李慶麟

摘 要：電力企業(yè)公司傳統(tǒng)模式是公司建立“營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程及其他職能部門(mén)協(xié)調(diào)發(fā)展”的工作模式。新穎模式是公司結(jié)合自身發(fā)展的實(shí)際情況，整合公司內(nèi)部資源，建立“工程項(xiàng)目部制+輔助部門(mén)共同發(fā)展”的工作模式。文章綜合芻議工程項(xiàng)目傳統(tǒng)模式與新穎模式的控制管理辦法。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)模式 新穎模式 管理辦法

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2016）06-283-02

一、工程項(xiàng)目傳統(tǒng)模式與新穎模式優(yōu)缺點(diǎn)

1.在公司結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點(diǎn)是各職能部門(mén)單獨(dú)分離，工作相互獨(dú)立，形式上和管理上形成相互支持的公司結(jié)構(gòu)模型。

缺點(diǎn)是各職能部門(mén)樹(shù)立了許多部門(mén)壁壘和員工發(fā)展障礙，出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”各自為政的局面。部門(mén)與部門(mén)之間、部門(mén)員工與部門(mén)員工之間始終存在一層隔膜，碰到問(wèn)題容易相互推諉，相互以“工作聯(lián)系單”來(lái)溝通，不但不利于問(wèn)題的解決和事情的落實(shí)，還大量耽誤時(shí)間。對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，時(shí)間就是金錢(qián)，履約日期就是公司對(duì)客戶的承諾。對(duì)于市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，各種主觀的推諉只會(huì)增加給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食市場(chǎng)的有利籌碼和有利時(shí)機(jī)。

新穎模式優(yōu)點(diǎn)是各職能部門(mén)轉(zhuǎn)為“工程項(xiàng)目部制+輔助部門(mén)”的工作模式，重點(diǎn)突出以業(yè)務(wù)部門(mén)為核心的價(jià)值鏈，強(qiáng)化扁平化的管理模式。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中保持單一的責(zé)任主體，在梳理和整合部門(mén)架構(gòu)的過(guò)程中，合理的定崗定編作為首要任務(wù)，要求各部門(mén)衡量?jī)?nèi)部工作量，做到科學(xué)合理的人崗匹配，效益最大化。公司同時(shí)引入“以貢獻(xiàn)度為考核標(biāo)準(zhǔn)”薪酬福利管理辦法。在可控的人工成本中，促進(jìn)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以及保障員工的合理收入，體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配原則。

缺點(diǎn)是工程項(xiàng)目由一個(gè)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)營(yíng)銷、設(shè)計(jì)與施工，減弱了項(xiàng)目?jī)?nèi)部之間的檢查和相互制衡。

2.在人員分工合作方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點(diǎn)是部門(mén)根據(jù)各自部門(mén)的需求，選擇不同的人才進(jìn)入不同的部門(mén)工作，在各自不同的領(lǐng)域開(kāi)展工作合作。

缺點(diǎn)是工程項(xiàng)目存在多頭管理。工作模式比較固化，各自只負(fù)責(zé)自己比較狹小的一塊，對(duì)自己所從事的工作領(lǐng)域比較熟悉，跨部門(mén)協(xié)作較小。如果某位員工休年假或事假，傳統(tǒng)模式下工程項(xiàng)目交給其他同事跟進(jìn)，由于其他跟進(jìn)同事對(duì)項(xiàng)目一知半解，事事都要問(wèn)，存在一定的工作漏洞。

新穎模式優(yōu)點(diǎn)是工程項(xiàng)目部經(jīng)理不僅要組織實(shí)施項(xiàng)目，而且更多參與項(xiàng)目決策，要與項(xiàng)目業(yè)主、客戶一起高效率地交流、工作，全面開(kāi)展項(xiàng)目管理，并且要對(duì)項(xiàng)目的利潤(rùn)結(jié)果負(fù)責(zé)，已經(jīng)成為真正的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和公司中的主角。

