李丹

摘 要：相較于許多資本主義國(guó)家的成熟多元化體制發(fā)展，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略之路略顯不足。論文通過(guò)對(duì)“巨人集團(tuán)”多元化經(jīng)營(yíng)失敗的案例分析，發(fā)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)中存在諸如：缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、管理者決策失誤、新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)相差較大、資金缺乏、財(cái)務(wù)失控等問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上提出了全面培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、提高科學(xué)決策能力、實(shí)施以關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)為重心的多元化、協(xié)調(diào)資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制等措施來(lái)解決企業(yè)多元化問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);多元化經(jīng)營(yíng);核心競(jìng)爭(zhēng)力

近年來(lái)我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個(gè)高速成長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)大調(diào)整的時(shí)期，多元化經(jīng)營(yíng)已成為我國(guó)企業(yè)，尤其是企業(yè)集團(tuán)追求成長(zhǎng)的重要戰(zhàn)略。這既是企業(yè)資本高度集中和技術(shù)進(jìn)步，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的結(jié)果，也是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成為跨國(guó)公司的必然要求。但從十多年的實(shí)踐來(lái)看，無(wú)論是在認(rèn)識(shí)上，還是在實(shí)際操作中都存在一定的問(wèn)題。因此，要認(rèn)真研究和分析企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，分析研究多元化經(jīng)營(yíng)的客觀規(guī)律和決策技術(shù)，加速企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展以提升我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

一、企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)

（一）企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因

1.增強(qiáng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)機(jī)

多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品生命周期調(diào)整的必然結(jié)果。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于能夠優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品組合，超越產(chǎn)品生命周期，從而避免企業(yè)集團(tuán)陷入困境，保證企業(yè)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該盡量利用不同業(yè)務(wù)之間的范圍經(jīng)濟(jì)，以獲得協(xié)同效應(yīng)，降低成本。

2.管理者動(dòng)機(jī)

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離時(shí)，股東和經(jīng)理各自的利益和目標(biāo)可能不一致，從而導(dǎo)致管理的機(jī)會(huì)主義。在委托——代理理論的框架下，管理者為了增加報(bào)酬、提高聲望、降低管理的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、擁有能自由處置的更多現(xiàn)金流，熱衷于建立一個(gè)龐大的公司帝國(guó)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略。

3.現(xiàn)金流量互補(bǔ)和風(fēng)險(xiǎn)分散的動(dòng)機(jī)

有些產(chǎn)業(yè)現(xiàn)金流量穩(wěn)定， 但長(zhǎng)期投資報(bào)酬率不高; 有些則相反。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或從事跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)， 其戰(zhàn)略構(gòu)想之一是通過(guò)不同性質(zhì)產(chǎn)業(yè)的涉入，獲得現(xiàn)金流量的互補(bǔ)。

各個(gè)產(chǎn)業(yè)所面對(duì)的環(huán)境變化與風(fēng)險(xiǎn)不盡相同， 人們認(rèn)為公司可以通過(guò)多元化的業(yè)務(wù)組合來(lái)分散經(jīng)營(yíng)中的非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，多元化投資項(xiàng)目的相關(guān)度越低，那么分散風(fēng)險(xiǎn)的能力越強(qiáng)。

（二）企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)

1.多元化經(jīng)營(yíng)可以充分利用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)相比，可以充分利用企業(yè)集團(tuán)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)等資源優(yōu)勢(shì)，合理配置資源，提高資源的利用效率。

多元化經(jīng)營(yíng)可實(shí)現(xiàn)的第二個(gè)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)的建立。

多元化經(jīng)營(yíng)可實(shí)現(xiàn)有第三個(gè)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)就是將外部非確定性交易契約變成了內(nèi)部合約。特別是對(duì)于相關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)尤其如此。

2.多元化經(jīng)營(yíng)可以有效的規(guī)避企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

從事專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，很可能容易受宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣的打擊，造成整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的虧損，甚至倒閉。如固特異公司是一個(gè)專業(yè)輪胎橡膠公司，但80年代它又開(kāi)始投資石油管道，因?yàn)樵摴景l(fā)現(xiàn)石油管道的銷售與輪胎銷售正好呈反向波動(dòng)關(guān)系，如此經(jīng)營(yíng)就像在金融市場(chǎng)做套期保值一樣，可以降低風(fēng)險(xiǎn)。

（三）企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀

當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略正逐步發(fā)展，成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大的一種典型方式，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定階段擴(kuò)張規(guī)模、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略選擇。中國(guó)實(shí)施市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)間不長(zhǎng)，但是中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)在追求卓越的過(guò)程中，也越來(lái)越多的選擇了多元化戰(zhàn)略。但并非所有的企業(yè)集團(tuán)在自己的多元化道路上都是一帆風(fēng)順的，部分企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略上遇到了嚴(yán)重的問(wèn)題后，由于沒(méi)能及時(shí)改變戰(zhàn)略，或者企業(yè)原有的資源已經(jīng)被耗盡，無(wú)法挽救多元化戰(zhàn)略所帶來(lái)的破壞。最終，企業(yè)破產(chǎn)或陷入危機(jī)。如太陽(yáng)神集團(tuán)、春蘭集團(tuán)、巨人集團(tuán)等。

