牛祿青

在第八期所刊載的《中國(guó)創(chuàng)新的九種模式（上）》一文中，我們分析了成本創(chuàng)新、流程創(chuàng)新和供應(yīng)鏈創(chuàng)新，這期我們繼續(xù)分析產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

產(chǎn)品創(chuàng)新

產(chǎn)品創(chuàng)新是指開發(fā)某種新產(chǎn)品或者對(duì)某一產(chǎn)品的功能、外形、材料、結(jié)構(gòu)等要素進(jìn)行改變，從而滿足或創(chuàng)造市場(chǎng)需求。

世界創(chuàng)造學(xué)之父奧斯本（Alex Osborn）曾經(jīng)提出過一個(gè)“6M”創(chuàng)新法則，它闡述了產(chǎn)品創(chuàng)新的6個(gè)途徑，分別是①改變，即改變功能、顏色、形狀、氣味和其他；②增加，即增加尺寸、強(qiáng)度和新的特征；③減少，即做好減輕、減薄、減短、減去過多或用處不大的功能；④替代，即用其他材料、零部件、能源、色彩來取而代之；⑤顛倒，即對(duì)現(xiàn)有設(shè)計(jì)來一個(gè)上下、左右、里外、正反、前后的顛倒，甚至目標(biāo)與手段的顛倒；⑥重組，即零部件、材料方案、財(cái)務(wù)等重新組合，包括疊加、復(fù)合、化合、混合、綜合等。

談到產(chǎn)品創(chuàng)新，一些人馬上會(huì)說，中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，基本是仿造，同質(zhì)化嚴(yán)重，不懂得產(chǎn)品創(chuàng)新。這話有一定道理，但不能代表全部。實(shí)際上國(guó)內(nèi)許多領(lǐng)域涌現(xiàn)出的一些優(yōu)秀企業(yè)，已經(jīng)主要依靠創(chuàng)新為市場(chǎng)提供產(chǎn)品，通過及時(shí)深刻了解客戶，開展差異化競(jìng)爭(zhēng)，贏得了市場(chǎng)和客戶的信賴。

這些企業(yè)既包括傳統(tǒng)行業(yè)的海爾、TCL、九陽、三一重工、中聯(lián)重科、云南白藥、老干媽、三只松鼠等眾多品牌，也有新興產(chǎn)業(yè)中嶄露頭角的大族激光、科沃斯、洛可可、三個(gè)爸爸等初創(chuàng)企業(yè)。

海爾創(chuàng)始人張瑞敏1985年大錘砸冰箱后，砸醒了員工的質(zhì)量意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，海爾不僅推出了一個(gè)個(gè)高質(zhì)量的家電產(chǎn)品，而且深挖市場(chǎng)需求不斷開發(fā)新產(chǎn)品，例如干濕分儲(chǔ)冰箱、既能洗土豆蔬菜也能洗衣服的洗衣機(jī)、3D打印空調(diào)、全面融入互聯(lián)網(wǎng)基因的個(gè)人移動(dòng)酒柜、曲面電視等。

TCL與海爾一樣，也在不斷提升生產(chǎn)線性能和產(chǎn)品規(guī)格。TCL推出的創(chuàng)新電視產(chǎn)品具有“一屏雙顯”、“電視卡拉OK”和“智能觸控筆”等功能?！耙黄岭p顯”技術(shù)可以讓兩個(gè)人在一個(gè)屏幕（高清乃至3D屏幕）上同時(shí)收看不同的頻道，不過這需要借助特殊的眼鏡來實(shí)現(xiàn)。

多年來，飛利浦公司推出的榨汁機(jī)和攪拌機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)一直獨(dú)占鰲頭，當(dāng)位于山東的九陽公司知道中國(guó)消費(fèi)者喜歡喝豆?jié){后，于是開發(fā)了一款豆?jié){機(jī)——實(shí)際上是攪拌機(jī)和電飯煲的結(jié)合品。很快，九陽豆?jié){機(jī)風(fēng)靡全國(guó)，并開發(fā)了系列產(chǎn)品，截至2015年，營(yíng)業(yè)收入70多億元，凈利潤(rùn)6億多元，一舉成為中國(guó)豆?jié){機(jī)市場(chǎng)的“領(lǐng)頭羊”，讓飛利浦望塵莫及。

