取全資投入新建方式的優(yōu)點是：醫(yī)院產(chǎn)權(quán)明晰，便于資本所有者對醫(yī)院進行管控，增加了市場供給，減輕了政府對衛(wèi)生的投入，醫(yī)院以全新的方式進入醫(yī)療市場為百姓提供服務(wù)，能夠提供更好的技術(shù)與就醫(yī)環(huán)境等。缺點是：民資進入自己陌生的醫(yī)療行業(yè)存在較大的風(fēng)險，因為醫(yī)院管理本身是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，醫(yī)院的投入非常大，專業(yè)性非常強，不但要硬件的投入，軟件投入更為重要，作為新設(shè)的醫(yī)院如何讓老百姓接受、取得信任更是難上加難，僅憑廣告的投入遠遠不夠，沒有長期的積淀是不可能完成的。這種運行模式可以按照公司制，設(shè)置董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，由出資方設(shè)置董事會，董事會聘任院長，院長聘任副院長及醫(yī)院中層管理干部，組成醫(yī)院技術(shù)與管理團隊，獨立設(shè)置監(jiān)事會，對董事會負責(zé)，負責(zé)對醫(yī)院運營的內(nèi)部監(jiān)管。浙江省金華市廣福醫(yī)院（廣廈集團投資），西安高新醫(yī)院都是運行比較成功的案例。

（二）全資購買（兼并）正在運營的醫(yī)院。由民營企業(yè)主出資購買醫(yī)院的所有權(quán)，將醫(yī)院的整體資產(chǎn)及人員（不包含離退休人員）接過來，由企業(yè)主來經(jīng)營。這類醫(yī)院主要是運營出現(xiàn)困難，醫(yī)院在當(dāng)?shù)貨]有取得較好的社會與經(jīng)濟效益，政府為了盤活資產(chǎn)，使醫(yī)院走出經(jīng)營困境，通過招商引資的方式引入民營資本，民營資本通過支付現(xiàn)金的方式取得醫(yī)院的所有權(quán)，醫(yī)院的所有權(quán)與員工身份隨之發(fā)生變化，醫(yī)院由全民所有制轉(zhuǎn)變?yōu)樗接兄疲藛T實行聘用制，醫(yī)院的決策權(quán)高度集中在出資者民營資本手中。醫(yī)院實施企業(yè)化管理，自負盈虧，醫(yī)院會計核算制度由按醫(yī)院財務(wù)會計制度轉(zhuǎn)化為按企業(yè)會計制度執(zhí)行，需在工商管理部門辦理注冊登記。這種類型的醫(yī)院一般規(guī)模都比較小，以二級醫(yī)院和鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院居多，這種方式的優(yōu)點是：民營資本進入醫(yī)院后依托醫(yī)院已經(jīng)成熟的技術(shù)與管理團隊可迅速開展業(yè)務(wù)，投資額度不大，經(jīng)營風(fēng)險相對于全資新建醫(yī)院風(fēng)險較低，減輕了政府衛(wèi)生投入的壓力。缺點是：這類醫(yī)院的歷史包袱比較重，醫(yī)院本身已不是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，出現(xiàn)經(jīng)營困難和資不抵債的現(xiàn)象，管理與技術(shù)已出現(xiàn)問題，民資的進入需要大刀闊斧、破釜沉舟式的改革，這種改革本身具有高度的風(fēng)險，需要大力整頓醫(yī)院的人員隊伍及管理。醫(yī)院因其規(guī)模較小，可由企業(yè)主聘任院長后，由院長實施醫(yī)院的具體經(jīng)營與管理，企業(yè)主加強監(jiān)管。但隨著醫(yī)改的逐步深入，在政策與條件具備的情況下大型民資企業(yè)會出現(xiàn)全資兼并三級甲等醫(yī)院（或規(guī)模較大醫(yī)院）的情況。

