只有組織價(jià)值觀、組織規(guī)則、組織知識(shí)全面升級(jí)，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)“轉(zhuǎn)基因”。

私董會(huì)2.0是一個(gè)改造老板和高管基因的絕佳“場(chǎng)域”，讓他們從一個(gè)封閉系統(tǒng)轉(zhuǎn)換到一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)。當(dāng)領(lǐng)頭的人改變了，企業(yè)自然而然會(huì)發(fā)生變化。但如果我們說(shuō)私董會(huì)2.0能改變組織能力的基因，肯定也有人質(zhì)疑：“這也太夸張了吧，開(kāi)一次會(huì)或者教會(huì)了企業(yè)開(kāi)會(huì)，就能有這么大的效果？”

顯然，這里有必要說(shuō)明組織能力是怎樣被改變的。當(dāng)然，解釋清楚了這個(gè)問(wèn)題，也就說(shuō)清楚了對(duì)話為什么如此重要。

組織能力基因是什么？

組織能力是一種虛擬概念，卻最能夠?qū)崒?shí)在在地被企業(yè)家感知到。我接觸的創(chuàng)業(yè)老板最喜歡咨詢的一個(gè)問(wèn)題就是“如何提高企業(yè)的組織能力”。但是，他們大多不能為組織能力給出明確定義，于是，我轉(zhuǎn)而問(wèn)他們?yōu)楹螘?huì)產(chǎn)生這種訴求，得到的答案大多是“我感覺(jué)我的員工不像我預(yù)期那樣行動(dòng)”。

如果把企業(yè)想象成一個(gè)裝有組織能力的黑箱（Black box），任何資源（各類生產(chǎn)要素）從一端的投入都能在另一端獲得可預(yù)期的產(chǎn)出。如果產(chǎn)出不可預(yù)期，那么，必然是組織能力不足！從形態(tài)上看，組織能力表現(xiàn)為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的某些專長(zhǎng)，決定了企業(yè)在外部市場(chǎng)的“可能性”。比如：快速學(xué)習(xí)知識(shí)的能力，快速與外部合作者建立聯(lián)系的能力，更加可靠的生產(chǎn)質(zhì)量控制系統(tǒng)，更加柔性的供應(yīng)鏈。

這些組織能力是如何產(chǎn)生的呢？我們嘗試復(fù)盤一下這個(gè)過(guò)程：

企業(yè)的創(chuàng)始人基于自己的價(jià)值觀創(chuàng)業(yè)，他（們）會(huì)找到一群價(jià)值觀相似的人一起組成高管層，而這群人會(huì)按照自己的價(jià)值觀找到更多的人組成企業(yè)的隊(duì)伍，從中層管理人員到基層管理人員，從基層管理人員到普通員工，以此類推。創(chuàng)始人的價(jià)值觀盡管會(huì)隨著層級(jí)的推低出現(xiàn)耗散，但這群企業(yè)里的人至少在價(jià)值觀的某些核心維度上是相似的，否則一定無(wú)法一起共事。這群人價(jià)值觀里有著共同的部分，這就是“組織價(jià)值觀”。隨著“同類留下來(lái)，異類就離開(kāi)”，大家認(rèn)同的組織價(jià)值觀會(huì)越來(lái)越根深蒂固，成為組織能力的“底層邏輯”。

因?yàn)橐蝗喝司哂泄餐膬r(jià)值觀，大家會(huì)認(rèn)為某些行為是對(duì)的，某些行為是錯(cuò)的。這種對(duì)于行為對(duì)錯(cuò)的界定，會(huì)形成組織內(nèi)部的規(guī)則。有的通過(guò)制度“正式化”，就是明規(guī)則，有的大家心里都知道，就是潛規(guī)則。一旦有人的行為逾越這些規(guī)則，馬上會(huì)遭遇到巨大的群體壓力，包括其他人的公開(kāi)抵制、消極不配合、甚至是詫異的目光……這種“糾錯(cuò)機(jī)制”是極其強(qiáng)大的，不會(huì)被任何一個(gè)人輕易改變的，除非老板親自動(dòng)手。舉例來(lái)說(shuō)，某個(gè)企業(yè)習(xí)慣了平均主義的分配模式，即使有個(gè)空降的職業(yè)經(jīng)理人想要實(shí)施剛性的績(jī)效管理，變革最終也會(huì)被“架空”，而變法者甚至?xí)蝗浩鸲ブ⒆罱K被驅(qū)逐。