三一重工和中聯(lián)重科都是創(chuàng)立于上世紀(jì)90年代的工程機(jī)械制造企業(yè)，那時(shí)國(guó)內(nèi)工程機(jī)械市場(chǎng)到處充斥著洋品牌，原裝進(jìn)口占據(jù)95%以上。三一重工和中聯(lián)重科摒棄“拿來主義”和模仿路線，堅(jiān)持走自主創(chuàng)新道路，最終發(fā)展成為國(guó)內(nèi)工程機(jī)械領(lǐng)域的雙寡頭，綜合實(shí)力在國(guó)際上也排名靠前，主導(dǎo)產(chǎn)品遍布國(guó)內(nèi)外。盡管后來兩家企業(yè)商戰(zhàn)風(fēng)波不斷，但這種激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)反而促使雙方更加注重創(chuàng)新。

三一重工每年將銷售收入的5%-7%用于研發(fā)，致力于將產(chǎn)品升級(jí)換代至世界一流水準(zhǔn)。先后三次榮獲“國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)”，兩次榮獲“國(guó)家技術(shù)發(fā)明獎(jiǎng)”，成為新中國(guó)成立以來工程機(jī)械行業(yè)獲得國(guó)家級(jí)最高榮譽(yù)的企業(yè)。截至2015年12月31日，三一重工已累計(jì)獲得國(guó)家專利近7000件。

通過自主創(chuàng)新，三一重工混凝土泵車，三次刷新長(zhǎng)臂泵車吉尼斯世界紀(jì)錄；三一重工高壓力混凝土輸送泵，多次創(chuàng)造世界單泵垂直泵送新高。同時(shí)，三一重工還成功研制出世界第一臺(tái)全液壓平地機(jī)、世界第一臺(tái)三級(jí)配混凝土輸送泵、世界第一臺(tái)無泡瀝青砂漿車、全球最大3600噸級(jí)履帶起重機(jī)、全球首款移動(dòng)成套設(shè)備A8砂漿大師、亞洲首臺(tái)1000噸級(jí)全路面起重機(jī)等。

中聯(lián)重科的前身是原建設(shè)部長(zhǎng)沙建設(shè)機(jī)械研究院，擁有50余年的技術(shù)積淀，通過高端技術(shù)創(chuàng)新體系不斷攻克工程機(jī)械行業(yè)世界性科研難題，推出許多世界級(jí)產(chǎn)品。2014年“超大型塔式起重機(jī)關(guān)鍵技術(shù)及應(yīng)用”技術(shù)被評(píng)為“國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)二等獎(jiǎng)”，是迄今為止行業(yè)在該級(jí)別獎(jiǎng)項(xiàng)中的最高榮譽(yù)。

中聯(lián)重科研發(fā)投入占年?duì)I業(yè)收入5%左右，年均產(chǎn)生約300項(xiàng)新技術(shù)、新產(chǎn)品，對(duì)公司營(yíng)業(yè)收入的年貢獻(xiàn)率超過50%。成功研制出全球最長(zhǎng)碳纖維臂架泵車、全球起重能力最大的全地面起重機(jī)、全球最大的履帶式起重機(jī)、全球最大的塔式起重機(jī)、全球最大的平頭塔機(jī)、全球最高的登高平臺(tái)消防車、全球最大噸位單鋼輪振動(dòng)壓路機(jī)等一批世界首創(chuàng)產(chǎn)品。

大族激光從一家小型初創(chuàng)公司成長(zhǎng)為世界主要的激光加工設(shè)備生產(chǎn)廠商之一，2015年公司銷售收入超過55億元人民幣，位居世界激光企業(yè)前三位，國(guó)內(nèi)激光設(shè)備占有率第一位。它的產(chǎn)品覆蓋激光打標(biāo)機(jī)系列、激光焊接機(jī)系列、激光切割機(jī)系列等多個(gè)系列二百余種。之所以能占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位，源于它雄厚的技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)力，擁有國(guó)內(nèi)外專利280多項(xiàng)，是世界上僅有的幾家擁有“紫外激光專利”的公司之一。