（三）民營資本占控股權(quán)的投資方式。民營資本注入到運行中的醫(yī)院，通過資金投入到正在運行的醫(yī)院，購買51%以上的控股權(quán)，對醫(yī)院占有絕對的控股權(quán)，醫(yī)院根據(jù)出資方組成董事會，董事會是醫(yī)院的最高權(quán)力機構(gòu)，董事會聘任院長、書記等，由院長聘任副院級領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)院中層干部隊伍，組成醫(yī)院運營管理團隊，設(shè)立獨立的監(jiān)事會對董事會、醫(yī)院、政府、醫(yī)院員工四方負責(zé)。在醫(yī)院監(jiān)事會的組成人員中要有職工代表，監(jiān)督醫(yī)院院長的日常運營活動。醫(yī)院每年定期召開醫(yī)院職工代表大會，對醫(yī)院的重大決策事項進行審議，醫(yī)院管理層及院長根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實施成本控制與經(jīng)營戰(zhàn)略管理，引入市場營銷理念，創(chuàng)新技術(shù)管理等推動醫(yī)院的發(fā)展。這類方式的優(yōu)點是：這類醫(yī)院本身處在正常的運營之中，有一支成熟的專業(yè)技術(shù)與管理專家團隊，拿來就能用，民資的引入為醫(yī)院的發(fā)展注入了活力，解決了醫(yī)院發(fā)展資金短缺的燃眉之急，又能為醫(yī)院帶來先進的企業(yè)管理理念，企業(yè)的投資風(fēng)險不大，如果經(jīng)營好的話，能為企業(yè)帶來豐厚的回報，民資在醫(yī)院中具有控股權(quán)與話語權(quán)，便于民資所有者按照自己的經(jīng)營理念施加對醫(yī)院的管理，打造職業(yè)化院長經(jīng)理人，醫(yī)療服務(wù)以市場為導(dǎo)向，增加特許服務(wù)內(nèi)容，醫(yī)院資源配置以市場為導(dǎo)向，減輕衛(wèi)生行政主管部門對醫(yī)院發(fā)展的束縛，這將是未來民營資本進入醫(yī)院的主要方式。缺點是：這類醫(yī)院的規(guī)模都比較大，投入的資金額度比較大，風(fēng)險與收益成正比，當(dāng)投入資本大時必然帶來風(fēng)險的增加。民資采用這類方式進入醫(yī)療行業(yè)必須處理好民資企業(yè)、醫(yī)院、醫(yī)院員工的關(guān)系，隨著民資進入醫(yī)院，帶來了醫(yī)院體制的根本變化，人員身份和薪酬分配體系必然發(fā)生變革，要讓員工在思想上接受，不能有抵觸情緒，醫(yī)院不是被賣了，醫(yī)院職工才是真正的主人，要充分調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮員工的正能量，轉(zhuǎn)變員工思想觀念，為每個員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。民資占控股權(quán)投資醫(yī)院最困難之處就是穩(wěn)定職工思想，留住人才隊伍。民資控股醫(yī)院的經(jīng)營是否成功，核心就是要看院長管理團隊的能力，火車跑的快不快全靠火車頭，院長的職業(yè)能力也是醫(yī)院經(jīng)營的一項重要風(fēng)險事項。在民資入股資產(chǎn)評估階段防止低估、賤賣國有資產(chǎn)的風(fēng)險，在評估資產(chǎn)中不但包含會計報表的資產(chǎn)，還包括醫(yī)院土地、商譽、管理與技術(shù)專家團隊等無形資產(chǎn)。徐州第三醫(yī)院就是采用此種模式，并已成功運行。

