張璞媚+蘇超

摘要：全面預(yù)算管理系統(tǒng)不僅推動(dòng)了現(xiàn)代企業(yè)的成熟與發(fā)展，也是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。全面預(yù)算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關(guān)部門的參與。在預(yù)算管理過程中，不僅要重視預(yù)算的編制，更應(yīng)關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行與控制。建立適合現(xiàn)代企業(yè)管理需要的全面預(yù)算管理體系，是企業(yè)管理創(chuàng)新的需要，也是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要解決的一個(gè)重要課題。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 管理提升 作用

一、企業(yè)預(yù)算管理的理論概述

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關(guān)部門的參與。

全面預(yù)算管理自從20世紀(jì)20年代在美國(guó)的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說(shuō)的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括：預(yù)算的編制管理、預(yù)算的執(zhí)行管理、預(yù)算的決算管理三個(gè)方面。全面預(yù)算的三個(gè)方面，構(gòu)成了全面預(yù)算管理的內(nèi)容體系：經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指與公司日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具有實(shí)質(zhì)性的基本活動(dòng)的預(yù)算，與公司損益表的計(jì)算有關(guān)。主要包括：銷售數(shù)量預(yù)算表、銷售金額預(yù)算表、銷售成本預(yù)算表、期末存貨預(yù)算表、營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算表、管理費(fèi)用預(yù)算表、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表、人力資源預(yù)算表等。這些預(yù)算以實(shí)物量指標(biāo)和價(jià)值量指標(biāo)分別反映公司收入與費(fèi)用的構(gòu)成情況。資本預(yù)算是規(guī)劃、評(píng)價(jià)和選擇長(zhǎng)期投資項(xiàng)目的過程。資本預(yù)算的對(duì)象主要有投資工廠設(shè)備、購(gòu)并其他企業(yè)等形成固定資產(chǎn)的投資項(xiàng)目，但投資廣告、研究發(fā)展及管理咨詢等不能形成固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目。財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來(lái)一定期限內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。具體包括：反映現(xiàn)金收支活動(dòng)的現(xiàn)金預(yù)算、反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。反映企業(yè)財(cái)務(wù)成果的預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等內(nèi)容。財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算體系中的組成部分，它在全面預(yù)算體系中有以下重要作用：一是財(cái)務(wù)預(yù)算使決策目標(biāo)具體化、系統(tǒng)化和定量化；二是財(cái)務(wù)預(yù)算有助于財(cái)務(wù)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

二、全面預(yù)算管理工作在公司經(jīng)營(yíng)管理中的作用

預(yù)算管理是手段，不是目的，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成才是預(yù)算管理的最終目標(biāo)。企業(yè)可獲得資源的稀缺性與市場(chǎng)的不確定性決定了實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性與緊迫性。對(duì)一般企業(yè)而言，預(yù)算管理的關(guān)鍵是做好經(jīng)營(yíng)管理、融投資管理、財(cái)務(wù)管理、績(jī)效管理四個(gè)重點(diǎn)方面的統(tǒng)籌平衡，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的和諧統(tǒng)一。全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

一是規(guī)劃與引領(lǐng)作用。主要是對(duì)企業(yè)績(jī)效的規(guī)劃和引領(lǐng)。全面預(yù)算管理正是從企業(yè)績(jī)效出發(fā)，應(yīng)用相關(guān)模型，擬定多方案、多版本的預(yù)算方案，并對(duì)企業(yè)內(nèi)外部關(guān)鍵變化因素或指標(biāo)進(jìn)行追蹤與監(jiān)控，積極主動(dòng)地應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的情景，構(gòu)建企業(yè)的權(quán)變機(jī)制，發(fā)揮“全面預(yù)算管理規(guī)劃師”的引領(lǐng)作用。這應(yīng)是企業(yè)追求的較高管理境界。

二是配置資源的作用。企業(yè)資源永遠(yuǎn)是稀缺的，全面預(yù)算管理就是要把企業(yè)稀缺的資源配置到與公司戰(zhàn)略目標(biāo)匹配度最高、給企業(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值的領(lǐng)域。對(duì)公司而言，全面預(yù)算對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控仍有缺失，資源配置效率不夠高。

三是管理與控制作用。為有效發(fā)揮預(yù)算控制作用，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段與企業(yè)文化特點(diǎn)，建立有效的預(yù)算控制機(jī)制。預(yù)算控制水平由低到高，一般分為三個(gè)階段，即事后控制、事中控制與事前控制，采用哪個(gè)階段的控制與企業(yè)管理文化、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)水平以及信息技術(shù)的應(yīng)用水平相關(guān)。