全球家庭服務(wù)機(jī)器人行業(yè)開拓者科沃斯，設(shè)計(jì)研發(fā)出了國(guó)內(nèi)首款擦窗機(jī)器人、全球首臺(tái)機(jī)器人空氣凈化器、全自動(dòng)智能機(jī)器人地面吸塵器、多功能家庭服務(wù)機(jī)器人，顛覆了傳統(tǒng)家電的概念，創(chuàng)造了全新的清潔方式。

成立于2004年的北京洛可可科技有限公司，其設(shè)計(jì)的產(chǎn)品榮獲國(guó)際紅點(diǎn)獎(jiǎng)20座、德國(guó)IF獎(jiǎng)7座、IDEA獎(jiǎng)9座，其中它自主研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的55度杯于2015年榮獲紅點(diǎn)獎(jiǎng)，提出“快速降溫水杯”的理念，挑戰(zhàn)自然的冷暖格律，用數(shù)據(jù)量化人性，讓智能硬件產(chǎn)品真正走出實(shí)驗(yàn)室，給冰冷的工業(yè)產(chǎn)品賦予了溫度。產(chǎn)品上市后瞬間因其強(qiáng)大功能在網(wǎng)絡(luò)走紅，一度出現(xiàn)供不應(yīng)求。

近幾年，隨著大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的不斷推進(jìn)，創(chuàng)新產(chǎn)品層出不窮，例如專為兒童研制的“三個(gè)爸爸”空氣凈化器，開創(chuàng)國(guó)人互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)?shù)挠囝~寶，口碑爆棚、票房超越美國(guó)《功夫熊貓》的國(guó)產(chǎn)動(dòng)畫《大圣歸來》等。

商業(yè)模式創(chuàng)新

近年來，商業(yè)模式創(chuàng)新的概念很熱，但莫衷一是。王雪冬、董大海在《商業(yè)模式創(chuàng)新概念研究述評(píng)與展望》一文中，通過對(duì)不同學(xué)科視角下的商業(yè)模式創(chuàng)新概念進(jìn)行了比較，從商業(yè)模式創(chuàng)新過程性和行為性特征入手，對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新概念進(jìn)行了界定。

他們認(rèn)為，在商業(yè)模式創(chuàng)新概念的特殊本質(zhì)屬性方面，商業(yè)模式創(chuàng)新是以顧客為源頭和出發(fā)點(diǎn)，采取主動(dòng)性市場(chǎng)導(dǎo)向，面向雙邊市場(chǎng)，在價(jià)值模式、運(yùn)營(yíng)模式、營(yíng)銷模式和盈利模式等多個(gè)商業(yè)模式關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)性創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的跳躍式增長(zhǎng)、創(chuàng)造出新市場(chǎng)或重構(gòu)已有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和性質(zhì)，并使企業(yè)獲得超額利潤(rùn)和快速成長(zhǎng)的過程。

商業(yè)模式創(chuàng)新概念的行為性特征反映商業(yè)模式概念的一般本質(zhì)屬性。在商業(yè)模式創(chuàng)新概念的一般本質(zhì)屬性方面，商業(yè)模式創(chuàng)新在類別上是一種以思維變革為特征的范式創(chuàng)新，是與產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等傳統(tǒng)創(chuàng)新類別截然不同的一種全新創(chuàng)新，在層次上是一種企業(yè)層次的變革行為，在形式上體現(xiàn)為涉及商業(yè)模式各個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)級(jí)創(chuàng)新，在程度上表現(xiàn)為對(duì)創(chuàng)新企業(yè)所在市場(chǎng)或創(chuàng)新所指市場(chǎng)的顛覆性，因此，商業(yè)模式創(chuàng)新是一種非常規(guī)的顛覆性特殊創(chuàng)新。

