顏志凱

摘 要：改制企業(yè)的文化融合是一個長期而痛苦的過程，一般需要經過磨合-整合-融合-創(chuàng)新四個階段。要在企業(yè)文化的融合中實現(xiàn)企業(yè)文化的對接和超越，必須堅持取長補短、循序漸進的原則，尊重個性，放大共性，管控沖突，合理整合文化資源，繼承優(yōu)良傳統(tǒng)，才能培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，促進企業(yè)健康發(fā)展。

關鍵詞：企業(yè)文化;探索與實踐;融合

企業(yè)文化是建筑施工企業(yè)凝聚隊伍、拓展形象、塑造品牌的重要抓手，更是企業(yè)軟實力的“魂魄”。對改制企業(yè)而言，文化融合是一個長期甚至伴有痛苦的過程。從筆者所在企業(yè)三年來的實踐來看，我們認為，改制企業(yè)的文化融合，一般情況下需要經過磨合-整合-融合-創(chuàng)新四個過程。磨合階段，是文化沖突的自我管理、相互包容。整合是文化同一性的尋找、梳理和文化的揚棄。當文化沖突得到有效管理、文化糟粕得以有效消除，文化共性形成主導力量后，文化的融合就顯得水到渠成了，之后文化創(chuàng)新的基礎就更加厚實，其成效也才會更加的明顯。

2013年2月，上港集團和中國建筑強強聯(lián)手，對上海港務工程公司（以下簡稱“上海港工”）增資擴股，改制成立中建港務建設有限公司（以下簡稱“中建港務”），注冊資金從1.5億元增加到8億元。按照改制協(xié)議，除黨群關系外，中建港務將用三年左右時間，全面融入中國建筑業(yè)務管理系統(tǒng)。為了實現(xiàn)股東雙方的戰(zhàn)略意圖，三年來，中建港務以“管理對接、文化融合”為主線，加快構建現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構，積極推動文化融合，不僅保持了企業(yè)的穩(wěn)定局面，并實現(xiàn)了營銷模式的初步創(chuàng)新（融資建造）和市場領域的拓展（首次進入海外水工市場、承接了吉布提多哈雷港區(qū)一期工程項目），為全面融入中建管理體系奠定了思想和文化基礎。

一、用好三個“力”，加快融合進程

改制企業(yè)的文化融合，不同于一張白紙、白手起家，沒有任何包袱。其既有文化建設的優(yōu)勢，也蘊含諸多阻力（如老企業(yè)和員工團隊的思維定勢、傳統(tǒng)習慣、管理方式等），這些正能量或者負能量，其大與小，主與次，直接影響著企業(yè)文化融合的進程和成效。中國建筑作為國內建筑施工企業(yè)龍頭企業(yè)，企業(yè)文化建設居于行業(yè)領先地位，具有鮮明的行業(yè)特征和企業(yè)特點。中建港務的前身上海港工，原為地方水工施工企業(yè)，經過60年的發(fā)展，也積淀了較具個性的企業(yè)文化。兩者既有同為建筑施工企業(yè)的文化共性，也有因發(fā)展規(guī)模、社會地位、行業(yè)知名度等巨大差距而帶來的文化個性。對中建港務而言，要按照業(yè)務融入要求，構建起與中國建筑特色文化相一致的企業(yè)新文化，就必須充分發(fā)揮文化共性在文化融合的推動力，管控好上海港工文化個性的制約力，發(fā)揮好企業(yè)新愿景的牽引力。