四是溝通與協(xié)同作用。全面預(yù)算管理中目標(biāo)的協(xié)商、編制工作的互動(dòng)、流程與標(biāo)準(zhǔn)的共同制定、預(yù)算控制的分工授權(quán)、預(yù)算評(píng)估與考核都體現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)各專業(yè)部門、各層級(jí)之間的溝通與協(xié)同，這恰恰是全面預(yù)算管理真正發(fā)揮作用的難點(diǎn)與重點(diǎn)。溝通與協(xié)同的主線應(yīng)該是目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措與資源的協(xié)同與互動(dòng)。業(yè)務(wù)部門從公司戰(zhàn)略出發(fā)，全面梳理關(guān)鍵價(jià)值動(dòng)因，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地制定具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃，做好業(yè)務(wù)量管理與戰(zhàn)略執(zhí)行糾偏，著重抓好各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的工作安排與預(yù)算提報(bào)，并根據(jù)下達(dá)預(yù)算組織實(shí)施；財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)落實(shí)上級(jí)部門經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核要求，以業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流管理為核心，統(tǒng)籌設(shè)定整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，精益化資源配置。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)部門管事、管業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)部門管資源、管支撐能力，通過合理的資源安排，推動(dòng)預(yù)算控制與考核，確保工作的順暢開展?？偟膩?lái)講，企業(yè)把全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮的作用概括為36個(gè)字：察情境、善權(quán)變；看目標(biāo)、配資源；細(xì)活動(dòng)、促精益；抓動(dòng)因、助決策；明責(zé)任、落控制；定標(biāo)準(zhǔn)、夯基礎(chǔ)。

因此，全面預(yù)算管理可看作公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的“規(guī)劃師”，規(guī)劃未來(lái)、管控現(xiàn)在?！皺?quán)變”的預(yù)算管理，將幫助企業(yè)更好地站在今天來(lái)應(yīng)對(duì)不可預(yù)知的未來(lái)。

三、我國(guó)企業(yè)目前在全面預(yù)算管理存在的問題

通常情況下，企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)存在“兩個(gè)混淆、一個(gè)缺乏”：一是將預(yù)算與預(yù)測(cè)混淆。不少企業(yè)認(rèn)為預(yù)算與預(yù)測(cè)沒有什么兩樣，只需要把企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)召集起來(lái)，估計(jì)出個(gè)大致的數(shù)就可以了。二是將預(yù)算與財(cái)務(wù)計(jì)劃混淆，不少企業(yè)認(rèn)為預(yù)算只不過是由財(cái)務(wù)人員在去年財(cái)務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的新情況，把數(shù)字做一些調(diào)整就行了。三是預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。不少企業(yè)把預(yù)算管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相互割裂，僅將預(yù)算管理當(dāng)作控制費(fèi)用的工具，在實(shí)際中造成預(yù)算偏離發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)果。主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

（一）組織結(jié)構(gòu)與預(yù)算管理不協(xié)調(diào)endprint

相關(guān)調(diào)查顯示，近60%的企業(yè)根本沒有預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，超過80%的企業(yè)沒有設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算部門。事實(shí)表明，缺少專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)不利于為編制預(yù)算提供充分的信息，也不利于預(yù)算執(zhí)行過程中信息的反饋和有效監(jiān)控。由財(cái)務(wù)部門等來(lái)實(shí)行預(yù)算管理，則顯得權(quán)威性不夠，不能有效協(xié)調(diào)各部門的工作。因此，大多數(shù)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作隨意性大，基礎(chǔ)管理制度不健全。

（二）預(yù)算管理水平有待提升

有相當(dāng)一部分企業(yè)只重視以資金預(yù)算為主的財(cái)務(wù)預(yù)算，覆蓋面不足。即使在財(cái)務(wù)預(yù)算中大都也只編制管理費(fèi)用預(yù)算和銷售預(yù)算，而編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、投資收益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資本支出預(yù)算的企業(yè)較少。不少企業(yè)的預(yù)算一調(diào)再調(diào)，表明其預(yù)算方案的質(zhì)量并不盡如人意，主要因?yàn)轭A(yù)算編制方法比較落后或運(yùn)用不當(dāng)。

（三）預(yù)算約束軟化現(xiàn)象嚴(yán)重

不少企業(yè)對(duì)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控不力，不能保證預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量和預(yù)算控制的效果。對(duì)預(yù)算的調(diào)整也比較隨意，缺乏足夠的根據(jù)和規(guī)范的程序，使得預(yù)算管理的權(quán)威性不高，控制力減小，預(yù)算約束軟化的現(xiàn)象比較突出。

四、我國(guó)企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)的應(yīng)對(duì)措施

不論是實(shí)施全面的預(yù)算管理，還是采用簡(jiǎn)略的、富有彈性的預(yù)算管理形式，實(shí)施不當(dāng)就不能達(dá)到預(yù)期的效果。企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)妥善解決好以下幾個(gè)問題。

