張立軍　鄧超　吳曉麗　孫亞飛　薛海亮

中糧面業(yè)（海寧）有限公司浙江海寧　314400

淺談如何成為優(yōu)秀的班組長

張立軍鄧超吳曉麗孫亞飛薛海亮

中糧面業(yè)（海寧）有限公司浙江海寧314400

班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本單位，是最基層的管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作做的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營成敗，只有班組充滿無窮的生機(jī)，企業(yè)才能有旺盛的活力，在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組長做為班組的直接領(lǐng)導(dǎo)，是班組主心骨，工作中起著至關(guān)重要的作用，其管理水平直接影響到公司的經(jīng)營績效。

1　班組長的作用

1）企業(yè)的縱向管理層次

在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為三個(gè)層次：經(jīng)營、管理和執(zhí)行。經(jīng)營層指企業(yè)高管，負(fù)責(zé)制定企業(yè)戰(zhàn)略及重大決策；管理層指企業(yè)的經(jīng)理和主管人員，負(fù)責(zé)組織和督促企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的分解和實(shí)施；執(zhí)行層就是最基層的管理者如班組長，主要是執(zhí)行和落實(shí)具體工作任務(wù)。

2）班組長的地位

班組中的核心是班組長，班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊(duì)伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動(dòng)，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)積極性，又要合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行，產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。

在實(shí)際工作中，經(jīng)營層的決策做得再科學(xué)，管理層的戰(zhàn)略分解再到位，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作，那么管理層的舉措就舉步維艱，經(jīng)營層的目標(biāo)就很難實(shí)現(xiàn)。因?yàn)榘嘟M長既是直接的生產(chǎn)者，也是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者。

3）班組長的使命

班組長的使命通常包括五個(gè)方面：①穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量；②提高生產(chǎn)效率；③降低生產(chǎn)成本；④組織安排生產(chǎn)任務(wù)；⑤防止工傷與重大事故的發(fā)生。

4）班組長的作用

班組是企業(yè)的“細(xì)胞”，班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。無論什么行業(yè)，班組長大體有三個(gè)重要作用：

①班組長影響著決策的實(shí)施和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實(shí)處以及影響企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；

②班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；

③班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。

2　班組長的現(xiàn)狀和角色認(rèn)知

1）班組長管理水平現(xiàn)狀

隨著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索，靠積累經(jīng)驗(yàn)來了解和感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)。經(jīng)驗(yàn)雖然很重要，但經(jīng)驗(yàn)畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺的層次?？偨Y(jié)歸納，現(xiàn)在班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型：生產(chǎn)技術(shù)型、盲目執(zhí)行型、大撒把型、勞動(dòng)模范型、哥們義氣型。

2）班組長的角色認(rèn)知

①班組長要代表三個(gè)立場。對(duì)下代表經(jīng)營者的立場，對(duì)上代表生產(chǎn)者的立場，對(duì)待直接上司既代表員工的立場，同時(shí)又代表上級(jí)的輔助人員的立場。如果班組長不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他雖然占據(jù)著班組長的位置，卻未能發(fā)揮班組長的作用，就不能產(chǎn)生應(yīng)有的價(jià)值。

②了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值。作為下級(jí)，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示及指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時(shí)候作為下級(jí)的你費(fèi)了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎么辦呢？這時(shí)要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議。

③了解下級(jí)對(duì)你的期望值。下級(jí)對(duì)上級(jí)有以下六個(gè)方面的期望：辦事要公道，關(guān)心部下，目標(biāo)明確，準(zhǔn)確發(fā)布命令，及時(shí)指導(dǎo)，需要榮譽(yù)。

3　班組長如何開展工作

1）調(diào)查研究與發(fā)現(xiàn)問題

班組長在開展工作之前要對(duì)自己的工作內(nèi)容、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，找出問題所在。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯(cuò)稱為問題；為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱之為問題；上級(jí)給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱之為問題，在此，問題是個(gè)中性詞。

2）確立目標(biāo)

目標(biāo)應(yīng)符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。班組長的計(jì)劃，一般來說屬于戰(zhàn)術(shù)性的計(jì)劃，因此需要量化的要盡量量化，不能量化的也要說明結(jié)果。管理大師彼得·德魯克曾說過，在確定目標(biāo)時(shí)一定要確定邊界條件，或者說要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱為原則，在很多情況下原則比目標(biāo)更重要，也就是說制定什么樣的目標(biāo)取決于你的辦事原則。此外，確立目標(biāo)時(shí)要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟?，不要把元?dú)馊亢谋M，以保持可持續(xù)發(fā)展。

3）計(jì)劃的制定

制定計(jì)劃的原則：本著增收與節(jié)支的原則，按質(zhì)按量地完成任務(wù)。做計(jì)劃的基本程序：先謀后斷，反對(duì)無謀先斷后謀。無論遇到哪種情況，班組長在計(jì)劃制定時(shí)都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。