現(xiàn)在，人們常常羨慕那些極具商業(yè)創(chuàng)新力的公司，比如蘋果顛覆了音樂，Uber顛覆了交通，Airbnb顛覆了酒店業(yè)，亞馬遜顛覆了零售。但是，我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，實(shí)現(xiàn)革命性的商業(yè)模式創(chuàng)新真的很難。即便余額寶突破了中國(guó)的傳統(tǒng)金融模式，成為一騎絕塵，那也是借鑒了國(guó)外的互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)模式。在中國(guó)，大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新采取了“洋為中用”的路徑，由于龐大的人口和市場(chǎng)，經(jīng)過本土化改造的商業(yè)模式得到了發(fā)揚(yáng)光大，令國(guó)外同行嘖嘖稱奇。

最典型的案例就是阿里巴巴和滴滴出行。1999年，馬云受eBay和亞馬遜的電商模式啟發(fā)，在杭州創(chuàng)立阿里巴巴集團(tuán)。首個(gè)網(wǎng)站是www.alibaba.com（全球在線批發(fā)貿(mào)易市場(chǎng)），同年推出專注于國(guó)內(nèi)批發(fā)貿(mào)易的中國(guó)交易市場(chǎng)www.1688.com。后來又推出淘寶（C2C）、天貓（B2C）、聚劃算（團(tuán)購(gòu)）、阿里旅行、支付寶、阿里云、菜鳥物流等平臺(tái)。

目前，阿里巴巴已經(jīng)成為全球最大的零售交易平臺(tái)，2015年全年，阿里巴巴總營(yíng)收943.84億元人民幣，凈利潤(rùn)688.44億元人民幣。2014年9月，阿里巴巴在紐約證券交易所掛牌交易，市值高達(dá)2300億美元（超過亞馬遜和eBay市值總和），一躍成為世界上最具價(jià)值的公司之一。

阿里巴巴2003年推出的C2C平臺(tái)淘寶是專門應(yīng)對(duì)進(jìn)入中國(guó)的eBay而開發(fā)的，通過該網(wǎng)站，個(gè)人用戶可以相互銷售商品。這一模式挑戰(zhàn)了eBay，后者當(dāng)時(shí)在中國(guó)電商市場(chǎng)擁有80%的份額。馬云決定借力自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)eBay公開宣戰(zhàn)，從而吸引了媒體對(duì)淘寶的關(guān)注。

馬云當(dāng)時(shí)表示：“eBay是海洋中的鯊魚，而我們是長(zhǎng)江中的揚(yáng)子鱷。如果在海洋中對(duì)抗，我們將會(huì)失敗。但如果在長(zhǎng)江里對(duì)抗，我們將取得勝利?！瘪R云付出了巨大的代價(jià)，確保用戶在淘寶上的交易免費(fèi)。而且加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，推出第三方支付平臺(tái)支付寶，為電子轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)提供便利，突破了傳統(tǒng)支付結(jié)算模式。到2007年，eBay在中國(guó)市場(chǎng)的份額已下降至不到8%。這家硅谷巨頭最終退出了中國(guó)市場(chǎng)，這標(biāo)志著阿里巴巴的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)?，F(xiàn)在淘寶擁有近5億的注冊(cè)用戶數(shù)，每天有超過6000萬的固定訪客，同時(shí)每天的在線商品數(shù)已經(jīng)超過了8億件，平均每分鐘售出4.8萬件商品。

2009年11月11日，淘寶+天貓平臺(tái)首創(chuàng)的雙十一網(wǎng)購(gòu)狂歡節(jié)，成了一個(gè)標(biāo)志性節(jié)點(diǎn)，一個(gè)銷售傳奇，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)賣家、平臺(tái)供應(yīng)商、物流企業(yè)的必爭(zhēng)之時(shí)。2015年雙十一，淘寶+天貓成交額再次刷新記錄，達(dá)到912億元。雙十一已不僅是中國(guó)電子商務(wù)行業(yè)的年度盛事，并且逐漸影響到國(guó)際電子商務(wù)行業(yè)。

另一個(gè)案例是滴滴出行。網(wǎng)約車并非中國(guó)獨(dú)創(chuàng)，這種形式其實(shí)早已風(fēng)靡全球。

2010年，網(wǎng)絡(luò)約車開始在美國(guó)走紅，其中最大的兩家是Uber優(yōu)步和Lyft。網(wǎng)絡(luò)約車的鼻祖毫無疑問是Uber，2010年，Uber在舊金山正式推出第一版打車軟件App（UberBLACK）。2014年3月，Uber在上海召開官方發(fā)布會(huì)，宣布正式進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)，確定中文名“優(yōu)步”，并與支付寶合作。