放大文化共性的推動力。由于行業(yè)的同質，中國建筑的主流文化和上海港工的傳統(tǒng)文化，在很多地方具有共通性，如市場營銷方面：中建尊崇市場唯大、客戶至上，上海港工長期倡導“市場就是生命”;在工程施工方面，中建承諾“品質保障、價值創(chuàng)造”，上海港工講“鑄造精品、鑄就誠信”;在企業(yè)精神方面，中建有“誠信、創(chuàng)新、超越、共贏”，上海港工講“信譽在港工”;企業(yè)使命方面：中建立志“拓展幸福空間”，上海港工追求“構建和諧家園”等等。這些發(fā)展和管理理念，雖然詮釋和表述的方式有所不同，但內涵和實質基本趨同或者相通。對中建港務而言，要推進文化融合，構建起與中國建筑主流文化相適應的企業(yè)新文化，必須把這些共性文化尋找到、梳理好，并進一步放大，這樣才能夯實文化融合的基礎，增強文化融合的正向動力。

管控好文化個性的制約力。盡管行業(yè)同質，但由于發(fā)展規(guī)模、營運手段差異，加之業(yè)務的水陸之分和地域上的南北之別，中國建筑和上海港工在企業(yè)文化的表象和內質上也呈現(xiàn)出鮮明的特點和個性。一個總體感覺，中建文化猶如“東北大漢”，文化中的剛勁、豪放、執(zhí)行力強的特點非常明顯。而上海港工就像“江南水鄉(xiāng)”，南方文化氣息濃重，相對柔美和內斂。對中國建筑的員工而言，由于長期南征北戰(zhàn)，早已習慣了四海為家的工作和生活，到總部以外的地域施工，就像一場“說走就走的旅行”。而上海港工作為地方施工企業(yè)，長期扎根上海和長三角水工市場，員工的本土情節(jié)相對嚴重，對“走出去”接受外埠區(qū)域項目挑戰(zhàn)還缺乏足夠的思想和心理準備。在管理理念方面，中建“人人扛指標”、“以績效論英雄”的績效文化特色非常濃厚，而上海港工基層員工的績效意識、責任意識和擔當精神，與之相比，差距較為明顯。再如企業(yè)的管理能級，中建全面加強“專業(yè)化、區(qū)域化、標準化、信息化、國際化”五化建設，并走在了國內同行的前列，而上海港工長期以自我管理為主，盡管也倡導制度治企，但偏重經驗管理的情況還是比較突出，員工的制度意識、執(zhí)行力意識總體來說還不夠強。對中建港務而言，要逐步對接中國建筑的優(yōu)秀文化，就必須對前身的文化個性進行深入反思，盡可能克服文化惰性，才能把“文化惰性”對管理融入的阻力和制約作用降到最低。

發(fā)揮發(fā)展新愿景的牽引力。對一個企業(yè)而言，發(fā)展愿景既是企業(yè)文化的重要內容，更是企業(yè)提升前進動力、增強發(fā)展合力的重要引擎。隨著改制的完成，公司廣大員工對企業(yè)的前景都充滿了期待，但這個期待到底指向哪里，需要新公司盡快給與明確的回答。除了通過改制協(xié)議、企業(yè)章程對員工切身利益做出“身份不變、收入不降、福利不少”的明確承諾外，新公司根據(jù)股東雙方的戰(zhàn)略意圖，深入開展發(fā)展規(guī)劃研究，明確了打造“中建海軍”的宏偉藍圖和成為“具有國際競爭力的港航建設企業(yè)集團”的發(fā)展目標，多渠道在公司內部向廣大員工進行宣貫，使得員工隊伍發(fā)展信心不斷增強。

