王騰

張平加入后的兩年，蒙牛財(cái)務(wù)通過管理重建、強(qiáng)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)和嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)開啟了財(cái)管新時(shí)代。

說起蒙牛，相信大家都很熟悉。它不僅是中國乳業(yè)的標(biāo)桿性企業(yè)，也是中國本土企業(yè)最有影響力的品牌之一。從創(chuàng)始人牛根生的創(chuàng)業(yè)史，到中糧集團(tuán)的入股，蒙牛每一次的變革都會成為輿論焦點(diǎn)。

2014年初，張平加入蒙牛集團(tuán)擔(dān)任CFO一職時(shí)，中國乳業(yè)并非處在“最好的時(shí)光”。隨著宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)束高速增長周期，乳業(yè)也隨之進(jìn)入了低速增長時(shí)期。張平這樣描述履職兩年來的感受：“中國乳業(yè)經(jīng)歷了10多年的輝煌，雖然現(xiàn)在增速有所放緩，但是依然是快消品中最具成長空間的行業(yè)。蒙牛作為中國乳業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，正在蓬勃發(fā)展且充滿生機(jī)。能加入這樣一家公司我覺得非常幸運(yùn)，希望能夠按照蒙牛的整體發(fā)展戰(zhàn)略，將財(cái)務(wù)管理工作有計(jì)劃、有步驟地推上一個(gè)新臺階?！?/p>

管理重建

張平向本刊記者表示：“我們希望將公司打造成為最具中國活力的國際化公司?！?/p>

雖然蒙牛公司目前規(guī)模已經(jīng)很大，但依然決策迅速、執(zhí)行力強(qiáng)。而在體量越來越大、謀劃全球版圖的過程中，蒙牛又必須在迅速響應(yīng)和完善流程之間找到平衡。張平認(rèn)為：“蒙牛的目標(biāo)肯定也是成為一家國際化的大公司，這必然要求管理流程更加嚴(yán)謹(jǐn)和完善。在發(fā)展過程中，我們發(fā)現(xiàn)大型跨國公司雖然系統(tǒng)性強(qiáng)、秩序感好，但是繁多的層級設(shè)定難免會讓企業(yè)陷入‘官僚化的境地。我們提出‘最具中國活力的概念，正是希望蒙牛既能保留原來的執(zhí)行力優(yōu)勢，又能具備國際化公司系統(tǒng)化、可持續(xù)發(fā)展的長項(xiàng)。這就需要我們重新來構(gòu)建蒙牛自己獨(dú)有的管理模式和企業(yè)文化?！?/p>

重新布局的戰(zhàn)略如何落實(shí)到業(yè)務(wù)層面？張平認(rèn)為有如下幾個(gè)突破口：渠道精耕細(xì)作、提高運(yùn)營效率、緊抓供應(yīng)鏈管理以及打造品牌優(yōu)勢等。

談起渠道的精耕細(xì)作，張平表示，即使是在渠道基礎(chǔ)已經(jīng)非常扎實(shí)的快消品行業(yè)，也必須不斷創(chuàng)新才能跟得上時(shí)代的步伐。在液體奶方面，蒙牛的銷售還是以超市和大賣場以及社區(qū)店等傳統(tǒng)渠道為主;而在奶粉方面，近兩年傳統(tǒng)渠道銷量急劇下滑，取而代之的是母嬰渠道和電商領(lǐng)域的突飛猛進(jìn)?；谛滦蝿莸淖兓?，針對奶粉業(yè)務(wù)，蒙牛開始發(fā)力開拓和發(fā)展母嬰電商渠道。我們來看一組數(shù)字：在2015年“雙十一”期間，蒙牛電商渠道銷售量翻了三倍，天貓平臺的單天成交更是超千萬元，同比增長334%。

