羅勇

摘 要：根據(jù)公司《人才強(qiáng)企戰(zhàn)略實(shí)施方案》，為了加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，加快人才培養(yǎng)速度，改善員工行為績效，實(shí)現(xiàn)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略和創(chuàng)建國際一流火力發(fā)電廠目標(biāo)。我們認(rèn)為需要建立基于勝任力模型的崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)體系，以標(biāo)準(zhǔn)對員工崗位勝任力進(jìn)行評估；以標(biāo)準(zhǔn)為后備管理人員的選拔、培訓(xùn)、培養(yǎng)提供強(qiáng)有力的分析決策依據(jù)；以標(biāo)準(zhǔn)明確員工在崗、晉崗、轉(zhuǎn)崗等不同種類、不同層次的培訓(xùn)項(xiàng)目；便于公司人才盤點(diǎn)，便于明晰員工與崗位要求的差距，便于系統(tǒng)性、規(guī)范性開展員工培訓(xùn)，促進(jìn)公司人才快速培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)公司在人力資源現(xiàn)狀和未來人才之間搭建一座橋梁的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：崗位勝任力；構(gòu)建；模型

中圖分類號： F243.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）24-41-2

0 引言

重慶大學(xué)人力資源管理咨詢項(xiàng)目組對珞璜電廠初步了解的基礎(chǔ)上提出了初步判斷和設(shè)想。這些設(shè)想遠(yuǎn)不是項(xiàng)目組的最終結(jié)論。項(xiàng)目建議書中的初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時的分析起點(diǎn)，在項(xiàng)目過程中，我們會不斷檢驗(yàn)，修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合珞璜電廠的方案。本項(xiàng)目的實(shí)施分為五個階段：準(zhǔn)備階段、崗位勝任力模型構(gòu)建階段、崗位勝任力盤點(diǎn)階段、崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建階段和后期輔導(dǎo)運(yùn)用階段，每個階段的具體工作如下。

1 準(zhǔn)備階段

第一步：籌建項(xiàng)目組。咨詢項(xiàng)目組構(gòu)成：①重慶大學(xué)項(xiàng)目組（以下簡稱“項(xiàng)目組”）成員認(rèn)同團(tuán)隊(duì)配合及其價值，以項(xiàng)目小組的方式為珞璜電廠提供系統(tǒng)性的、專業(yè)化的管理咨詢服務(wù)。在服務(wù)過程中，將由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目專家和項(xiàng)目經(jīng)理自始至終主持各階段的咨詢工作，并和華能珞璜電廠保持密切的工作聯(lián)系。②項(xiàng)目組咨詢顧問在項(xiàng)目進(jìn)程中將與珞璜電廠的管理層和人力資源主管人員全面合作，共同工作。項(xiàng)目組將安排項(xiàng)目組專家全面主持項(xiàng)目，并負(fù)責(zé)有關(guān)研究和咨詢工作。

咨詢項(xiàng)目組的組成說明：①聯(lián)合項(xiàng)目執(zhí)行小組——由重慶大學(xué)項(xiàng)目小組和珞璜電廠聯(lián)絡(luò)小組構(gòu)成：重慶大學(xué)咨詢項(xiàng)目小組——負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)工作，對客戶單位項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)，并向其匯報工作，項(xiàng)目組成員4-6人。珞璜電廠項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)小組——負(fù)責(zé)與重慶大學(xué)咨詢項(xiàng)目組的協(xié)調(diào)工作。②珞璜電廠項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組——由珞璜電廠決策層領(lǐng)導(dǎo)組成，負(fù)責(zé)對工作進(jìn)程進(jìn)行整體性的協(xié)調(diào)，并驗(yàn)收工作成果。③重慶大學(xué)咨詢項(xiàng)目組顧問專家小組——由重慶大學(xué)咨詢項(xiàng)目組其他專家及外聘專家組成，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目提供技術(shù)支持，專家組成員4人。

第二步：召開項(xiàng)目啟動會。由珞璜電廠項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)小組組織召開項(xiàng)目啟動會，由咨詢項(xiàng)目負(fù)責(zé)人向參會人員講解項(xiàng)目的背景、意義及需要各級員工配合的工作，以引起公司內(nèi)部的重視，爭取各級員工的直接支持，便于項(xiàng)目后期開展。

