楊筱卿

千萬年薪，知天命的年紀，再過幾年，就可以風光退休，但這位曾經(jīng)，馳騁于傳統(tǒng)零售、電商零售，人稱“黃藥師”的骨灰級老將，卻選擇了創(chuàng)業(yè)。

這一次絕對與眾不同。

在創(chuàng)業(yè)前，黃若不是沒有猶豫過。

全世界500強最大企業(yè)邀請他擔任中國區(qū)的負責人，待遇非常優(yōu)厚，他有些動心，給遠在美國讀書的17歲兒子打電話，征詢他的意見。兒子態(tài)度堅決：Dad，Life is not just about of money（生命的價值不僅是金錢）。

兒子的話給了他“臨門一腳”，黃若就此釋然。

易初蓮花、麥德龍、天津家世界、天貓、當當……外企、民企、傳統(tǒng)零售、電商零售，人稱“黃藥師”的黃若服務過的企業(yè)，哪一個都有著響當當?shù)拿^，而作為高管，市場價在千萬級年薪的黃若，早已實現(xiàn)了財務自由。

50歲，金領中的金領，再干幾年，黃若就可以安然退休。然而，在知天命的年紀，他開始了創(chuàng)業(yè)，和90后員工稱兄道弟，為企業(yè)經(jīng)營繁瑣的手續(xù)奔波……

“我曾經(jīng)是一個比較成功的‘代孕中心，我替別人生孩子，但這個孩子不是我的?！秉S若對《中外管理》形象地總結(jié)他以往的職業(yè)生涯。

黃若管理過淘寶，擔任過天貓的創(chuàng)始總經(jīng)理，一手奠定天貓的經(jīng)營模式；在當當任COO時，推動當當轉(zhuǎn)型，使其成功上市。過往的履歷很精彩，過往的功績很輝煌，但他認為自己是在已有的平臺上，從有到好，而他二三十年的管理，也基本是在從事同樣的工作，從沒有經(jīng)歷過從無到有的過程。

從代孕的母親到真正當母親，黃若想要親自“孕育”一個自己的孩子?！暗降啄懿荒茏觯也恢?，但是我愿意給自己一個機會去試?！秉S若幽默地說，“這是人生自我實現(xiàn)的第一步。”

做分子生意，而不是分母生意

2014年，黃若創(chuàng)立特購社——會員制進口網(wǎng)上超市。

據(jù)他的觀察，中國人已實現(xiàn)從外到內(nèi)的消費升級，從以前買名牌包、名牌手表等身份象征性需求過渡到關注健康、衛(wèi)生、品質(zhì)等內(nèi)在需求。

麥肯錫在2016年3月發(fā)布的《中國消費者調(diào)查報告》也能印證這一看法。報告表明：中國消費正在從大眾產(chǎn)品向高端產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，調(diào)查中50%的消費者聲稱自己追求最優(yōu)質(zhì)、最昂貴的產(chǎn)品，品類包括化妝品、酒類、牛奶、大米、生鮮、護發(fā)用品等，而這一比例比前幾年有了顯著提高。

然而，中國目前并沒有形成氣候的行業(yè)領先者，盡管天貓、京東、一號店等電商有所涉及，但這些平臺并非專注于此。

黃若從中看到了商機。他用通俗的語言來描繪特購社的創(chuàng)立：“如果一架裝滿已消費升級的年輕人的飛機降落在首都機場，那么它一定會經(jīng)過五元橋，所以黃若在五元橋等著大家?！?/p>

而當中國企業(yè)普遍都在做追求快速、規(guī)模的“分母生意”時，黃若做起了“分子生意”。

“經(jīng)濟的高速發(fā)展導致所有企業(yè)都片面追求分母，而忽視對分子的經(jīng)營，但如何精耕細作，將企業(yè)做成百年企業(yè)，才是中國企業(yè)家需要考慮的問題?！彼倪@句話也在提醒自己。

黃若的分子生意，是指將企業(yè)聚焦在一個業(yè)務版塊或一個用戶群體，然后進行深耕。

一是經(jīng)營品類的垂直化。在黃若眼中，屈臣氏是典型的分子生意，它規(guī)模不大，店面也不多，但瞄準都市白領女孩臉部的需求。瑞典的宜家也同樣是分子生意，因為它不像沃爾瑪?shù)昝姹榈亻_花，相反單位產(chǎn)出卻很好。