蒙牛著力打造“以消費(fèi)者為中心，成為創(chuàng)新引領(lǐng)的百年?duì)I養(yǎng)健康食品公司”的公司愿景。為此蒙牛探索了兩條并行發(fā)展的路徑：國際化和數(shù)字化，并且通過這兩個(gè)引擎驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)鏈的質(zhì)量安全以及運(yùn)營技術(shù)等。據(jù)了解，蒙牛國際化布局的核心思路是整合國際頂尖資源，搭建全球創(chuàng)新鏈。蒙牛先后與ArlaFoods（丹麥阿拉）、Danone（法國達(dá)能）、WhiteWave（美國白波）、IBM、迪斯尼、NBA等全球知名品牌展開戰(zhàn)略合作，布局全球優(yōu)質(zhì)奶源。這些極具魄力的資源投資和布局使蒙牛擁有了深遠(yuǎn)的國際化視野。

數(shù)字化管理和數(shù)字化產(chǎn)品的創(chuàng)新，是蒙牛戰(zhàn)略創(chuàng)新中的另一亮點(diǎn)，其核心是建立蒙牛與消費(fèi)者之間的直接通道。據(jù)了解，為打造新時(shí)代的“智能型乳品工廠”，蒙牛與IBM共同推進(jìn)SAP系統(tǒng)，涉及大大小小的變革點(diǎn)共計(jì)126項(xiàng)，包含價(jià)值鏈端到端的供應(yīng)、生產(chǎn)、物流、銷售、財(cái)務(wù)、管理等多個(gè)方面，為提高運(yùn)營效率、建立全產(chǎn)業(yè)鏈的食品安全決策提供大數(shù)據(jù)信息支持。

強(qiáng)化共享財(cái)務(wù)

與公司國際化和數(shù)字化的戰(zhàn)略規(guī)劃相輔相承，張平著力于加強(qiáng)蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的數(shù)字化能力提升。他和團(tuán)隊(duì)一起制定了新的財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，新戰(zhàn)略規(guī)劃由戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、運(yùn)營財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)和基礎(chǔ)保障四部分組成，而財(cái)務(wù)共享建設(shè)是其中的關(guān)鍵一步。

蒙牛自2009年開始提出建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)想，2012年提出具體建設(shè)思路，并在財(cái)務(wù)五年戰(zhàn)略中明確了路徑規(guī)劃。之后，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)從信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、職能劃分、團(tuán)隊(duì)整合等方面完成了大量的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的基礎(chǔ)建設(shè)工作。張平說：“我們將財(cái)務(wù)共享中心FSSC定位為集資金管理共享和會計(jì)核算共享為一體的財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺。通過向國內(nèi)共享中心先驅(qū)單位的調(diào)研學(xué)習(xí)和交流、內(nèi)部項(xiàng)目批復(fù)立項(xiàng)、公開透明的商務(wù)洽談，最終確定IBM為蒙牛提供業(yè)務(wù)咨詢方案和共享試點(diǎn)遷移服務(wù)，由蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)和IBM共同開發(fā)蒙牛共享服務(wù)中心平臺應(yīng)用CE+Opentext+SSF?！保ㄗⅲ篊E+Opentext+SSF是蒙牛財(cái)務(wù)共享中心綜合報(bào)賬系統(tǒng)平臺，均為SAP系列功能，其中CE系統(tǒng)核心功能是標(biāo)準(zhǔn)單據(jù)設(shè)計(jì)、審批流配置，Opentext系統(tǒng)核心功能是票據(jù)掃描和電子歸檔，SSF系統(tǒng)的核心功能是共享中心服務(wù)平臺。）

蒙牛的財(cái)務(wù)共享中心是以共享服務(wù)為基礎(chǔ)的新財(cái)管體系的重新搭建。方案采用“整體設(shè)計(jì)、分步實(shí)施”策略，涉及模塊有總賬報(bào)表、費(fèi)用報(bào)銷、銷售應(yīng)收、采購應(yīng)付、資產(chǎn)管理、成本月結(jié)、資金管理、會計(jì)檔案等;實(shí)施范圍包括49 家法人公司，對應(yīng)33個(gè)核算單元。IBM與蒙牛公司實(shí)際業(yè)務(wù)流程有機(jī)結(jié)合，先后輸出了切實(shí)可行的高階設(shè)計(jì)方案、詳細(xì)設(shè)計(jì)方案、系統(tǒng)實(shí)施方案、共享遷移方案，為項(xiàng)目后續(xù)順利開展奠定了理論、機(jī)制、流程、工具上的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