4）實(shí)施中要注意的問題

①木桶理論：注重團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性特點(diǎn)與互補(bǔ)性，優(yōu)先發(fā)揮具有優(yōu)勢特征的員工；

②擰螺絲的藝術(shù)：工作開展前都應(yīng)進(jìn)行詳盡的分析，作好必要的準(zhǔn)備；

③尋找突破口：解決執(zhí)行過程中的瓶頸,尋找關(guān)鍵點(diǎn)，逐個(gè)攻克和轉(zhuǎn)移；

④執(zhí)行到位：善于將每一個(gè)環(huán)節(jié)都落在實(shí)處，確保執(zhí)行的高效準(zhǔn)確；

⑤動(dòng)態(tài)調(diào)整：以積極和慎重的態(tài)度，根據(jù)外界環(huán)境和條件適時(shí)進(jìn)行合理的調(diào)整。

4　班組長如何組織生產(chǎn)

1）接口處理

①缺乏應(yīng)有接口的弊端。在生產(chǎn)管理中的班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位、各工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。在接口處理上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。

②管理零空白。一個(gè)班組是一個(gè)工作鏈或服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，相互推諉，就會(huì)給工作帶來很多的危害。所以要做好工作交接，實(shí)現(xiàn)管理零空白，要求在此過程中，既要分清責(zé)任，又要突出協(xié)作精神，最終提高工作效率。

③原始臺(tái)賬。人員和工作交接時(shí)，需要做好臺(tái)賬登記。交接班需要有準(zhǔn)確和詳細(xì)的原始臺(tái)賬記錄，只有這樣才能清楚的劃分責(zé)任人，才能準(zhǔn)確迅速的找到事故發(fā)生的原因。

④貫徹5S管理。5S管理指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理。5S指代SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、SEISO（清潔）、SEIKETSU（規(guī)范）、SHITSUKE（自律）這五個(gè)方面，又被稱為“五常法則”。通過5S管理對(duì)于塑造企業(yè)的形象、降低成本、安全生產(chǎn)、高度的標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場所、現(xiàn)場改善等方面發(fā)揮著重大的作用。

⑤十交五不接。十交：交任務(wù)、交操作、交指標(biāo)、交質(zhì)量、交設(shè)備、交安全環(huán)保和衛(wèi)生、交問題、交經(jīng)驗(yàn)、交工具、交記錄。

五不接：設(shè)備不好不接、工具不全不接、操作情況不明不接、記錄不全不接、衛(wèi)生不好不接。

在工作中倡導(dǎo)“十交五不接”的工作習(xí)慣，促使生產(chǎn)管理水平的扎實(shí)提升和快速進(jìn)步。

2）執(zhí)行規(guī)章

執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)遵循的原則：先嚴(yán)后寬，對(duì)事不對(duì)人，讓員工意識(shí)到規(guī)章制度的權(quán)威性，并將規(guī)章制度作為日常行為的準(zhǔn)繩。作為班組長一定要嚴(yán)格遵守和執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度，使完善的制度和先進(jìn)的管理相得益彰。以制度為規(guī)范，配合相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，形成員工良好的工作習(xí)慣。

3）流程再造

隨著改革與創(chuàng)新的發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)的重組與變更，很多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為班組長應(yīng)做到與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。力爭實(shí)現(xiàn)消除時(shí)間耗費(fèi)和物料浪費(fèi)，簡化流程提升效率，整合資源降低成本減少人員。

4）提升決斷

很多事故都是瞬間發(fā)生的，需要在短時(shí)間內(nèi)做出反應(yīng)，常常來不及進(jìn)行一步步的論證，而且決斷對(duì)于班組長而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的，所以班組長在做決斷時(shí)，通常腦子里沒有嚴(yán)格的邏輯思考和推理。有時(shí)完全憑借平時(shí)的經(jīng)驗(yàn)積累、直覺以及個(gè)人的風(fēng)格。所以班組長在進(jìn)行決斷時(shí)，一定要仔細(xì)思考，周全考慮。要能多征詢下級(jí)的意見，并結(jié)合自己的管理經(jīng)驗(yàn)，做出科學(xué)的決策。

5）管理方法

針對(duì)員工的特性，合理分類使用。員工主要包括四類：第一類是能力強(qiáng)，但是態(tài)度不好，是為“才”；第二類是能力一般但是態(tài)度很好，是為“材”；第三類是能力很強(qiáng)，態(tài)度也很好，是為“財(cái)”，第四類是能力不好，態(tài)度也差，是為“裁”。經(jīng)分析我們可以看出，第一類人一般是企業(yè)里多年的老員工，對(duì)待這類人要通過良好的溝通，肯定他的技術(shù)能力，對(duì)他表示足夠的尊重；第二類人態(tài)度很好，雖然能力差了一點(diǎn)，但是我們可以通過后續(xù)的培養(yǎng)來進(jìn)行塑造。態(tài)度決定一切，只要態(tài)度端正，輔助以技術(shù)層面指導(dǎo)，就一定能夠取得進(jìn)步獲得成功。