滴滴出行的前身是發(fā)端于2012年的嘀嘀打車APP和快的打車APP，雙方均為用戶提供出租車在線叫車服務(wù)。2013年嘀嘀打車和快的打車相繼獲得騰訊和阿里巴巴戰(zhàn)略投資。2014年1月，嘀嘀和快的掀起轟動(dòng)全國(guó)的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，移動(dòng)出行由此開始普及。2014年5月，嘀嘀打車正式更名為滴滴打車。2015年2月，滴滴打車和快的打車成功進(jìn)行戰(zhàn)略合并，隨后更名為“滴滴出行”，明確依托移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、構(gòu)建大出行生態(tài)。

目前，滴滴出行已成為全球最大的一站式多元化出行平臺(tái)。滴滴在中國(guó)400余座城市為近3億用戶提供出租車召車、專車、快車、順風(fēng)車、代駕、試駕、巴士和企業(yè)級(jí)等全面出行服務(wù)。第三方數(shù)據(jù)研究機(jī)構(gòu)中國(guó)IT研究中心發(fā)布的《2016年Q1中國(guó)專車市場(chǎng)研究報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，今年一季度，專車市場(chǎng)中滴滴專車以85.3%的訂單市場(chǎng)份額居行業(yè)之首，Uber中國(guó)以7.8%位列第二。根據(jù)滴滴官網(wǎng)數(shù)據(jù)，2015年，滴滴平臺(tái)共完成14.3億個(gè)訂單，成為全球僅次于淘寶的第二大在線交易平臺(tái)。

而百度百科顯示，截止到2016年6月，Uber雖然覆蓋了全球70個(gè)國(guó)家和地區(qū)的400余座城市，但在中國(guó)僅覆蓋了60個(gè)城市。就在2016年8月1日，滴滴出行宣布與優(yōu)步全球達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)議，滴滴出行將收購(gòu)優(yōu)步中國(guó)的品牌、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)等全部資產(chǎn)在中國(guó)大陸的運(yùn)營(yíng)，引起輿論一片嘩然。如果收購(gòu)成功，無疑上演了一出“螞蟻吃大象”的好戲。

嘀嘀與Uber在商業(yè)模式上沒有本質(zhì)的區(qū)別，但在本土化創(chuàng)新方面下足了功夫，可謂不遺余力。由于中國(guó)市場(chǎng)并不是非常成熟的市場(chǎng)，用戶對(duì)價(jià)格和補(bǔ)貼的熱情非常高。土生土長(zhǎng)的嘀嘀深諳此理，大打補(bǔ)貼牌，擴(kuò)張市場(chǎng)。由于Uber在除中國(guó)以外的其他市場(chǎng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利，但中國(guó)市場(chǎng)一直由于補(bǔ)貼等原因長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)。Uber需要在中國(guó)市場(chǎng)找到出路，唯一的解決方法就是賣給滴滴或并入滴滴。

管理創(chuàng)新

管理創(chuàng)新在西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)取得了很大的成功，許多西方著名的管理學(xué)者認(rèn)為管理創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的最大助力。中國(guó)企業(yè)的管理創(chuàng)新具有中國(guó)特色，與中國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制、市場(chǎng)環(huán)境、思想文化等有很大關(guān)系，而且國(guó)有企業(yè)的管理創(chuàng)新與管理體制改革息息相關(guān)。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷推進(jìn)，國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)逐步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，一大批企業(yè)紛紛上市，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，管理水平明顯增強(qiáng)，許多企業(yè)在改革開放實(shí)踐中探索出了適合中國(guó)國(guó)情的現(xiàn)代管理模式。