第三步：與客戶方進(jìn)一步溝通，了解客戶方需求。重慶大學(xué)項(xiàng)目組將與珞璜電廠決策層領(lǐng)導(dǎo)深入溝通，掌握客戶方的需求，了解客戶方對咨詢項(xiàng)目組的具體要求和期望。并以此需求作為我們后續(xù)工作的指引。

2 崗位勝任力構(gòu)建階段

第四步：勝任力模型構(gòu)建。

①通過公司書面資料研究及項(xiàng)目組資料庫進(jìn)行勝任力模型初步構(gòu)建。a公司基本情況（包括戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、企業(yè)文化等）了解與分析；b各崗位主要職責(zé)了解與分析；c利用項(xiàng)目組豐富的資料庫選擇與客戶方崗位接近的崗位進(jìn)行對比分析，有選擇地借鑒項(xiàng)目組以往的經(jīng)驗(yàn)成果；d根據(jù)資料分析與研究初步構(gòu)建各崗位勝任力模型。②通過對績優(yōu)者的行為事件訪談（BEI）對模型進(jìn)行補(bǔ)充完善。a每個崗位選取1-3名績優(yōu)者，對每人進(jìn)行1小時左右的行為事件訪談（BEI）并利用內(nèi)容分析的編碼（Coding）技術(shù)，對勝任力指標(biāo)進(jìn)行分級和確定行為要項(xiàng)與關(guān)鍵事件，構(gòu)成勝任力詞典，初步形成公司通用勝任力、職序通用勝任力及崗位特殊勝任力。b根據(jù)珞璜電廠的戰(zhàn)略、文化對勝任力模型進(jìn)行修正。最終形成珞璜電廠所有崗位勝任力模型（包括指標(biāo)定義、等級描述、等級要求等）。

3 勝任力盤點(diǎn)階段

第五步：根據(jù)勝任力模型，對公司人員進(jìn)行勝任力盤點(diǎn)，查找能力短板。

3.1 盤點(diǎn)思路

勝任力的特點(diǎn)之一是能夠以行為表現(xiàn)出來，因此項(xiàng)目組采用360度評估和評價中心對被評估者的勝任力進(jìn)行評估，因?yàn)檫@兩種評估方法也是以行為評估法為主。360度評估技術(shù)和評價中心技術(shù)的共同點(diǎn)都是間接地來了解被評估者的行為表現(xiàn)，前者是通過周圍熟悉他/她的人的觀察來評估其勝任力，后者是通過設(shè)計(jì)好的模擬情景或挖掘過去的行為表現(xiàn)來評估其勝任力。

3.2 盤點(diǎn)流程

①確定被評估勝任力指標(biāo)的評估方式和權(quán)重。項(xiàng)目組將針對不同勝任力指標(biāo)選擇合適的評估方法以及確定測評方法所占權(quán)重，示例如下：準(zhǔn)備評估材料，包括評估表格和指標(biāo)解釋等。②實(shí)施360度匿名評估。360度評估技術(shù)是由與被評價人有密切工作關(guān)系的人（包括被評價人的上級、同級、下級、自己）對被評價人進(jìn)行匿名評價的綜合評價系統(tǒng)，從而全面、客觀地搜集被評價人工作表現(xiàn)和能力的信息，了解被評價人的優(yōu)勢和不足。③采用評價中心進(jìn)行評估。評價中心是一種包含多種測評方法和技術(shù)的綜合測評系統(tǒng)，項(xiàng)目組將在公司已有測評結(jié)果的基礎(chǔ)上適當(dāng)增加測評環(huán)節(jié)，提高勝任力評估結(jié)果的準(zhǔn)確性。④計(jì)算被評估者實(shí)際勝任力等級、指標(biāo)勝任度和綜合勝任度，分析能力短板，根據(jù)計(jì)算結(jié)果確定被評估者勝任程度，具體標(biāo)準(zhǔn)參照如下：