張平告訴我們，在財(cái)務(wù)共享中心的內(nèi)部管理與服務(wù)機(jī)制上，對內(nèi)運(yùn)用信息化的績效管理工具保障200余人組成的龐大團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)營，對外運(yùn)用服務(wù)水平協(xié)議（SLA）作為共享財(cái)務(wù)為各業(yè)務(wù)主體提供服務(wù)的雙向承諾，使共享中心更加關(guān)注提供服務(wù)的品質(zhì)和運(yùn)營管理的高效，提升標(biāo)準(zhǔn)化、高質(zhì)量的服務(wù)，并在提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)業(yè)務(wù)的同時(shí)，有效確保公司的管理政策落地實(shí)施。

回憶起建立共享中心的過程，張平仍能感覺當(dāng)時(shí)的壓力：“蒙牛作為中國乳業(yè)第一家建設(shè)共享中心的企業(yè)，沒有什么可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。因此，在系統(tǒng)選型上花了很長時(shí)間;此外，財(cái)務(wù)共享中心放在內(nèi)蒙，內(nèi)蒙需要大量的人力資源配備，而在我們?nèi)珖?4個(gè)基地的財(cái)務(wù)人員又需要減少，人力資源很難跨區(qū)域調(diào)配?！?/p>

在整個(gè)共享中心遷移的過程中，雖然面臨重重困難，但張平帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)還是有步驟地持續(xù)推進(jìn)。據(jù)了解，蒙牛充分借鑒了IBM自有共享中心積累的遷移和運(yùn)營的豐富經(jīng)驗(yàn)，在遷移前夕，項(xiàng)目組重新組合形成遷移團(tuán)隊(duì)，結(jié)合集團(tuán)下屬分子公司共享人數(shù)的均衡性、共享難易程度等實(shí)際情況制定分批次遷移計(jì)劃。在管理機(jī)制上利用遷移團(tuán)隊(duì)牽頭完成知識轉(zhuǎn)移和流程遷移，明確地方財(cái)務(wù)、遷移團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的職責(zé)分工，有效保障現(xiàn)場遷移、業(yè)務(wù)承接、后續(xù)支持等工作順利開展。

在歷經(jīng)現(xiàn)場調(diào)研、流程詳設(shè)、系統(tǒng)評估后，蒙牛財(cái)務(wù)共享中心共計(jì)梳理出35項(xiàng)變革提升點(diǎn)，分別分布在流程效率、財(cái)務(wù)內(nèi)控、業(yè)務(wù)支持三大維度，極大提升蒙牛財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營效率，及業(yè)務(wù)管理的精準(zhǔn)性。其中，事前審批、BPM固化審批流、投資項(xiàng)目管理、自動(dòng)支付、薪酬發(fā)放等功能，在蒙牛完整的信息化集成體系支持下高效地運(yùn)行;同時(shí)通過財(cái)務(wù)共享帶來的變革，驅(qū)動(dòng)著前端業(yè)務(wù)也在不斷地改變原有的思維模式，積極配合財(cái)務(wù)共享的業(yè)務(wù)變革向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化邁進(jìn)。