上世紀(jì)九十年代，以“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”的“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”風(fēng)靡全國(guó)，邯鋼在推行成本管理創(chuàng)新方面走在了全國(guó)前列。2011年，邯鋼又導(dǎo)入卓越績(jī)效模式。在戰(zhàn)略方面，成立了由各級(jí)職工組成的“戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)”，實(shí)現(xiàn)了裝備水平的提升和品種結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在戰(zhàn)術(shù)方面，導(dǎo)入管理研究的最新成果，構(gòu)建了包括精益生產(chǎn)、設(shè)備TPM、六西格瑪管理等23個(gè)模塊、覆蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各專業(yè)領(lǐng)域的開放式集成管理體系，形成了以卓越績(jī)效模式為引領(lǐng)，以6S管理為基礎(chǔ)，以精益管理為手段的高效、精細(xì)的企業(yè)運(yùn)行新平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了從“邯鋼制造”到“邯鋼創(chuàng)造”的飛躍。

通過股權(quán)多元化改革、混合所有制改革實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的也有不少國(guó)有企業(yè)，例如中石化、上海家化、海螺集團(tuán)、古井集團(tuán)、江中集團(tuán)、上港集團(tuán)、城投控股、光明乳業(yè)等。

2014年2月，中石化公司董事會(huì)通過了《啟動(dòng)中國(guó)石化銷售業(yè)務(wù)重組、引入社會(huì)和民營(yíng)資本實(shí)現(xiàn)混合所有制經(jīng)營(yíng)的議案》，公司油品銷售業(yè)務(wù)將在審計(jì)、評(píng)估基礎(chǔ)上進(jìn)行重組，同時(shí)引入社會(huì)和民營(yíng)資本參股，實(shí)現(xiàn)混合所有制經(jīng)營(yíng)。社會(huì)和民營(yíng)資本持股比例將根據(jù)市場(chǎng)情況厘定。通過引入多種投資主體，可以帶動(dòng)中石化油品銷售業(yè)務(wù)盈利的提升和業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。

民營(yíng)企業(yè)的管理創(chuàng)新，不得不提浙江萬向集團(tuán)。一般來說，在中國(guó)只有國(guó)企才有黨組織建設(shè)，但生產(chǎn)汽車零部件的萬向集團(tuán)首次在企業(yè)內(nèi)成立了黨組織，不僅在集團(tuán)層面設(shè)立黨委工作室，定期組織黨員生活會(huì)，而且還要發(fā)揮黨員帶頭作用，建設(shè)黨員+干部梯隊(duì)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了黨的建設(shè)與企業(yè)人力資源、企業(yè)文化建設(shè)與管理的合一，這是企業(yè)健康發(fā)展的有力組織保證。

萬向集團(tuán)從一個(gè)家族企業(yè)變成現(xiàn)代化的上市公司，至今已發(fā)展成為擁有員工4萬余人，是中國(guó)向世界名牌進(jìn)軍具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的16家企業(yè)之一，被譽(yù)為“中國(guó)企業(yè)常青樹”。這一切離不開“舵手”的指引和塑造。萬向集團(tuán)黨組織建設(shè)模式的設(shè)計(jì)和實(shí)施，同樣離不開創(chuàng)始人魯冠球的“發(fā)明”與推動(dòng)。

當(dāng)然，中國(guó)房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)萬科在管理創(chuàng)新上也可圈可點(diǎn)，它的標(biāo)桿管理、事業(yè)合伙人制度、堅(jiān)守價(jià)值底線對(duì)其成功至關(guān)重要，盡管最近陷入撲朔迷離的股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，但這也更加凸顯了萬科的巨大商業(yè)價(jià)值。萬科一直在進(jìn)行標(biāo)桿管理，成立之初，萬科是日本著名品牌索尼的產(chǎn)品代理商，索尼營(yíng)銷方面的卓越做法對(duì)萬科產(chǎn)生很大影響，以至于進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域后，便以其營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)打開局面；在第二個(gè)十年里（1992年底到2001年），萬科又以香港新鴻基為學(xué)習(xí)榜樣，學(xué)習(xí)其優(yōu)越的客戶關(guān)系管理模式；2003年，萬科又將美國(guó)非常優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商PulteHomes公司作為公司新的標(biāo)桿企業(yè)。PulteHomes公司是注重投資者利益和細(xì)分客戶市場(chǎng)的典范，萬科在與其對(duì)標(biāo)過程中也受益匪淺。

（未完待續(xù)）

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