（一）緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃來(lái)確定企業(yè)年度的計(jì)劃與預(yù)算

當(dāng)一個(gè)企業(yè)對(duì)進(jìn)入某領(lǐng)域存在的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，以及自己本身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)進(jìn)行分析后，就可以確定企業(yè)的戰(zhàn)略及目標(biāo)，并制定相應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（如何競(jìng)爭(zhēng)）和職能戰(zhàn)略（即如何支持、配合企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）。預(yù)算必須圍繞著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行；預(yù)算也不僅僅是一些財(cái)務(wù)數(shù)字，它必須以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)計(jì)劃，或者說(shuō)企業(yè)的行動(dòng)計(jì)劃來(lái)編制；預(yù)算是一個(gè)整體，過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算而忽視業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)預(yù)算，是本末倒置?，F(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算管理是以戰(zhàn)略管理為主線，以過程控制為重心的。企業(yè)的預(yù)算只有適應(yīng)戰(zhàn)略的要求時(shí)，才能真正有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）除了思想上重視和有制度保障外，預(yù)算的編制與實(shí)施還必須有組織上的保障

預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視是不可能成功的。國(guó)外一些大企業(yè)往往聘請(qǐng)戰(zhàn)略研究專家并有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算管理部門。對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算制定是由最高管理層提出的，包括總裁、副總裁、首席財(cái)務(wù)總監(jiān)等。相對(duì)于國(guó)外企業(yè)而言，中國(guó)企業(yè)中CFO的地位相對(duì)還比較低，中國(guó)企業(yè)中其它副總裁的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)也比較缺乏，容易將預(yù)算看作是財(cái)務(wù)部門的事，不能積極參與。再?gòu)膰?guó)內(nèi)上市公司來(lái)看，獨(dú)立董事中大都是經(jīng)濟(jì)學(xué)者、財(cái)會(huì)專家或律師，對(duì)企業(yè)所從事業(yè)務(wù)的行業(yè)特點(diǎn)缺乏深刻的認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的形成沒有太大的幫助，往往比較關(guān)注企業(yè)的預(yù)算與財(cái)務(wù)。在這種情況下，預(yù)算的編報(bào)大都集中在財(cái)務(wù)部門。筆者認(rèn)為，預(yù)算編制必須多方參與，否則預(yù)算信息就不能反映企業(yè)的真實(shí)情況，也不能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的意圖。多方參與，也有利于加強(qiáng)預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性與執(zhí)行的及時(shí)性。

（三）應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段來(lái)實(shí)施預(yù)算的管理工作

產(chǎn)品是有生命周期的，有初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。假定企業(yè)或子公司經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)，則企業(yè)也處于初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟或衰退等不同階段。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織所處發(fā)展階段的特點(diǎn)來(lái)實(shí)施預(yù)算的管理工作。

處于產(chǎn)品初創(chuàng)期的企業(yè)需要大量資本支出與現(xiàn)金支出（凈現(xiàn)金流量一般為負(fù)數(shù)），新產(chǎn)品開發(fā)成敗與未來(lái)現(xiàn)金流量具有較大的不確定性，此類企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)以資本預(yù)算為核心。處于產(chǎn)品成長(zhǎng)期的企業(yè)則應(yīng)以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力的高低決定預(yù)算管理的質(zhì)量。這兩類企業(yè)預(yù)算的特點(diǎn)為：一方面，預(yù)算調(diào)整須實(shí)時(shí)跟進(jìn)；另一方面，決策較少依賴預(yù)算，使得預(yù)算僅作為短期計(jì)劃的工具。處于產(chǎn)品成熟期的企業(yè)，應(yīng)注重成本控制和產(chǎn)品研發(fā)改進(jìn)預(yù)算，成本高低是競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵，而產(chǎn)品改良與新產(chǎn)品的研發(fā)則是占領(lǐng)市場(chǎng)的關(guān)鍵。處于產(chǎn)品衰退期的企業(yè)，則以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)。這兩類企業(yè)可以根據(jù)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和預(yù)算執(zhí)行情況的分析來(lái)確定不同時(shí)期的預(yù)算目標(biāo)。

（四）根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)與管理方式選擇編制預(yù)算的形式與程序

預(yù)算編制形式是多種多樣的，有滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算、彈性預(yù)算、概率預(yù)算等。預(yù)算形式的選擇要與企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)相結(jié)合，對(duì)于產(chǎn)品制造類企業(yè)，可以采用滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算；對(duì)于工程服務(wù)類企業(yè)，則需要與項(xiàng)目管理相結(jié)合，需要編制概率預(yù)算。

