文/于倩

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項目預算管理存在的問題及對策

文/于倩

摘要：隨著房地產(chǎn)市場的不斷發(fā)展，社會化的物業(yè)管理轉型升級愈演愈烈，傳統(tǒng)模式的后勤服務已然無法滿足多元化的需求。本文提出采取項目預算管理及相應對策，來提升企業(yè)對資源的統(tǒng)籌安排，為企業(yè)管理升級奠定基礎。

關鍵詞：項目；預算；對策；安排；管理

隨著房地產(chǎn)市場的不斷發(fā)展，社會化的物業(yè)管理轉型升級愈演愈烈，傳統(tǒng)模式的后勤服務已然無法滿足多元化的需求。筆者所在的國有設計院的機關物業(yè)，以管理老舊小區(qū)為主，外部市場經(jīng)營為輔。規(guī)模小，市場化程度不高。本文旨在通過加強項目預算管理，推動傳統(tǒng)企業(yè)管理升級，增強公司現(xiàn)代化財務管理意識，進而為下一步企業(yè)的轉型升級奠定基礎。

一、項目預算管理的必要性

財務預算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的重要方法。“凡事預則立，不預則廢”。預算管理的目的是服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。它在預測和決策的基礎上，利用預算的編制、執(zhí)行、控制和分析等一系列環(huán)節(jié)，加強企業(yè)對成本費用的控制，完善企業(yè)管理機制，引導企業(yè)經(jīng)濟活動有序進行，保障企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

(一)項目預算管理是企業(yè)預算管理的核心

從內(nèi)外部環(huán)境來看，一方面社會上物業(yè)管理轉型升級愈演愈烈，一方面，傳統(tǒng)機關物業(yè)由于項目分散，管理層次不清晰，已經(jīng)成為管理升級亟需要解決的問題。項目預算管理是財務預算管理的最小、最基礎的層級，也是預算編制的起點。通過項目預算和財務管理的結合，不僅可以使各項目人員參與進來，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的協(xié)調(diào)，更可以令管理層深入摸清各項目經(jīng)營的現(xiàn)狀，從而最大限度實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。

(二)項目預算是業(yè)績評價的重要依據(jù)

引入項目化的管理思想，推行以業(yè)務為中心的預算管理模式，將基層項目的運行狀況設定到具體預算及監(jiān)控的全過程。通過項目預算的推行，層層分解與落實預算目標，這樣可以減少預算執(zhí)行過程中的隨意性，達到對項目的有效管理，從而可以更準確地評價企業(yè)的實際績效。

二、目前預算管理存在的問題

(一)編制：傳統(tǒng)預算是由公司預算管理委員會或者財務部門負責預算管理的全過程。預算編制是自上而下的，主要依靠財務部門和管理層的判斷來進行。從戰(zhàn)略管理的角度來看，傳統(tǒng)預算著眼于近期的內(nèi)部規(guī)劃和行動，以財務指標為核心進行規(guī)劃、控制。各部門或者項目參與較少、有效溝通不足。這就導致編制的預算基礎不牢，脫離企業(yè)各部門、各項目的實際情況，預算指標全面性不夠，難以保證客觀性和科學性。

(二)執(zhí)行與控制：傳統(tǒng)的預算管理主要強調(diào)預算編制，而對預算的執(zhí)行與控制的重視不夠。由于各部門或項目未參與預算的編制，缺乏各責任部門或項目預算，導致預算指標設置與預算單位實際業(yè)務聯(lián)系不緊密，執(zhí)行時責任不明確，指標不清晰，達不到預算管理的效果。由此導致在實際執(zhí)行中，部分項目或人員未嚴格依照預算為依據(jù)，計劃和執(zhí)行過程中存在隨意性，預算剛性約束力不夠。

(三)考核：預算管理考評大都還采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評體系，這種體系主要以財務指標為核心，忽視對非財務指標的評價。過分強調(diào)財務指標，一方面不能全面準確地評價企業(yè)與管理人員的經(jīng)營業(yè)績，另一方面會迫使管理人員采取一些與企業(yè)長期發(fā)展不一致的短期行為。從企業(yè)管理目標看，財務指標最優(yōu)化的管理標準已經(jīng)過時，或者說至少很不全面。預算缺乏相應的考核制度配套，執(zhí)行力將難以保證，預算管理流于形式，非常不利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置，也無法充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理意圖。