（四）民營資本不占控股權(quán)的投資方式。民營資本通過現(xiàn)金、實物等投資醫(yī)院后在醫(yī)院所占的股權(quán)不超過49%，按照公司法的規(guī)定，對醫(yī)院沒有絕對控股權(quán)，這也是未來民營資本進入醫(yī)院的主要投資方式，這種方式樂于為醫(yī)院、政府、民營資本所接受，運作的好能夠兼顧各方利益，既能保證醫(yī)院的公立性，確保政府對醫(yī)院的管轄與控制，防止國有資產(chǎn)的流失，又能通過引入民資解決醫(yī)院發(fā)展的資金需求，還能引入民資企業(yè)先進的管理經(jīng)驗。通過引入民資，醫(yī)院還可以此為契機打破公立醫(yī)院原有不符合發(fā)展的舊有體制，這種方式帶來了醫(yī)院用人機制與薪酬分配制度的變革，管理機制更加靈活，從僵化的公立醫(yī)院管理中解脫出來，醫(yī)院的運營管理按照董事會、監(jiān)事會、院長管理委員會，三權(quán)分立方式進行。這種投資方式的優(yōu)點是：民資企業(yè)承受的風(fēng)險不大，因未占到控股權(quán)，投入額度不大，醫(yī)院擁有成熟、有效、過硬的專業(yè)技術(shù)與管理團隊，不用投入過多的精力去做人才隊伍建設(shè)與醫(yī)院管理，可以將企業(yè)的先進管理方式引入醫(yī)院，提高醫(yī)院的效率與效益。缺點是：對醫(yī)院的掌控力度減弱，對醫(yī)院管理介入的深度不夠，醫(yī)院管理本身專業(yè)性非常強，對醫(yī)院管理又不夠深入，增加了風(fēng)險。

（五）合作辦院方式。所謂合作辦院方式是指民資企業(yè)投入資金新建醫(yī)院，購買土地、新建房屋建筑物，購買醫(yī)療設(shè)備、辦公設(shè)備與用品等并吸納優(yōu)秀的、在區(qū)域內(nèi)具有影響力的大型三級甲等醫(yī)院聯(lián)合辦院，三甲醫(yī)院向民資企業(yè)提供專業(yè)技術(shù)團隊和管理團隊，民資提供辦院所需要的硬件設(shè)施及醫(yī)院護理人員隊伍。雙方按照一定的比例分享醫(yī)院盈利所得，或者是民資與醫(yī)院商議，由民資按照一定的比例或金額支付醫(yī)院專業(yè)技術(shù)與管理團隊的服務(wù)與管理費用，這種模式在華西醫(yī)院上錦分院和廣東省中醫(yī)醫(yī)院的分院中得到運用。這種模式的優(yōu)點是既保證了民資對新建醫(yī)院的絕對產(chǎn)權(quán)與控股權(quán)，又能避免民資舉辦醫(yī)院沒有強大的專業(yè)與管理隊伍支持，增加了醫(yī)療市場的供給，實現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)民資與品牌大醫(yī)院的強強結(jié)合，民資的核心任務(wù)是建設(shè)醫(yī)院而不是管理醫(yī)院，醫(yī)院方在民資投入的建設(shè)期就可以進行合作，為醫(yī)院的建設(shè)布局、設(shè)備投入、規(guī)劃實施等建言獻策、提供咨詢服務(wù)，減少和避免了民資企業(yè)進入醫(yī)療行業(yè)的風(fēng)險性。民資企業(yè)在建設(shè)醫(yī)院過程中提高了資金的利用效率，降低了浪費與損失，三甲醫(yī)院可以通過這種方式大力發(fā)展醫(yī)院人才隊伍，擴充人才戰(zhàn)略、人盡其才，為醫(yī)院的人才提供了更為廣闊的事業(yè)平臺，使醫(yī)院真正做大做強，形成醫(yī)院技術(shù)、人才、管理品牌優(yōu)勢，最終形成醫(yī)院深厚的文化底蘊，實現(xiàn)了資本與技術(shù)的融合，民資與醫(yī)院達到了雙贏。民資在此類投資中獲取的收益較高，也比較穩(wěn)定。其缺點是：這種類型的投資適用的范圍不大，集中在一線和二線大城市的大型三甲醫(yī)院，醫(yī)院要在全國范圍內(nèi)具有廣泛的美譽度和知名度，技術(shù)與管理水平一流，與這樣的醫(yī)院合作，成本較高，付給醫(yī)院的利益回報較高，在具體的運營中會出現(xiàn)許多細節(jié)性的矛盾需要處理好。