另一種是用戶群體的垂直。比如：只針對年輕女性的美麗說。

鑒于此，特購社則對經(jīng)營內(nèi)容和用戶做兩層切割，經(jīng)營內(nèi)容只有進口快消品，百貨箱包不涉足；用戶群體，只針對都市白領。

掌握自己的節(jié)奏，不被牽著鼻子走

2015年10月，特購社A輪融資1億元人民幣。宣布融資后，黃若每天都被電話狂轟濫炸，一周時間，竟接到100多個電話，有些電話還是投資人介紹的，而每通電話無一例外都是讓他投入市場推廣。

有這么一個段子：月入3000，如何在北京過上中產(chǎn)階級的生活？早晨用滴滴打車的補貼打車上班，中午用O2O花5元吃一套日本快餐，下午再換一個O2O，花1元享受一次按摩。

雖是段子，但這背后折射出來的是O2O瘋狂砸錢，補貼用戶快速搶占市場的狀態(tài)。在黃若看來，融資，燒錢，這就是典型的分母生意。

但黃若說不！

他要做分子生意，細水長流，積累用戶口碑?！懊恳粋€選品，每一個服務，每一個用戶，都要做好?！蹦壳?，特購社用戶數(shù)四五萬人，每月營業(yè)額數(shù)百萬，需要深耕供應鏈和內(nèi)容運營，并非鋪天蓋進行推廣。而至今為止，特購社的市場投放為零。

“作為創(chuàng)始人和老大，公司的發(fā)展節(jié)奏應由你決定，而不是被別人牽著鼻子走?！庇兄S富職業(yè)經(jīng)歷的黃若認為，他與一般創(chuàng)業(yè)者不同之處，就在于能夠把握節(jié)奏。

對節(jié)奏的掌控同樣體現(xiàn)在他融資時。融資前，他放出話，只談五家投資人，多了不談。因為按照黃若此前投資顧問的經(jīng)驗來看，五家投資人都沒有談成，融資必然不會成功。

在談投資時，黃若不接受定價，不接受估值，不接受討價還價，只給對方闡述經(jīng)營理念和企業(yè)定位，認可就投，否則就不投。對黃若而言，投融資相當于談戀愛，他要找價值觀一致的對象，只有價值觀一致，婚姻才能和諧。

和投資人談到最后，需要確定投資價格，黃若提議，將心中的價格寫在紙上，一人寫一個。最后，他與投資人寫的價格相差20%，黃若說，那我們一人退一步，一人讓10%。于是，這個投資很快談妥。

一條道走到“黑”

分子生意理念的背后，可以從黃若身上瞥見一些“專一”的痕跡。黃若自稱是一個單線條的人，20年來，吃同一種品牌、口味的餅干。即便一直為他服務的理發(fā)師傅退休回到100公里以外的老家，黃若也照常驅(qū)車前往。

而這樣的性格在黃若的創(chuàng)業(yè)歷程中，也顯露無疑。如果說創(chuàng)業(yè)就是在暗無天日的叢林中穿行。憑直覺和判斷邁開第一步之后，黃若認為，一旦選擇這個方向就要往下走，沒有任何理由回頭?！皳Q方向不會增加成功的概率，概率都是50%，只會增加更多成本?！彼M一步說。

一個鮮活的例子，就是當初在所有人一致的“勸告”聲中，黃若堅決不做跨界電商。

從2014年起，國家發(fā)布系列跨境電商政策，降低關稅，賦予海淘合法身份。2015年初，洋碼頭B輪融資1億美元，創(chuàng)業(yè)內(nèi)新高，而在接下來的“6.16”洋貨節(jié)，以1.8億元人民幣創(chuàng)單日最高GMV（商品交易總額）。跨境電商成為新的風口。

在特購社，上至投資人、董事會，下至內(nèi)部管理層和員工，都一致要求做跨境電商。

黃若卻無動于衷，因為這違背了其“分子生意”的商業(yè)邏輯。

特購社最初的定位是日常進口快消品，跨境電商主要涉及嬰兒奶粉、箱包、刀具、空氣凈化器等商品，兩者并不吻合。而快消品是否通過跨境，價格相差并不大，其特點呈現(xiàn)出常規(guī)性、可持續(xù)性和及時性。而鑒于跨境電商的進貨渠道，貨源的穩(wěn)定性無法保證。雖然沒人知道特購社加上跨界電商之后會變成什么樣，但最近顯現(xiàn)的跨境電商困境，已經(jīng)在一定程度上驗證了黃若的話。