實(shí)際勝任力等級=∑某項(xiàng)評估方法評估等級×該項(xiàng)評估方法所占權(quán)重（結(jié)果如出現(xiàn)小數(shù)則采用四舍五入）

個人指標(biāo)勝任度=被評估者達(dá)到要求的勝任力指標(biāo)數(shù)量/本崗位勝任力指標(biāo)總數(shù)

個人綜合勝任度=∑（各勝任力指標(biāo)實(shí)際等級×權(quán)重）/∑（各勝任力指標(biāo)要求等級×權(quán)重）

團(tuán)隊(duì)綜合勝任度=∑團(tuán)隊(duì)某成員綜合勝任度×權(quán)重（權(quán)重根據(jù)崗位重要程度由項(xiàng)目組確定）

4 崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建階段

第六步：設(shè)計(jì)勝任力模型與崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)的對接。項(xiàng)目組根據(jù)勝任力模型設(shè)計(jì)合理的技術(shù)路線和方式分析員工的能力差距，從而形成有針對性的培訓(xùn)需求。

第七步：制定培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)體系。項(xiàng)目組將根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果和能力短板分析，確定培訓(xùn)需求，根據(jù)不同能力短板的特點(diǎn)，對公司培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)提出建議，同時編制公司培訓(xùn)計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)、課程、評價等內(nèi)容。

4.1 篩選出合適的勝任力培訓(xùn)指標(biāo)

對照勝任力模型對任職者進(jìn)行評估后，可以形成一份勝任力盤點(diǎn)結(jié)果表，在表中，差距大且具有普遍性的勝任力歸集起來就形成了勝任力指標(biāo)培訓(xùn)備選清單。

4.2 “重要性-可塑性”分析

項(xiàng)目組根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略分析培訓(xùn)對象，根據(jù)勝任力指標(biāo)盤點(diǎn)表，將所需培訓(xùn)的勝任力指標(biāo)歸入重要性-可塑性矩陣中進(jìn)行分析，找出其中重要的，并且容易產(chǎn)生培訓(xùn)效果的勝任力。

4.3 培訓(xùn)課程構(gòu)建

項(xiàng)目組根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)情況、人員情況等公司的實(shí)際管理情況，按照不同層級、不同的勝任力指標(biāo)等因素分析和選擇培訓(xùn)課程，根據(jù)勝任力盤點(diǎn)及能力短板分析開發(fā)和選擇培訓(xùn)課程。

4.4 培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建

項(xiàng)目組根據(jù)公司的實(shí)際情況，將對整個公司的培訓(xùn)指標(biāo)、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)評估等內(nèi)容構(gòu)建公司的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)體系。

5 后期輔導(dǎo)階段

第八步：通過后期輔導(dǎo)及日常溝通，對公司相關(guān)人員（尤其是人力資源相關(guān)人員）進(jìn)行勝任力管理相關(guān)知識和技能培訓(xùn)，使其掌握勝任力模型構(gòu)建和應(yīng)用的方法和技能。

6 結(jié)語

一個企業(yè)的成功應(yīng)由訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富、勝任崗位的員工組成，培養(yǎng)和提升員工的勝任力是企業(yè)進(jìn)步的唯一通道。當(dāng)今社會越來越注重靠能力參與競爭，越來越倡導(dǎo)人要憑其能力和業(yè)績立足，實(shí)現(xiàn)其價值，確立其地位。中央提出了“人才強(qiáng)國”的戰(zhàn)略，電力生產(chǎn)行業(yè)也一直強(qiáng)調(diào)以人為本，落實(shí)科學(xué)的人才觀，而在科學(xué)的人才觀中，最引人注日的是強(qiáng)調(diào)把能力建設(shè)作為人才資源開發(fā)的主題，把人才資源能力建設(shè)作為人才培養(yǎng)的核心，把能力和業(yè)績作為建立人才評價機(jī)制的導(dǎo)向，把品德、知識、能力和業(yè)績作為評價人才的根本標(biāo)準(zhǔn)，把人才資源能力建設(shè)作為創(chuàng)新人才工作機(jī)制進(jìn)而促進(jìn)人才成長的根本途徑。