6）有效溝通

影響溝通的障礙：①語言障礙；②知識(shí)經(jīng)驗(yàn)差距產(chǎn)生的障礙；③組織結(jié)構(gòu)不合理；④溝通方式選擇不當(dāng)。所以要加強(qiáng)與員工的溝通，做到“四解兩容”：了解、理解、諒解、和解；容人、容事。

7）監(jiān)督管控

監(jiān)督與檢查主要遵循一般與關(guān)鍵相結(jié)合、平時(shí)與抽查相結(jié)合的原則，防止中途效應(yīng)，出現(xiàn)“開始轟、中間松、最后空”的現(xiàn)象。在管理過程中，對(duì)質(zhì)量的監(jiān)控點(diǎn)一定要重點(diǎn)監(jiān)控，例如特殊工藝、關(guān)鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個(gè)崗位之間的交接處，都是班組長應(yīng)該特別注意的地方。

8）控制駕馭

班組長一定要具備駕馭局面和處理沖突的能力，只有讀懂沖突，才能駕馭局面，最終化解矛盾。對(duì)組織職位上可能遇到的沖突要有充分的預(yù)測與心理準(zhǔn)備，同時(shí)掌握必要的沖突管理模型、策略及技巧，善于自知自師，不斷提升沖突駕馭能力。

5　班組長的管理提升

管理的五項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督，管理的五項(xiàng)內(nèi)容：人、財(cái)、物、信息、時(shí)間。對(duì)于班組長是需要充分發(fā)揮管理職能，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化組合。

1）班組的管理原則——管理無小事

對(duì)于一名班組長而言，根據(jù)其定位，要求關(guān)注現(xiàn)場工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成失誤、事故，甚至出現(xiàn)重大的傷亡。因此班組長在管理中必須要遵循“管理無小事”的原則。做到事前布置，中間控制，事后檢查。班前要對(duì)員工們進(jìn)行工作布置和重視講明注意事項(xiàng)，中間要對(duì)班組生產(chǎn)的進(jìn)度、質(zhì)量、方向等幾個(gè)方面進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募皶r(shí)控制，事后還要進(jìn)行檢查和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

2）個(gè)人權(quán)威的樹立

服人者，德服為上，才服為中，力服為下。

管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果說各項(xiàng)能力是“萬事具備”，那么權(quán)威就是那個(gè)“東風(fēng)”，如果沒有這股權(quán)威風(fēng)掃過自己管理的區(qū)域，那么這個(gè)區(qū)域永遠(yuǎn)都會(huì)有“灰塵”。我們都知道權(quán)威對(duì)于一個(gè)管理者的重要性，但是如何使自己獲得權(quán)威卻是我們所面對(duì)的首要問題。我的理解主要有以下幾個(gè)方面：首先在處理問題的時(shí)候，我們要做到公平公正、公私分明，不能把私下的關(guān)系帶到工作中來，也不能因?yàn)橐患露绊懥硪患聲r(shí)對(duì)某人的看法。其次要做到以身作則，子曰“君子不重則不威”，要做到對(duì)下有威信，自己先要自重。當(dāng)你身為一個(gè)管理者時(shí)，下面有幾雙甚至幾十雙眼睛盯著你，只要有一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)誤，別人就會(huì)發(fā)現(xiàn)，并且在以后處理問題的過程中，甚至還會(huì)有人以此為借口拒不服管。最后，要樹立一定的權(quán)威性，自己的專業(yè)技能要過硬，才能服眾。

3）做個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的管理者

現(xiàn)在有不少專家學(xué)者對(duì)基層管理者非常強(qiáng)調(diào)不僅要做好一個(gè)一般的管理者，更要做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的管理者，因?yàn)樵谶@個(gè)劇烈變革和激烈競爭的時(shí)代，每個(gè)人都會(huì)遇到大量的新情況，因此需要較強(qiáng)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，一般意義的常規(guī)管理已經(jīng)無法應(yīng)付當(dāng)前的劇烈變革和激烈的市場競爭，而要懂得如何對(duì)部下施加影響力，要在工作中不斷有所創(chuàng)新，要有非常強(qiáng)的靈活應(yīng)變能力，這樣才能讓自身、團(tuán)隊(duì)和組織立于不敗之地。

優(yōu)秀班組長的打造雖面臨很多難題，但同時(shí)也堅(jiān)信只要企業(yè)有科學(xué)合理健全的培養(yǎng)機(jī)制，上級(jí)主管給予更多的支持幫扶和指點(diǎn)，加上自身不斷的學(xué)習(xí)創(chuàng)新發(fā)展提高，班組長定能在企業(yè)的發(fā)展扮演更加重要的角色，獲得更多的認(rèn)可和肯定，收獲更多的回報(bào)。

TS 211，F(xiàn) 272

C

1674-5280（2016）05-0029-04

2016-07-13

張立軍（1979—），男，江蘇張家港人，本科，擁有豐富的大型企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，尤其擅長企業(yè)戰(zhàn)略制定和人力資源管理。