然而，就是確定了主營商品為日常快消品，一旦執(zhí)行起來，在特購社內(nèi)部，都時常會出現(xiàn)摩擦。黃若能做的就是堅持自己的看法，并且和90后員工“斗智斗勇”。

黃若喜歡把可樂半打半打地賣，把方便面五包五包地賣。年輕員工則喜歡把產(chǎn)品一件一件地賣，黃若一在后臺修改，員工就改了回去。他的做法顯然有依據(jù)。很多年輕員工剛剛畢業(yè)，其人生階段決定了他們在消費上屬于個人消費，而非家庭消費。特購社的用戶群體雖是都市白領，卻是以家庭為單位的成熟消費者，而非二十歲出頭的“青蘋果”。

后來，黃若干脆下了一道死命令：所有商品單價最低為39元，低于39元則必須湊到39，否則不賣。

黃若經(jīng)常在公司內(nèi)部強調(diào)，特購社要在進口快消品上構(gòu)建核心競爭力，而如果早期既要做自營，又要做平臺，年輕人的生意要做，老人的生意要做，把自己放得太寬，則容易成為一個虛胖的大個子。

“我寧可要一個結(jié)結(jié)實實的小個子，因為虛胖的大個子走不穩(wěn)。”黃若坦承。

顧客在哪兒，生意就在哪兒

當然，黃若也不總是一條道走到黑，也有“急剎車”的時候。

現(xiàn)代零售行業(yè)，核心業(yè)態(tài)基本都是低買高賣，賺取差價。但他絕非是隨大流的人，而是有自己的豪氣與自信：特購社以進價銷售，不賺差價，只收取每年150元的會員費，零售商與顧客的關系從買賣轉(zhuǎn)變?yōu)榉贞P系。

對于零售業(yè)而言，這是一種極大的顛覆，甚至會重新定義零售業(yè)。純進價銷售模式對雙方都是利好，零售商不用促銷，也不用比價，如果價格長期比別人高，則可能是采購的問題，那就調(diào)整采購。而對顧客來說，會員費每年固定，買得越多就越劃算。黃若分析得頭頭是道。

純進價會員制度實施一段時間后，弊端逐漸顯露出來。黃若被一個電話問得啞口無言。

某天，一個廣西的顧客打來電話問：為什么同樣的牌子，其他地方比你們更便宜？

黃若愣了一下：“進貨渠道不一樣?！?/p>

那位顧客緊追不舍，“他們的東西是真的嗎？”

黃若想了想，“應該是真的?！?/p>

掛了電話，黃若一肚子苦水。

這個問題是目前無法解決的。他能告訴電話那頭，競爭對手可能是水貨嗎？此刻，打擊水貨、正規(guī)授權(quán)、品牌等理念已經(jīng)融入這位零售老兵的血液。而特購社也延續(xù)了這一基因：黃若一直堅持正規(guī)渠道進貨，堅持清關等通關流程，希望特購社賣出的每一件商品都能追根溯源，保證品質(zhì)。

然而，如今的中國，進口渠道多種多樣，水貨、串貨屢見不鮮，而另一些平臺，卻將一些商品，比如進口牛奶，以負毛利銷售，從而為平臺引流。但消費者可不管從何種渠道進貨，零售商是負毛利還是正毛利，他們追求品質(zhì)，卻也看重價格。

純進價會員制實施半年，黃若就發(fā)現(xiàn)并不適合目前的中國市場。于是，雙管齊下，他選擇兩條路。

一、發(fā)展自有品牌，只有自有品牌才能避免上述情況。如今，特購社已推出羅杰斯系列葡萄酒，市場反映良好。記者采訪的當天晚上，黃若就著急乘飛機去歐洲考察原材料地，為成人奶粉自有品牌做準備。

二、將純會員制改為會員制與非會員制雙軌制，不再采取純進價銷售，而是同樣有價格浮動，但在服務上做區(qū)分。

特購社成立了一個以黃若為首的高管服務團隊。會員顧客有任何問題，都可以給特購社的高管打電話，而他們還可以享受無限包郵、無限退貨服務，哪怕是一瓶喝到一半的水，都可以退貨。