在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部，云集了公司營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、預(yù)算、施工各方面的精英人才（實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目部?jī)?nèi)部整體一盤(pán)棋管控模式），通過(guò)“傳、幫、帶”的實(shí)操演練和培訓(xùn)演練，將項(xiàng)目部人員打造成為營(yíng)銷、設(shè)計(jì)預(yù)算、施工、安全等的復(fù)合型綜合人才，夯實(shí)公司持續(xù)發(fā)展的基石。每個(gè)項(xiàng)目部中，大家的直接管理者只有一個(gè)共同的經(jīng)理，信息化和決策化相對(duì)集中，便于快速反應(yīng)，成倍提高了戰(zhàn)斗力。同時(shí)在項(xiàng)目部中，鼓勵(lì)一人多崗，一人多責(zé)，多勞多得，培養(yǎng)全方位的多面手。新穎模式下其他項(xiàng)目部成員可以直接實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接補(bǔ)上。營(yíng)銷工作推行全員營(yíng)銷，人人工作前移，實(shí)行工程項(xiàng)目首問(wèn)跟蹤責(zé)任制（采取一站式全程服務(wù)模式），正如李克強(qiáng)總理說(shuō)的全球“推銷”高鐵一樣；同時(shí)設(shè)計(jì)人員也可統(tǒng)籌兼顧施工現(xiàn)場(chǎng)管理，將圖紙與現(xiàn)場(chǎng)更好的結(jié)合，促進(jìn)自己設(shè)計(jì)的有機(jī)性、貼合性和合理性等。一個(gè)項(xiàng)目部建立一個(gè)微信工作群，人員、信息和資源互通互享，靈活機(jī)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)信息共享和工作移動(dòng)辦公的工作新模式，搭建起項(xiàng)目信息交流平臺(tái)。

缺點(diǎn)是工程項(xiàng)目部經(jīng)理權(quán)力過(guò)大，在項(xiàng)目部中擁有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)，項(xiàng)目部成員需要服從經(jīng)理安排和分配，項(xiàng)目部?jī)?nèi)部分工合理度和均衡度難以協(xié)調(diào)一致。

3.在公司打破部門(mén)壁壘方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點(diǎn)是傳統(tǒng)模式流程是方塊陣，各“兵種”相對(duì)獨(dú)立，營(yíng)銷、設(shè)計(jì)預(yù)算、工程施工各有自己的部門(mén)，各部門(mén)有各自的負(fù)責(zé)人。

缺點(diǎn)是營(yíng)銷信息由一線員工反饋到其部門(mén)經(jīng)理，由其部門(mén)經(jīng)理流轉(zhuǎn)到下一個(gè)流程部門(mén)經(jīng)理，經(jīng)理再安排給本部門(mén)員工，流程就演變成了一個(gè)電波狀跌蕩起伏的曲線，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，項(xiàng)目很難順利推進(jìn)下去。

新穎模式優(yōu)點(diǎn)是營(yíng)銷、設(shè)計(jì)及工程管理人員都同時(shí)為爭(zhēng)取承接工程全力以赴，扭成一股力量，同時(shí)，不同專業(yè)人員會(huì)為工程承接前期作出不同對(duì)策，利于解決日后工程施工過(guò)程因設(shè)計(jì)考慮不周、不深造成的困擾，加強(qiáng)工程承接的整體優(yōu)勢(shì)。項(xiàng)目部制加強(qiáng)管理人才向多方向、多專業(yè)發(fā)展，從設(shè)計(jì)、工程走向前沿參與營(yíng)銷洽談，了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，將反饋信息和設(shè)計(jì)、工程施工、安全管控有機(jī)結(jié)合，能有效地克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、安全、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、安全、施工各階段工作的合理深度交叉，能有效地對(duì)質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行綜合管控。

缺點(diǎn)是部門(mén)內(nèi)部矛盾可能因?yàn)槟骋恍┬∈?，激發(fā)部門(mén)矛盾，形不成工作合力，合則辦好事，不合則辦壞事。

4.在工程精準(zhǔn)報(bào)價(jià)方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點(diǎn)是各部門(mén)按照本部門(mén)職能，開(kāi)展部門(mén)自己的工作，報(bào)價(jià)更符合電力行業(yè)的設(shè)計(jì)要求和工作規(guī)范。

缺點(diǎn)是營(yíng)銷部和設(shè)計(jì)預(yù)算部負(fù)責(zé)前期看工地，設(shè)計(jì)預(yù)算部回來(lái)設(shè)計(jì)圖紙，根據(jù)圖紙?zhí)子枚~來(lái)報(bào)價(jià)。在工程項(xiàng)目施工過(guò)程中，工程部不過(guò)問(wèn)預(yù)算報(bào)價(jià)，按照?qǐng)D紙施工，設(shè)計(jì)預(yù)算部不過(guò)問(wèn)工程施工現(xiàn)場(chǎng)。如果存在增補(bǔ)，又要一個(gè)輪回，實(shí)在是耗時(shí)耗力。