在共同的行為模式下，大家做事形成了一個(gè)更微觀的規(guī)矩。例如：管理體系、標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行流程（Standard OperatingProcedure，SOP）、決策工具、分析模板……既有宏觀上的管理構(gòu)架，又有微觀上的使能器工具。這些東西告訴你如何去理解企業(yè)的商業(yè)模式，如何理解業(yè)務(wù)流程，如何理解每個(gè)職能，甚至在每個(gè)崗位上應(yīng)該做什么、怎么做。

所以，組織能力實(shí)際上是一個(gè)“三明治”：由內(nèi)而外包括組織價(jià)值觀、組織規(guī)則和組織知識(shí)三大維度。當(dāng)然，有了這個(gè)對(duì)于組織能力的范圍界定，我們也可以用其他概念來(lái)代替它，如企業(yè)文化。其實(shí)，如果將企業(yè)看作一個(gè)人，組織能力更像是他的基因，是他骨子里的東西，或者說(shuō)決定了他就是他，而不是其他人，所以我們可以將其稱為“組織能力基因”。再描述得直觀一點(diǎn)，組織能力是一種“組織記憶”，形成了企業(yè)的特定“組織行為模式”。

基因不變，組織無(wú)法轉(zhuǎn)型

在“互聯(lián)網(wǎng)思維”席卷商界的今天，不少傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)感覺(jué)到了寒意，已經(jīng)意識(shí)到“接網(wǎng)”是必由之路。但是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)卻不為所動(dòng)，堅(jiān)持認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)沒(méi)有“互聯(lián)網(wǎng)基因”，事實(shí)上，的確少有傳統(tǒng)企業(yè)能夠成功轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)基因”顯然是一種“組織能力基因”。那么，這種神秘的“基因”究竟是什么呢？

我認(rèn)為這種基因是有形的“組織模式”，包括經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和崗位系統(tǒng)，總之是界定了“組織內(nèi)，誰(shuí)應(yīng)該在什么地方做什么事情”。組織模式甚至比商業(yè)模式更加重要，商業(yè)模式是一種頂層設(shè)計(jì)，組織模式卻決定了企業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力能否支撐，即有沒(méi)有員工有機(jī)會(huì)、有意愿、有能力去做事。太多老板看得到商業(yè)模式的方向，但組織模式是笨重的科層制，讓他們轉(zhuǎn)型，卻跨不過(guò)去。

但是，隨著認(rèn)識(shí)的深入，我逐漸發(fā)現(xiàn)有形的組織模式也許并不是“基因”，而是“基因”的表現(xiàn)形式。例如：你可以改變組織模式，做到形似；卻無(wú)法改變員工的價(jià)值觀、行動(dòng)規(guī)則和組織知識(shí)，做到神似。一些企業(yè)引入了創(chuàng)客平臺(tái)的組織模式設(shè)計(jì)，但員工不愿意變身創(chuàng)客，老板也不愿意將員工當(dāng)作外包商或合伙人。即使在所謂的創(chuàng)客平臺(tái)上，大家各自的角色都界定好了，創(chuàng)客們卻依然在“等、靠、要”，不能習(xí)慣獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，而老板們卻依然“指手畫腳”，實(shí)質(zhì)的財(cái)權(quán)、人權(quán)、事權(quán)無(wú)法做到下沉。這些企業(yè)形式上已經(jīng)“云組織”，成為創(chuàng)客平臺(tái)，實(shí)際上還是“科層制”或“官僚制”，他們的基因沒(méi)有轉(zhuǎn)變。

顯然，基因是比組織模式更深層次的東西，應(yīng)該是“組織能力”。要改變“組織能力基因”，要改變組織價(jià)值觀、組織規(guī)則、組織知識(shí)，不能僅僅依靠為企業(yè)設(shè)計(jì)組織模式，還需要其他的影響路徑。

組織轉(zhuǎn)型從頂層做起

既然是基因，顯然就不容易轉(zhuǎn)變，私董會(huì)2.0又如何能夠做到呢？

不妨看看傳統(tǒng)企業(yè)科層制的“形”，代表一種怎樣的組織能力的“神”？形象地說(shuō)，科層制就是一個(gè)金字塔，所有人都是“聽(tīng)上級(jí)的”；而云組織就是極致扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，所有人都是“聽(tīng)市場(chǎng)的”。