財(cái)務(wù)共享中心的建立過程同樣也是整個(gè)蒙牛財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型過程。在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，張平帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)充分考慮共享財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的職能劃分，對每一項(xiàng)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行分析、判斷，并結(jié)合每一個(gè)地區(qū)的實(shí)際業(yè)務(wù)需求情況，將可標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化程度高的業(yè)務(wù)納入共享，將個(gè)性化業(yè)務(wù)、與業(yè)務(wù)部門強(qiáng)相關(guān)業(yè)務(wù)劃入BU財(cái)務(wù)（業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)）。張平為我們舉了一個(gè)例子：“比如在稅務(wù)業(yè)務(wù)劃分方面，將稅務(wù)政策研究、稅務(wù)方向制定、重大稅務(wù)事項(xiàng)把控等工作納入戰(zhàn)略財(cái)務(wù)（稅務(wù)管理部門），將稅務(wù)客情維護(hù)、地方稅務(wù)政策研究、稅務(wù)申報(bào)等工作放在業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)（地方財(cái)務(wù)部門），將稅務(wù)實(shí)務(wù)、稅務(wù)報(bào)告、稅務(wù)分析、稅票認(rèn)證等工作收回共享財(cái)務(wù)（共享中心）;在資金業(yè)務(wù)劃分方面，由于蒙牛同步實(shí)現(xiàn)了資金共享，因此，所有資金業(yè)務(wù)全部劃歸資金管理部門管理，共享中心通過信息化手段與資金管理部門進(jìn)行業(yè)務(wù)銜接。如，全部的付款業(yè)務(wù)要通過CE系統(tǒng)提報(bào)，推送到資金系統(tǒng)進(jìn)行付款，再回到CE系統(tǒng)進(jìn)行賬務(wù)處理。”

財(cái)務(wù)共享中心的建立對蒙牛的財(cái)務(wù)管理起到了關(guān)鍵提升作用。共享中心承接各財(cái)務(wù)組織的交易處理工作后，打通組織壁壘，端到端的流程實(shí)現(xiàn)了跨組織整合，實(shí)現(xiàn)整合操作的規(guī)模效應(yīng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督與內(nèi)部控制力加強(qiáng)。在共享建設(shè)過程中全面打通了業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，充分應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新，一步建成全業(yè)務(wù)、全流程、全系統(tǒng)的成熟運(yùn)營模式下的共享中心，并驅(qū)動(dòng)了財(cái)務(wù)整體職能的轉(zhuǎn)型。同時(shí)，提升了合規(guī)性的管理效率，通過標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模效應(yīng)支持未來業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需求，以助力于未來更便捷的收購兼并。一期初步建成兩個(gè)月內(nèi)，即實(shí)現(xiàn)整體工作效率提升20%左右，付款時(shí)效每單提升70%左右?，F(xiàn)在，財(cái)務(wù)核算政策由總部統(tǒng)一發(fā)布。張平很滿意這一成果：“在實(shí)施共享前，執(zhí)行政策的組織范圍廣，總部難以全面監(jiān)督，各地執(zhí)行效率、質(zhì)量不一。實(shí)施共享后，發(fā)布、執(zhí)行同步在總部層面實(shí)現(xiàn)、執(zhí)行效率、質(zhì)量得到全面提升?！?/p>

據(jù)了解，蒙牛實(shí)施財(cái)務(wù)共享范圍人員效率提升20.6%，未來三年內(nèi)共享中心效率還將持續(xù)提升，預(yù)計(jì)年平均提升比例約20%。此外，以財(cái)務(wù)共享和信息化集成為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)管理顆粒度更加精細(xì)，通過數(shù)據(jù)分析尋找最佳實(shí)踐，引導(dǎo)業(yè)務(wù)提升管理水平，提升風(fēng)險(xiǎn)識別準(zhǔn)確度，規(guī)范運(yùn)營，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)合作突破點(diǎn)。在硬件系統(tǒng)到位的同時(shí)，張平也注重提升財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，并將其作為重點(diǎn)來抓：“共享中心的實(shí)施對支持業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員提出了更高的要求。我們需要在公司內(nèi)部建立起分析決策的流程系統(tǒng)，然后讓財(cái)務(wù)人員在工作當(dāng)中學(xué)習(xí)和提高?！?/p>