新穎模式優(yōu)點(diǎn)是工程項(xiàng)目部需要反應(yīng)更迅速，報(bào)價(jià)更精準(zhǔn)、更貼近客戶，加大成本優(yōu)化和方案優(yōu)化，貼近市場(chǎng)工程承接價(jià)格，并讓用戶充分了解日后設(shè)備運(yùn)行后得到有效保障的信心和完善的售后服務(wù)。既然要融入社會(huì)發(fā)展潮流，就要發(fā)揮項(xiàng)目部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取更有利的發(fā)展前景。我們需要整體考慮該地區(qū)的營(yíng)銷服務(wù)和升級(jí)、用戶結(jié)構(gòu)等，提升區(qū)域內(nèi)項(xiàng)目部乃至公司的整體信譽(yù)口碑。在工程項(xiàng)目例會(huì)上，成員們除了交流最新的項(xiàng)目信息外，還針對(duì)近期工作的具體情況、市場(chǎng)出現(xiàn)的新動(dòng)態(tài)等進(jìn)行總結(jié)分析，各抒己見(jiàn)，結(jié)合公司市場(chǎng)定位和業(yè)務(wù)規(guī)劃，給出項(xiàng)目拓展方向，為團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作、項(xiàng)目業(yè)務(wù)的開(kāi)展提出了寶貴的建議，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，多變求變的業(yè)務(wù)需求，我們更需要集思廣益，從多角度、多途徑搜集市場(chǎng)信息，了解現(xiàn)狀，整合現(xiàn)有資源，緊抓機(jī)遇，通過(guò)專業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)這個(gè)平臺(tái)，部門(mén)之間及時(shí)地溝通配合，相互支持，有利于更好地進(jìn)行項(xiàng)目跟緊，拓展。

缺點(diǎn)是同一項(xiàng)目部受到人員數(shù)量的限制，不可能完全掌握變配電工程、10KV線路工程、0.4KV線路工程、招投標(biāo)工程等工程，設(shè)計(jì)人員或只熟悉變配電項(xiàng)目設(shè)計(jì)，營(yíng)銷人員不熟悉施工現(xiàn)場(chǎng)施工，工程管理員不熟悉招投標(biāo)環(huán)節(jié)等。因此，項(xiàng)目部也需要針對(duì)性定位，也要兼顧協(xié)作，相互支撐。

5.在工程技術(shù)創(chuàng)新方面。傳統(tǒng)模式優(yōu)點(diǎn)是技術(shù)創(chuàng)新更多的是采用跨部門(mén)協(xié)作方式完成。各部門(mén)員工集中起來(lái)，就某一個(gè)主題展開(kāi)探討、研究。

缺點(diǎn)是由于部門(mén)員工來(lái)自各個(gè)不同的部門(mén)，只能站在自己的崗位發(fā)表意見(jiàn)和建議，受到很大的局限性，往往討論起來(lái)矛盾沖突比較嚴(yán)重，很難討論出比較完善的方案。

新穎模式優(yōu)點(diǎn)是工程項(xiàng)目部就是一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，公司項(xiàng)目部在遵守相關(guān)規(guī)程的前提下，推陳出新，圍繞“低耗、低碳、高效、安全”的設(shè)計(jì)理念，注重引入環(huán)保節(jié)能新技術(shù)、新產(chǎn)品和新工藝。例如：通過(guò)數(shù)學(xué)建模與實(shí)際模擬相結(jié)合的途徑，研究落實(shí)電抗器的匹配容量、電抗率，建立最佳參數(shù)匹配表，結(jié)合有源濾波柜廠家的數(shù)據(jù)資料，在針對(duì)某次諧波的無(wú)源濾波的基礎(chǔ)上，研究有源濾波作為補(bǔ)償?shù)膶?shí)際功效，有效解決有源濾波的最佳容量問(wèn)題。對(duì)于大型工業(yè)企業(yè)采用“大功率電抗器+電容器方式”，對(duì)建筑電氣采用“小容量多類型濾波電抗器+電容器”，降低耗能的同時(shí)也降低了工程造價(jià)，大大增強(qiáng)了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得了客戶的好評(píng)和贊譽(yù)。