三、加強項目預算管理的對策

(一)完善組織機構設置，樹立項目預算管理觀念

細分的各部門和項目部是公司推行項目預算的根基。針對物業(yè)項目區(qū)域廣、工作崗位散、安全隱患多、管理難度大的實際，公司可以重新設置組織機構，明確劃分管理部門和下屬項目部。從組織者和執(zhí)行控制的范圍看，公司、部門、項目三級管理，每個層級職責明確，模塊分工，節(jié)點清晰。這就使以項目預算為中心的預算管理模式，可以融入到業(yè)務中去，使得各部門、各項目人員均積極參與預算成為可能。

傳統(tǒng)業(yè)務模式下對預算管理的認識比較狹隘，無法達到企業(yè)預算管理的目的。只有管理層和基層項目對企業(yè)整體的目標和各自承擔的目標任務達成共識，預算管理才能實現(xiàn)良好的經(jīng)營效果。因此，需要公司上下、各級樹立全新的項目預算管理觀念。預算并不僅僅是財務人員的事情。預算是為項目經(jīng)營服務的，是貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。這是個綜合系統(tǒng)，公司要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對預算內(nèi)容重新進行定義和認識，制定長遠的預算管理方案和細則，增加預算的科學性、整體性和可操作性，盡量避免預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的脫節(jié)現(xiàn)象。

(二)合理利用信息化手段，對預算進行流程化管理

企業(yè)要順利地開展項目預算管理工作，就必須對現(xiàn)有的經(jīng)營情況、資金、財務數(shù)據(jù)進行有效的分析。在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，很多企業(yè)已經(jīng)積極進行了互聯(lián)網(wǎng)+的有益探索，提高工作效率和水平。物業(yè)公司盈利空間狹窄。引入信息化手段，實現(xiàn)從傳統(tǒng)服務業(yè)向集約型現(xiàn)代服務業(yè)的轉變，是公司在轉型升級階段的必然選擇。

公司管理層應從企業(yè)整體目標出發(fā)，全面分析內(nèi)外部價值鏈，充分利用信息化技術手段進行預算流程化管理。預算管理具有極強的部門協(xié)調(diào)功能，而且執(zhí)行、反饋與評價都是基于不同部門和不同項目進行。因此在企業(yè)的各業(yè)務流程和管理過程中推行數(shù)字化，實現(xiàn)動態(tài)的全面預算管理，將為預算編制、執(zhí)行和控制有力保證。通過項目預算管理的管控，將以項目化管理為主的預算貫穿到公司業(yè)務的各個環(huán)節(jié)中來。管理層可以統(tǒng)籌考慮到各項目和部門之間人員、材料、費用等的預算方案及分配比例，達到控制成本的目的，從根本上提高預算管理的水平。

(三)加強預算控制和分析，保證預算有效執(zhí)行

項目預算方便對企業(yè)各個項目的管理和核算，有助于公司各項目費用開支的控制和預算收入總目標的實現(xiàn)。公司需要建立一套比較完善的逐級審批制度和數(shù)據(jù)分析體系。根據(jù)實際情況靈活設置預算的控制期間，嚴格執(zhí)行銷售預算、生產(chǎn)預算、費用預算和其他預算，并將年度預算分解為月度預算和季度預算，通過分期預算控制，確保年度預算目標的實現(xiàn)。

預算在組織實施過程中，財務人員要變被動為主動，及時有效地分析預算執(zhí)行數(shù)據(jù)。財務部門通過將實際業(yè)績和控制標準對比，來確定差異是否在標準允許的范圍之內(nèi)。認真分析項目超支產(chǎn)生的原因，積極與業(yè)務部門溝通，做出客觀的評價和差異分析，提出控制策略和控制措施。

(四)重視預算考核，防止決算編報流于形式

預算考核工作其實是整個預算管理中的重要一環(huán)，考核是對預算完成結果的檢查和評價。管理層必須充分重視預算考核工作，充分發(fā)揮預算管理對企業(yè)發(fā)展的積極作用。

管理層首先要從企業(yè)實際出發(fā)，制定預算管理制度和考核管理辦法，明確預算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、評價等各個環(huán)節(jié)的工作流程和內(nèi)容，保證預算機制的有效運行。其次，建立嚴格的績效評價與預算執(zhí)行考核獎懲制度。對所有預算執(zhí)行責任主體進行考核。將每個部門和項目的預算執(zhí)行情況與預算目標比較、考核和評價，將預算責任單位和個人的利益掛鉤，利用預算的激勵導向作用，提高責任人的積極性和主動性，實現(xiàn)預算和考核的良性循環(huán)。

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(作者單位：中交水運規(guī)劃設計院有限公司)