緊盯風(fēng)險(xiǎn)控制

在加入蒙牛之前，張平在快消品行業(yè)積累了20多年的工作經(jīng)驗(yàn)，從事過財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理以及營運(yùn)管理等工作。在目前的工作中，張平特別注重公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系地建設(shè)和完善。他說：“蒙牛公司設(shè)立有專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，負(fù)責(zé)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)和完善。在風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域、組織管理體系、管理方法和責(zé)任落實(shí)等方面，形成了具有蒙牛特色的7553風(fēng)險(xiǎn)管理體系。”這四個(gè)數(shù)字分表代表著如下內(nèi)容：

為保證風(fēng)險(xiǎn)管理的全面性，企業(yè)從頂層確定風(fēng)險(xiǎn)管理框架的7個(gè)領(lǐng)域，即戰(zhàn)略、市場、運(yùn)營、質(zhì)量與食品安全、財(cái)務(wù)、法律與合規(guī)、可持續(xù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，基本覆蓋了運(yùn)營管理全過程。每個(gè)領(lǐng)域下根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)類別和顆粒度再設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)等級，形成系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的風(fēng)險(xiǎn)管理圖譜，為企業(yè)統(tǒng)籌開展風(fēng)險(xiǎn)識別和管理奠定了框架基礎(chǔ)。

5項(xiàng)管理機(jī)制。核心內(nèi)容是強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，指導(dǎo)企業(yè)規(guī)范化、系統(tǒng)化開展風(fēng)險(xiǎn)管理;重視組織職能和人員團(tuán)隊(duì)，以保障風(fēng)險(xiǎn)管理推廣落地;廣泛應(yīng)用信息技術(shù)，以提升運(yùn)營效能、輔助正確決策的支持平臺。

5項(xiàng)管理流程。風(fēng)險(xiǎn)管理包括風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告五個(gè)流程步驟，其中風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告信息流貫穿于風(fēng)險(xiǎn)管理的全過程，形成管理流程閉環(huán)。

3道防線。第一道防線為各一線基層業(yè)務(wù)單位，是風(fēng)險(xiǎn)管理的直接責(zé)任者;第二道防線為風(fēng)險(xiǎn)管理部門及其他職能單位，是風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督者;第三道防線為內(nèi)部審計(jì)及紀(jì)檢部門，是風(fēng)險(xiǎn)管理的驗(yàn)證者。

2015年是蒙牛集團(tuán)系統(tǒng)開展風(fēng)險(xiǎn)管理的第一年，通過一年的宣貫和推廣，7553風(fēng)險(xiǎn)管理體系正在逐步融入業(yè)務(wù)運(yùn)營和管理決策過程。

張平進(jìn)入蒙牛只有兩年的時(shí)間，而這兩年恰是中國乳業(yè)發(fā)展速度放緩的兩年。這讓張平能夠冷靜下來審視這個(gè)行業(yè)、審視企業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力到底在什么地方。張平最后強(qiáng)調(diào)：“乳業(yè)雖然現(xiàn)在增速有所放緩，但是未來的發(fā)展空間比較大。中國目前人均全年牛奶消費(fèi)量25升，相比歐美發(fā)達(dá)國家動(dòng)輒人均上百升的飲奶量相去甚遠(yuǎn)，乳制品方面的消費(fèi)習(xí)慣需要慢慢培養(yǎng)?，F(xiàn)在年輕一代從小就喝牛奶，這個(gè)消費(fèi)飲食習(xí)慣會延續(xù)下去，未來中國人均飲奶量仍將大幅提升，這也意味著中國乳業(yè)未來的市場還有很大潛力。我對中國乳業(yè)有信心，同樣，我對蒙牛的未來更有信心?！?/p>

CFO小傳>> 張平（蒙牛乳業(yè)CFO）

2002年3月-2012年11月，廣東太古可口可樂有限公司及其關(guān)聯(lián)公司內(nèi)從事財(cái)務(wù)和審計(jì)工作;

2012年12月-2014年4月，擔(dān)任可口可樂裝瓶商生產(chǎn)控股有限公司行政總裁;

2014年6月至今，擔(dān)任中國蒙牛乳業(yè)有限公司CFO。