缺點(diǎn)是工程項(xiàng)目部始終受到工作范圍的限制和局限，只能就某一區(qū)域提出自己的想法，突破難度較大和創(chuàng)新空間較小。

二、工程項(xiàng)目傳統(tǒng)模式與新穎模式的控制管理辦法

1.權(quán)限管理。部門(mén)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、部門(mén)內(nèi)部工作流程、部門(mén)員工崗位調(diào)整由項(xiàng)目部經(jīng)理或副經(jīng)理提出，公司領(lǐng)導(dǎo)層審議通過(guò)。在項(xiàng)目造價(jià)打折優(yōu)惠上，工程項(xiàng)目造價(jià)在1000萬(wàn)以上，公司領(lǐng)導(dǎo)層擁有工程造價(jià)下浮3%-5%權(quán)利；工程項(xiàng)目造價(jià)在1000萬(wàn)以下，工程項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛泄こ淘靸r(jià)下浮3%-5%權(quán)利，項(xiàng)目副經(jīng)理?yè)碛泄こ淘靸r(jià)下浮1%-3%權(quán)利。

2.內(nèi)控管理。在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部建立相互制衡的內(nèi)控機(jī)制，在決定“重要工作事項(xiàng)和特殊工作事項(xiàng)”上，項(xiàng)目經(jīng)理要與項(xiàng)目副經(jīng)理在項(xiàng)目部工作例會(huì)上商議決定并上報(bào)公司，商議事項(xiàng)定期在項(xiàng)目部公示欄公示。

3.成本費(fèi)用的管理。在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部建立成本費(fèi)用考核制度，所有合理成本費(fèi)用開(kāi)支和計(jì)算項(xiàng)目提成分配方案采用匯總分級(jí)審核，由項(xiàng)目經(jīng)辦人簽名，交項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目副經(jīng)理聯(lián)合審核，然后交公司領(lǐng)導(dǎo)審批，最后財(cái)務(wù)部辦理支付。

4.人員管理。工程項(xiàng)目部制采取“自愿雙向選擇”和“總量控制”的管控模式。既定的項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)業(yè)務(wù)開(kāi)展需求選擇項(xiàng)目成員，同時(shí)員工也可以通過(guò)自薦的形式選擇自己的工作團(tuán)隊(duì)。在雙向選擇中落實(shí)推進(jìn)項(xiàng)目部人員的組建。在這一選聘的過(guò)程中，也是在逐步讓內(nèi)部的員工適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大趨勢(shì)，樹(shù)立與市場(chǎng)一致的理念“平者讓，庸者下，能者上”。

5.培訓(xùn)和創(chuàng)新管理。工程項(xiàng)目部每年確定培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和從項(xiàng)目利潤(rùn)中計(jì)提培訓(xùn)專項(xiàng)基金和QC工藝工法基金，在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部實(shí)行自薦參加和競(jìng)爭(zhēng)參加培訓(xùn)模式。在公司年度績(jī)效考核中，獲得“優(yōu)秀”和“良好”的成員，優(yōu)先獲得培訓(xùn)項(xiàng)目和QC工藝工法項(xiàng)目。

公司堅(jiān)持以實(shí)際為出發(fā)的基礎(chǔ)點(diǎn)，在發(fā)展道路上通過(guò)引入新穎的管理模式，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目部?jī)?nèi)部整體一盤(pán)棋管控模式，強(qiáng)化項(xiàng)目成員貢獻(xiàn)度考核，打造工程項(xiàng)目技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，最終促成公司與員工、公司與客戶的合作共贏。相信通過(guò)新穎模式的進(jìn)一步實(shí)施和優(yōu)化，必將進(jìn)一步減少工程流程環(huán)節(jié)，提升管理環(huán)節(jié)的暢通性，打造出多支快速反應(yīng)、特別能戰(zhàn)斗的生力軍，更貼近市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變，更好地服務(wù)客戶。同時(shí)充分挖掘員工潛能，調(diào)動(dòng)其積極性和主動(dòng)性，培養(yǎng)出一大批能力多面、緊貼市場(chǎng)、責(zé)任感強(qiáng)的精兵強(qiáng)將。

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（作者單位：廣東歐姆龍電力工程有限公司 廣東佛山 528000）

（責(zé)編：呂尚）