除了這次設想的盈利模式碰了壁，特購社的用戶分布和黃若猜想的也有所不同。

在經(jīng)營特購社的過程中，他發(fā)現(xiàn)用戶群體很分散，并非此前設想的集中在“北上廣深”一線大城市，與之相反的是，三四線城市有大量用戶存在。黃若分析，在三四線城市，當?shù)氐墓珓諉T或銀行從業(yè)人員等群體，收入不錯，生活壓力更小，因而更有條件追求生活品質(zhì)。

實際上，他的觀察與麥肯錫發(fā)布的《中產(chǎn)階級重塑中國消費市場》一文不謀而合。該文章指出，2002年，當中產(chǎn)階級還處于萌芽狀態(tài)之時，其中大約40%生活在“北上廣深”一線城市，而這個比例到2022年將下降到16%。這并非一線城市的中產(chǎn)階級規(guī)模萎縮，而是內(nèi)陸小城市的中產(chǎn)階級增長更快，主要增量由三線城市貢獻，但四線城市也正在迅速增長。

然而，他們并非互聯(lián)網(wǎng)的深度用戶，這也是特購社發(fā)現(xiàn)獲取用戶流量越來越難的原因。

同樣的用戶人群，但不同地域有著不同的購買路徑，如果片面強調(diào)線上或者線下，就會流失大量目標用戶。而黃若發(fā)現(xiàn)，線下銷售，尤其是快消品類，很大程度會讓顧客更為安心。2016年3月，黃若對特購社重新定位，從純電商企業(yè)變?yōu)槿榔髽I(yè)，線上線下兩手抓。5月，特購社在三線城市山東濟南的第一家實體店開業(yè)，而第二家實體店將出現(xiàn)在北京上地軟件園區(qū)。

“用戶群體在哪兒，特購社就在哪兒?！北M管做了調(diào)整，但黃若的初衷仍在。

心態(tài)歸零，學會與90后共處

從企業(yè)高管到創(chuàng)業(yè)者，最大的變化是什么？黃若毫不猶豫地回答：心態(tài)歸零。

以前在大企業(yè)，每年采購幾百億，哪個供應商不對他點頭哈腰。如今創(chuàng)業(yè)，撬動的資源卻極為有限。

一家供應商與黃若有著多年交情，特購社剛成立時，黃若給他打電話，想從他那里進貨，對方讓手下的銷售經(jīng)理和他對接。黃若在選品時，告訴這名銷售經(jīng)理，有兩三款商品想跟他溝通，銷售經(jīng)理卻回答：“特購社辦公地點太遠，必須報銷出租車費才前往。”

這在以往是根本不可能發(fā)生的事情。但在創(chuàng)業(yè)的第一天，黃若就明白，這是必須要面對的。他爽快同意銷售經(jīng)理的要求。如今回憶起這些，黃若有些淡淡的酸楚。

然而，光有心態(tài)并不能解決問題，創(chuàng)業(yè)同樣需要一套相應的管理方法并駕馭今天的環(huán)境。

此前，黃若的下屬，不是VP就是總監(jiān)，跟他們打交道，提供基本的概念、方向，他們執(zhí)行即可。現(xiàn)在，特購社的員工都是一幫剛畢業(yè)的90后小年輕，單給他們一個概念還不行，還要跟著一起做。

從業(yè)務的角度舉例，以往黃若只需決定這個商品賣不賣，是否要做一個樣品。如今不同，要賣啤酒，賣哪國的啤酒，什么價格的啤酒，哪個供應商供貨，哪種規(guī)格更適合，他必須深入到業(yè)務的細節(jié)，跟負責采購的員工一對一交流，因為年輕的員工有可能都沒有接觸過進口啤酒。

而黃若的角色定位，也從昔日的高管變成如今的教練，他認為這種方式，從長遠來講頗為可行。第一年，在員工身上需要花費更多精力，第二年就會少，因為員工本身也在成長。

“愿意與90后員工共事是不夠的，還要知道怎么共事。他們可能很在意下班一起看電影，吃燒烤，晚上一起KTV。那就必須跟他們‘混在一起?！秉S若說道。

經(jīng)過一年多的努力，他顯然已經(jīng)成功“打入”90后內(nèi)部。就在采訪當天的拍攝間隙，黃若微微有些發(fā)福的肚子在燈光的映照下，更加明顯。“黃老師，你又胖了”、“黃老師，你肚子收一收?！睂γ孓k公室的年輕女孩們說完，放聲大笑。

責任編輯：謝丹丹