在東方，科層制顯然有其文化基礎(chǔ)，皇權(quán)主義、父權(quán)主義、集體主義都要求人們“聽(tīng)上級(jí)的”。因?yàn)椋跂|方文化里，下級(jí)服從上級(jí)似乎就是天經(jīng)地義。

在西方社會(huì)，科層制也有其文化基礎(chǔ)，精英主義要求人們“聽(tīng)上級(jí)的”。因?yàn)?，上?jí)能力更強(qiáng)，責(zé)任更大，有義務(wù)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功。加上工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的目標(biāo)單一，層層控制的科層制更能夠減少價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的不確定性，強(qiáng)化大規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)。這種文化中，下級(jí)服從上級(jí)是契約精神。

無(wú)論如何，東西方組織都將自己打造成金字塔、正三角。這類組織里，信息從基層出發(fā)，層層上報(bào)、層層損耗，決策再?gòu)捻攲映霭l(fā)，層層下發(fā)，再層層損耗。一方面，是決策在頂層，被層層的匯報(bào)層級(jí)包裹，猶如一個(gè)人穿上了厚厚的毛衣，無(wú)法感知市場(chǎng)的溫度；另一方面，是即使感知到了市場(chǎng)的溫度，老板的命令也出不了辦公室，企業(yè)變得笨重，老態(tài)龍鐘，尾大不掉。

西方組織最先改變，他們是實(shí)用主義者，當(dāng)精英主義面臨現(xiàn)實(shí)難題，微軟前CEO鮑爾默這樣的明星CEO也會(huì)隱退。所以在2000年以后，當(dāng)東方企業(yè)家們還在迷戀科層制時(shí)，西方企業(yè)的各類“云組織”已經(jīng)層出不窮。2016年2月，核心競(jìng)爭(zhēng)力理論創(chuàng)立者加里哈默訪問(wèn)中國(guó)時(shí)，我曾經(jīng)與他有過(guò)深入的溝通，他無(wú)意中說(shuō)：“在中國(guó)，也許像海爾這樣的企業(yè)引領(lǐng)轉(zhuǎn)型是一枝獨(dú)秀，不過(guò)在西方，有很多企業(yè)也開(kāi)始了嘗試，只不過(guò)可能沒(méi)有海爾這么徹底罷了?！?/p>

東方組織的改變卻遲遲不能發(fā)生，根本還在于老板的心，他們心中的“執(zhí)念”太重了——他們喜歡用皇權(quán)主義和父權(quán)主義替代平等精神，根本沒(méi)有將下級(jí)看作合作伙伴，也根本沒(méi)有意識(shí)到“對(duì)話”對(duì)于一個(gè)企業(yè)有多么重要！組織價(jià)值觀上缺乏平等精神；組織規(guī)則上自然也是上級(jí)壓到下級(jí)，缺乏對(duì)話機(jī)制，不是協(xié)同作戰(zhàn)，而是部門墻林立，相互內(nèi)耗，自掃門前雪；組織知識(shí)上自然也依賴高層灌輸，高層一旦停止發(fā)力，知識(shí)迭代也自然停止，高層哪里拖得動(dòng)這個(gè)時(shí)代？舉例來(lái)說(shuō)，你怎么可能希望一個(gè)60后告訴你如何做線上運(yùn)營(yíng)？如何做社會(huì)化營(yíng)銷？無(wú)論從哪個(gè)層面看，這種依靠英雄的單兵作戰(zhàn)的模式，顯然不適合在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代找方向，做執(zhí)行?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，呼喚群龍，而不是獨(dú)狼。

我認(rèn)為，組織轉(zhuǎn)型需要英雄，需要從頂層做起，只有老板改變了，將自己的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型為“平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)力”，組織層面的改變才可能實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)實(shí)中有沒(méi)有這種例子？有。海爾的張瑞敏、華為的任正非、蘇寧的張近東、中興的侯為貴都是自己走出來(lái)的，強(qiáng)勢(shì)如他們者，依然觀察到了時(shí)代的趨勢(shì)，開(kāi)始收斂自己的父愛(ài)主義情節(jié)，用平等精神將企業(yè)變成平臺(tái)，讓創(chuàng)客們起舞。但是，張瑞敏們畢竟是鳳毛麟角，有多少企業(yè)家還沒(méi)有戰(zhàn)勝自己的“心魔”，他們需要“外人”來(lái)拉他們一把！