二、明確三個“路徑”，提升融合成效

改制企業(yè)的文化融合是一個系統(tǒng)性工程，推進過程中必須明確著力點和支撐點，找準融合路徑，才能取得更好的成效。

第一個路徑，是理念融合。精神和理念是企業(yè)文化的核心內容。對中建港務而言，文化融合一定程度上就是要嫁接好中國建筑優(yōu)秀文化理念，最終形成符合中國建筑主流文化要求的企業(yè)發(fā)展新理念。改制以來，我們通過目視宣傳、報刊登載、會議宣講等方式，持續(xù)開展《中建信條》和中國建筑行為規(guī)范手冊《十典九章》宣貫，員工對中國建筑核心理念的了解度、認同度不斷加深。2014年下半年，我們結合進軍海外項目進程，持續(xù)宣揚吉布提項目部團隊敢為人先的先進事跡，強化全體員工敢于挑戰(zhàn)、勇于擔當?shù)囊庾R，以“三個找一找”為主題即 “找一找公司管理現(xiàn)狀與中建 ‘五化建設要求的差距”、“找一找隊伍觀念與中建文化理念的差異”，“找一找管理執(zhí)行力與中建執(zhí)行力要求的差距”，全員發(fā)動剖析自我、看清差距、找到不足，引導隊伍進一步轉變思想觀念，不斷改良中國建筑核心文化理念在公司內部落地生根的土壤，營造出加快文化融合得良好輿論和思想基礎。2015年，我們邀請專業(yè)團隊，融合上港和諧家園和中建信條兩大文化基因，承繼上海港工“誠信”傳統(tǒng)，加強中建港務企業(yè)文化理念體系的系統(tǒng)性梳理，于2016年正式形成《中建信條·藍海文化手冊》，并開展全面宣貫，把公司的企業(yè)文化建設引入新的階段，也標志著公司改制以來的企業(yè)文化融合工作取得重大成效。

第二個路徑，是制度對接。文化是無形的制度，制度是有形的文化。從邏輯關系上看，企業(yè)管理制度是企業(yè)文化的組成部分，也是企業(yè)文化內涵在企業(yè)“硬約束”體系中的外在表現(xiàn)，而企業(yè)文化又是企業(yè)管理制度長期堅持和積累的結果。改制以來，我們堅持把管理制度建設作為文化融合的主要任務，全力加快管理對接進程，初步建立起與中國建筑管控要求相匹配的制度體系。在具體方法上，一是專題學習，主要領導帶頭，組織總部機關部門多次前往中建總公司開展管理條線對接學習。二是制度修訂，在中國建筑總公司指導下，重新修訂公司行政、財務、人力資源及黨群等制度共120項，按照《建造合同》的要求新建各類管理制度79個，匯編出版管理制度藍皮書，搭起了制度對接的基本框架。三是內控審計，對照中國建筑內控管理要求，在開展內控自我測試的基礎上，邀請股份公司開展內控審計，引入專家團隊搭脈問診，深入查找管理制度的疏漏和薄弱環(huán)節(jié)，明確制度建設和風險管控的重點方向，促進了公司管理實踐與中國建筑管控要求的進一步對應。

第三個路徑，是平臺強化。文化的融合必須依靠各種載體和平臺推動，方能不斷加深員工的理解和認識，最終潛移默化影響員工的言行。一是CI平臺，CI系統(tǒng)是企業(yè)文化最為直接的載體和平臺，尤其是視覺識別系統(tǒng)，通過潛移默化的目視宣傳，對員工認知企業(yè)文化核心理念具有十分重要的作用。改制以來，我們積極落實中國建筑的要求，大力統(tǒng)一規(guī)范工地視覺識別系統(tǒng)：一方面，建立項目CI工作組，加強學習培訓和交流，先后到兄弟單位承建的嘉定保利劇院及深九地鐵參觀學習，參加中建總公司CI專項培訓。另一方面，編制完成公司工地CI手冊，先后對專業(yè)分公司、區(qū)域分公司基地及海西鐵路、南通科教城、洋山工程等多個重點工程進行CI布置的策劃和指導，統(tǒng)一中建港務對外品牌形象。同時，公司以中國建筑行為規(guī)范手冊“十典九章”為指導，調研編制《中建港務員工手冊》，來進一步規(guī)范全體員工的行為。二是學社平臺。以提升員工能力素質、適應中國建筑業(yè)務管控要求為目的，在既有洋山學社、船員學社、檢測網(wǎng)上論壇、海達通信雙月交流講座的基礎上，新組建房建學社、市政學社和軌交學社，為員工隊伍學習新技術、掌握新技能、適應新挑戰(zhàn)搭建平臺。三是活動平臺，引入項目化工作機制，深入開展“潛力就在崗位上”、“揭榜攻關”和導師帶教活動，進一步營造崗位成才和創(chuàng)先爭優(yōu)氛圍。先后組織上海港工成立60周年紀念大會、進軍吉布提項目誓師大會等活動，強化員工對優(yōu)良傳統(tǒng)的承繼意識和勇?lián)髽I(yè)發(fā)展新使命的責任意識，對提升文化融合的成效也起到了積極助推作用。