預(yù)算形式、編報(bào)程序也與企業(yè)管理模式有關(guān)。有些企業(yè)集團(tuán)，母公司屬投資管理型，只關(guān)注投資的收益率，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品方向不作規(guī)劃要求，管理上也采取分權(quán)模式，預(yù)算的編制主要是采取“自上而下”的程序。另外一些企業(yè)集團(tuán)，母公司是產(chǎn)業(yè)型，負(fù)責(zé)規(guī)劃整個(gè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品方向，管理上采用集權(quán)模式，預(yù)算的編制采取“自上而下、自下而上”的程序。不論采用何種方式，集團(tuán)總部均需要重視對(duì)子公司兩個(gè)方面的審查：一是各子企業(yè)的收購(gòu)、重組計(jì)劃，并從集團(tuán)的角度出發(fā)看是否需要新投資一些項(xiàng)目。二是集團(tuán)層面上的資本預(yù)算、籌資預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算的編制與管理。

（五）通過上下溝通，設(shè)立先進(jìn)合理的預(yù)算目標(biāo)并根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整預(yù)算

不少企業(yè)給各事業(yè)部、分公司或控股子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時(shí)，主要是根據(jù)上年的預(yù)算執(zhí)行情況而定，未考慮到行業(yè)變化、經(jīng)濟(jì)周期變化與季節(jié)性變化給企業(yè)帶來(lái)的影響，也未考慮到成本的可控性（如整個(gè)行業(yè)的不景氣等），設(shè)立的指標(biāo)往往是可望而不可及，即使部門經(jīng)理工作努力，也不能完成預(yù)算，從而影響了員工的士氣，不利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該是多層面的，除了收益外，還應(yīng)該考核子公司資產(chǎn)管理的質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)的效率。這方面的考核指標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)突出，根據(jù)不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的特點(diǎn)分別制定，如對(duì)于銷售收入大、存貨價(jià)格變化大的子公司，特別要加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款與存貨周轉(zhuǎn)等運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的考核?？偛肯逻_(dá)預(yù)算目標(biāo)時(shí)，一般會(huì)存在討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)將此視作一個(gè)溝通的過程，及時(shí)了解內(nèi)、外部環(huán)境的變化，并根據(jù)變化了的情況及時(shí)調(diào)整預(yù)算。

（六）與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、考核相結(jié)合，妥善解決預(yù)算編報(bào)與實(shí)施過程中的行為問題

預(yù)算目標(biāo)如果與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、考核不關(guān)聯(lián)，則對(duì)部門經(jīng)理的約束力就弱，難以保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而當(dāng)部門經(jīng)理的獎(jiǎng)金、薪酬增加或職位提升與預(yù)算目標(biāo)高度相關(guān)時(shí)，也會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一是目標(biāo)一致性，即部門經(jīng)理的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)能夠整合在一起，經(jīng)理們有動(dòng)力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。二是目標(biāo)相沖突，從而產(chǎn)生一些負(fù)面行為，如預(yù)算寬松和業(yè)績(jī)操縱。前者指部門經(jīng)理為避免完不成預(yù)算目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，在編制預(yù)算時(shí)留有余地；后者指預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)時(shí)，部門經(jīng)理延遲必要的費(fèi)用支出（如研發(fā)費(fèi)用），增加存貨，維修滯后等。

解決上述負(fù)面行為的辦法有很多：一是通過對(duì)上年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的分析，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平、季節(jié)變化、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，以及成本的可控性等因素，給各部門下達(dá)切合實(shí)際的目標(biāo)和多重的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。二是通過經(jīng)常、及時(shí)的業(yè)績(jī)反饋報(bào)告，加強(qiáng)經(jīng)理們的正面行為，使其充分關(guān)注明顯的差異，實(shí)行例外管理。三是實(shí)施貨幣與非貨幣的激勵(lì)，包括工作的多樣性、預(yù)算全員參與，來(lái)加強(qiáng)目標(biāo)的一致性，增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主動(dòng)性和責(zé)任性。

五、結(jié)論與展望

綜上所述，研究、探討和建立適合現(xiàn)代企業(yè)管理需要的全面預(yù)算管理體系，是企業(yè)管理創(chuàng)新的需要，是廣大財(cái)會(huì)理論工作者和實(shí)際工作者義不容辭的責(zé)任，也是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要解決的一個(gè)重要課題。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要手段，與戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理等其他管理工具一起對(duì)提高企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施能力和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力有巨大的推動(dòng)效用。因此，全面預(yù)算管理對(duì)廣大國(guó)內(nèi)企業(yè)而言非但并不過時(shí)，相反，繼續(xù)深入地推廣和實(shí)施才應(yīng)該成為主旋律，這一階段的工作成果勢(shì)必對(duì)企業(yè)日后綜合管理水平的提升產(chǎn)生直接而深遠(yuǎn)的影響。

（作者單位：張璞媚，中國(guó)政法大學(xué)；蘇超，中國(guó)石油天然氣股份有限公司遼河油田分公司）endprint