私董會(huì)2.0如何“轉(zhuǎn)基因”

私董會(huì)首先希望的是改變老板的思維。事實(shí)上已經(jīng)做到了。依靠在一個(gè)道場(chǎng)內(nèi)用老板影響老板，不少老板變得更加開(kāi)放，知道了尊重對(duì)話者（變得更加平等），知道了“對(duì)話”對(duì)于組織找方向、做執(zhí)行來(lái)說(shuō)有多么重要，所以他們才會(huì)將私董會(huì)引入企業(yè)內(nèi)部。

而隨后的“戰(zhàn)略會(huì)”，我們希望進(jìn)一步改變高管的思維，這也做到了。依靠在一個(gè)道場(chǎng)內(nèi)用平等角色和固定流程來(lái)凝聚共識(shí)，幫助高管們樹(shù)立信心和主人翁意識(shí)，讓他們有機(jī)會(huì)、有誠(chéng)意在老板面前表達(dá)，讓老板更加重視他們的表達(dá)。

最后又做“經(jīng)營(yíng)會(huì)”，希望能將這種對(duì)話機(jī)制進(jìn)一步固化，融入到企業(yè)的基因中，現(xiàn)在也做到了。依靠在一個(gè)道場(chǎng)內(nèi)串聯(lián)起所有高管之間的協(xié)同，用“對(duì)話”梳理出各自的職責(zé)，又確保各自的職責(zé)都指向關(guān)鍵戰(zhàn)略的目標(biāo)。

在這三個(gè)階段的過(guò)程中，等于將一個(gè)“思想鋼印”植入了企業(yè)內(nèi)部，即“對(duì)話是協(xié)同的最好方式”?？茖又频钠髽I(yè)內(nèi)，大家都是各自劃分地界，互不干擾，一旦需要協(xié)同，也自然是從自己的角度出發(fā)，一旦有模棱兩可的交叉職責(zé)（這在不確定的年代大量出現(xiàn)），肯定協(xié)作不起來(lái)，即使有協(xié)作，效率也極為低下。換句話說(shuō)，大家的位置沒(méi)有擺正，（討論）流程沒(méi)有肅清，對(duì)話肯定無(wú)效。但通過(guò)每個(gè)階段的會(huì)議，讓他們知道對(duì)話的好處，開(kāi)始放平心態(tài)，與別人共情，甚至融為一體去解決問(wèn)題。現(xiàn)在，我輔導(dǎo)的不少企業(yè)都開(kāi)始用私董會(huì)的方法來(lái)討論問(wèn)題，甚至讓我?guī)退麄兣囵B(yǎng)“教練”，這些“教練”不僅是高管，甚至有中層和基層管理人員。

同時(shí)，私董會(huì)2.0用“解決專業(yè)問(wèn)題”的理念，不斷向各種“對(duì)話”中灌輸時(shí)代的專業(yè)知識(shí)，并用流程督促“對(duì)話者”們，將專業(yè)知識(shí)結(jié)合自己本身的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，整合出解決方案。一次又一次的“對(duì)話”，不僅產(chǎn)出了解決問(wèn)題的方案，而且這些專業(yè)知識(shí)也早已和他們自身的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)融為一體，將他們的知識(shí)庫(kù)迭代一新。打個(gè)比喻，私董會(huì)2.0在企業(yè)中開(kāi)了若干個(gè)微創(chuàng)的手術(shù)口，將“最新的知識(shí)”用最潛移默化的形式注入企業(yè)，相當(dāng)于長(zhǎng)期給企業(yè)輸入“營(yíng)養(yǎng)液”。

于是，當(dāng)老板、高管、甚至企業(yè)的中層、基層管理人員嘗試到了對(duì)話的好處，便也開(kāi)始尊重別人，并越來(lái)越習(xí)慣通過(guò)對(duì)話來(lái)獲取對(duì)方的觀點(diǎn)，以達(dá)成共識(shí)。有了對(duì)話的習(xí)慣，大家開(kāi)始尊重時(shí)代的變換，也越來(lái)越習(xí)慣通過(guò)對(duì)話來(lái)獲取外部的知識(shí)，實(shí)現(xiàn)迭代自我。如此一來(lái)，組織價(jià)值觀，組織規(guī)則，組織知識(shí)全面升級(jí)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“轉(zhuǎn)基因”。

（本文作者系勝宴私董會(huì)總裁教練、穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所CEO）

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