三、處好三層“關系”，走穩(wěn)融合旅程

改制企業(yè)的文化融合，急不來，但也慢不得，需要處理好文化融合進程中的幾個關系，步子才能走得穩(wěn)，效果才能更明顯。

首先要處理好傳承與嫁接的關系。一個優(yōu)秀的企業(yè)，都有它獨特的企業(yè)文化，它不是憑空產生的，而是幾代員工共同奮斗、努力傳承最終凝結形成。要走好文化融合之旅，首先要做好自身優(yōu)秀歷史文化的傳承，這種傳承，不是盲目保留，而是既有優(yōu)秀文化與新文化之間的共性傳承。否則，文化融合就只能是單純的“照抄照搬”，很可能文化融合的根基就會喪失，新文化的形成過程會更加漫長和艱辛。只有做好了既有優(yōu)秀文化的傳承，外來優(yōu)秀文化的嫁接才有肥沃的土壤，嫁接的進程也才更加順利。沒有傳承的文化嫁接，一定會是無水之魚、無根之木。同樣，不注重優(yōu)秀文化的嫁接，一味講既有文化傳承，企業(yè)自我革新和進步的動力也會不足。

其次是外化和內化的關系。我們講企業(yè)文化建設要外化于行，內化于心，這確實是企業(yè)文化建設的高境界、高層次。但對改制企業(yè)而言，在文化融合的過程中，可能依托制度文化的剛性約束力，把文化要求外化于行更加容易取得和看到成效，這恰恰是我們這段時間來全面推行《建造合同》核算模式、實行全員績效考核之后，看到企業(yè)管理模式發(fā)生重大轉變，員工風險意識、責任意識不斷增強的直接認識和切身體會。從長遠角度看，最終把企業(yè)文化內化于心，促使員工的思想發(fā)生根本轉變，并長期、穩(wěn)定影響和引導員工的行為，也是企業(yè)文化建設應該始終努力和追求的目標。

再次是整體與重點的關系。企業(yè)文化建設是一個系統(tǒng)工程，其文化、制度和物質三個層面的建設，確實需要企業(yè)全體員工共同參與、集體努力、同步推進。但我們認為，在企業(yè)改制初期和文化融合的初級階段，全員參與是基礎，以上率下、班子帶頭更為關鍵;基層落實是基礎，總部先行是關鍵;一線推廣是基礎，重大項目先行示范是關鍵;視覺識別系統(tǒng)構建是基礎，理念、行為系統(tǒng)跟進是關鍵;文化概念對接是基礎，業(yè)務管控系統(tǒng)對接是關鍵。只有把握好這些關系，文化融合的進程和成效才能更加符合預期。

企業(yè)文化是一種能夠凝聚和激勵員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量，是構建和諧內部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎。在不同文化背景下，改制企業(yè)推進文化融合，必須把握好文化融合的內在規(guī)律，進一步放大文化共性，管控好文化沖突，嫁接好優(yōu)秀文化基因，找準文化融合路徑，才能真正發(fā)揮“1+1>2”的效應，最終促進企業(yè)軟實力的持續(xù)提升。

參考文獻：

[1]薛瑜.企業(yè)重組后企業(yè)文化融合的思考.

[2]安勇偉.淺談新組建單位企業(yè)文化的融合.