二、巨人集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題

1.忽視核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，缺乏突出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.管理者管理不善，決策失誤，權(quán)力高度集中。3.新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的差別性較大。4.資金短缺、協(xié)調(diào)困難。5.財(cái)務(wù)失控。

三、企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)策建議

（一）在主要領(lǐng)域發(fā)揮核心能力

企業(yè)的核心能力要得到市場(chǎng)承認(rèn)，必須通過(guò)企業(yè)的產(chǎn)品反映出來(lái)。不管集團(tuán)企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)保障。只有集團(tuán)企業(yè)通過(guò)保持和擴(kuò)大集團(tuán)企業(yè)自己所熟悉的領(lǐng)域，和自己所擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)的占有率來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的最大化，所以集團(tuán)企業(yè)要把增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為戰(zhàn)略的第一要?jiǎng)?wù)，并視為企業(yè)的生命，企業(yè)的精髓。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行理性多元化。

中國(guó)改革開(kāi)放的發(fā)展過(guò)程中存在許許多多的曇花一現(xiàn)的企業(yè)，這類企業(yè)失敗的最根本原因就在于不懂得如何培育核心能力，不清楚什么是自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，盲目地進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張而導(dǎo)致局面失控。與此相反，優(yōu)秀的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和領(lǐng)域的選擇上，大多數(shù)都首先確定自己的核心主營(yíng)業(yè)務(wù)，只投資在一個(gè)行業(yè)，并在這個(gè)行業(yè)里逐步培養(yǎng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以此為基礎(chǔ)再逐步考慮多元化經(jīng)營(yíng)。

（二）提高企業(yè)科學(xué)決策能力

隨著集團(tuán)多元化的發(fā)展，公司急需人才加入，應(yīng)加強(qiáng)員工的職業(yè)素質(zhì)和技能的培訓(xùn)，公司固有舊的制度，管理缺陷，也應(yīng)及時(shí)解決。多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的要求非常高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具有駕馭現(xiàn)有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的能力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具有適應(yīng)新產(chǎn)業(yè)的能力，同時(shí)管理者還要有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，冷靜和清醒的頭腦。在觀察企業(yè)時(shí)要站在一定的高度上俯視全局。處理問(wèn)題，考慮問(wèn)題從全局出發(fā)，不可受局部問(wèn)題的影響。

（三）實(shí)施以關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)為重心的多元化

多元化經(jīng)營(yíng)成功的根本前提取決于集團(tuán)企業(yè)總部的關(guān)聯(lián)管理能力。關(guān)聯(lián)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容是集團(tuán)企業(yè)要樹(shù)立資源經(jīng)營(yíng)意識(shí)。集團(tuán)企業(yè)的資源既包括有形資產(chǎn)、設(shè)備，也包括無(wú)形業(yè)務(wù)如網(wǎng)絡(luò)資源，品牌價(jià)值及區(qū)位優(yōu)勢(shì)資源等等。企業(yè)既要在有效使用有形資源的同時(shí)，還要想方設(shè)法盤(pán)活閑置，過(guò)剩，沉淀的固定資源，又要特別重視對(duì)無(wú)形資源的合理經(jīng)營(yíng)和優(yōu)化配置再利用。

（四）資源優(yōu)化整合再利用，追求協(xié)同效應(yīng)

集團(tuán)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)從持續(xù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略角度來(lái)精心進(jìn)行資源優(yōu)化和業(yè)務(wù)組合，達(dá)到資源整合的目的。當(dāng)前，不少集團(tuán)企業(yè)發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)大多出自內(nèi)部交易的簡(jiǎn)單邏輯。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)致力進(jìn)行資源的資源再經(jīng)營(yíng)，最大限度地實(shí)現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)性。集團(tuán)企業(yè)總部應(yīng)當(dāng)能夠向下屬業(yè)務(wù)單位輸出最先進(jìn)的技術(shù)和先進(jìn)的管理理念及方法，對(duì)下屬部門單位之間施加并供持續(xù)經(jīng)營(yíng)中的管理幫助等。

（五）加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制能力

財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵在于解決好集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題。目前比較普遍的做法是在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，充分實(shí)行分權(quán)管理制度、在財(cái)務(wù)控制上形成一套包括財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制在內(nèi)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，從而在制度上保證集團(tuán)公司資金的合理配置和有效利用，確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費(fèi)用約束制度、內(nèi)部控制制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、預(yù)算約束制度、現(xiàn)金集中存儲(chǔ)和調(diào)度制度等。

四、結(jié)束語(yǔ)

多元化發(fā)展戰(zhàn)略是多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的必然選擇，而企業(yè)集團(tuán)要立于不敗之地，必須把培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)集團(tuán)多元化發(fā)展戰(zhàn)略融合在一起，把核心競(jìng)爭(zhēng)力延伸到力所能及的范圍，最終在各個(gè)領(lǐng)域取得成功。但僅僅依靠培養(yǎng)企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)多元化是不夠的，還要提高集團(tuán)管理者的管理能力，加強(qiáng)企業(yè)員工的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)技能培訓(xùn)，在實(shí)施多元化時(shí)也應(yīng)以關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)為起點(diǎn)為重心，不可盲目多元化。同時(shí)，資源優(yōu)化整合再利用，提高協(xié)同效應(yīng)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制能力也是必不可少的。只有多方協(xié)調(diào)好，并且根據(jù)企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況提出合理的多元化發(fā)展道路，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的多元化發(fā)展。

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