二、民營資本進入醫(yī)院后醫(yī)院的運營模式構(gòu)建

在民資進入醫(yī)院后，醫(yī)院的運營模式（權(quán)力運行架構(gòu)）將會產(chǎn)生根本性的變革，結(jié)合以上的投資模式醫(yī)院會形成以投資方為主組成的董事會、以董事和醫(yī)院職工代表、醫(yī)院紀(jì)檢監(jiān)察委員組成的監(jiān)事會、以院長為核心的由院領(lǐng)導(dǎo)與核心中層管理干部組成的醫(yī)院管理委員會（或院長管理委員會），形成三權(quán)分立格局，對各組織機構(gòu)的職權(quán)簡述如下：

（一）醫(yī)院董事會行使職權(quán)內(nèi)容。董事會要對出資的民營資本和政府、衛(wèi)生管理部門負責(zé)，向其匯報工作；決定醫(yī)院的運營實施計劃和大型投資方案；服從出資者和政府衛(wèi)生管理部門的要求；制定醫(yī)院的財務(wù)預(yù)決算方案，審議醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃、學(xué)科建設(shè)與人才發(fā)展實施方案、成本控制方案；制定醫(yī)院的結(jié)余分配或彌補虧損方案；決定醫(yī)院的人事制度改革與薪酬分配體系、績效考核方案，制定醫(yī)院的增資擴建等重大投資與重大負債方案；確定醫(yī)院內(nèi)設(shè)機構(gòu)及學(xué)科部門，確定醫(yī)院的合并、分立及解散方案等；決定聘任或者解聘醫(yī)院院長及其薪酬事宜，并根據(jù)院長的提名決定聘任或者解聘醫(yī)院副職領(lǐng)導(dǎo)、核心中層及其薪酬事宜；其他職權(quán)。

（二）醫(yī)院管理委員會（院長管理委員會）。院長管理委員會要對董事會負責(zé)，院長是整個醫(yī)院管理的核心，其職權(quán)是：主持醫(yī)院全面管理工作，組織實施董事會決議和政府衛(wèi)生主管部門的工作要求；擬訂醫(yī)院內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案、醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃、學(xué)科建設(shè)與人才發(fā)展實施方案、人事制度改革與薪酬分配、績效考核體系方案；擬訂醫(yī)院的核心管理制度，制定醫(yī)院的各項規(guī)章制度與操作流程圖；提請聘任或者解聘醫(yī)院副職領(lǐng)導(dǎo)與核心中層管理干部；決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會決定聘任或者解聘以外的其他中層干部和員工；董事會授予的其他職權(quán)。

（三）醫(yī)院監(jiān)事會行使職權(quán)內(nèi)容。檢查、監(jiān)督醫(yī)院財務(wù)運營情況；對院級領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)院管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為進行監(jiān)督，對違反法律、行政法規(guī)、醫(yī)院制度的人員向董事會匯報或依法檢舉；董事、院級領(lǐng)導(dǎo)、高級管理人員的行為損害醫(yī)院利益時，要求董事、院級領(lǐng)導(dǎo)、高級管理人員予以糾正；聽取職工代表意見，督促落實職工代表大會議案，向董事會提出提案；其他職權(quán)。

參考文獻：

[1]利奧納多·L·貝瑞.向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2009.

[2]王瑞.PPP模式在新建公立醫(yī)院中的運用研究[J].商業(yè)會計，2016，（4）.

作者簡介：

陳林，男，陜西省安康市中醫(yī)醫(yī)院高級會計師，全國中醫(yī)藥行業(yè)第一期會計領(lǐng)軍（后備）人才，陜西省首期會計領(lǐng)軍（后備）人才。