陳剛北京小湯山醫(yī)院人力資源處，北京　102211

我院持續(xù)改進(jìn)臨床績效考核的效果

陳剛
北京小湯山醫(yī)院人力資源處，北京102211

在醫(yī)改新形勢下，為進(jìn)一步完善績效考核，體現(xiàn)以“病人為中心”的公益性、提高醫(yī)院運(yùn)行效率，北京小湯山醫(yī)院對試運(yùn)行3年的臨床績效考核進(jìn)行總結(jié)分析，查找問題，最終，通過改進(jìn)臨床績效考核方法，提升了患者滿意度、提高了醫(yī)療服務(wù)能力和質(zhì)量，最終實(shí)現(xiàn)社會效益、經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一，醫(yī)院保持良好的運(yùn)行狀態(tài)。

績效管理；醫(yī)療質(zhì)量；績效考核

隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)療機(jī)構(gòu)面對的市場競爭日趨激烈，為提高醫(yī)院的競爭力，北京小湯山醫(yī)院（以下簡稱“我院”）于2011年啟動績效管理，通過績效考核引入優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制、實(shí)施優(yōu)績優(yōu)效的的分配制度。臨床科室是醫(yī)院的主體單位，擁有醫(yī)院的核心人才，故醫(yī)院率先對臨床績效考核進(jìn)行改進(jìn)，以保持醫(yī)院核心競爭力，最終提高醫(yī)院的整體績效管理水平，促進(jìn)醫(yī)院健康、可持續(xù)發(fā)展。

1　明確臨床績效考核的重要性

績效考核是確定勞動報(bào)酬的依據(jù)，完善的績效考核制度有利于實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得［1］。從服務(wù)角度來說，醫(yī)院是一個(gè)特殊的服務(wù)機(jī)構(gòu)，科室之間也存在著服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。首先，臨床一線服務(wù)于患者，即終端服務(wù)對象；第二，醫(yī)技科室為臨床提供輔助性的醫(yī)療服務(wù)，間接服務(wù)于患者；第三，醫(yī)院的其他部門可以統(tǒng)稱為公共衛(wèi)生服務(wù)部門，它們也是服務(wù)于臨床的，目的是為醫(yī)療運(yùn)行提供多方面的保障。另外，從成本會計(jì)角度看，臨床一線科室是醫(yī)院創(chuàng)造利潤的中心，而醫(yī)技科室經(jīng)濟(jì)效益的創(chuàng)造必須依賴于臨床醫(yī)療服務(wù)基礎(chǔ)之上，不具備臨床科室的主動性、獨(dú)立性。其他公共衛(wèi)生服務(wù)部門是純粹的成本中心，不產(chǎn)生任何的經(jīng)濟(jì)效益。臨床科室是醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，工作量大、風(fēng)險(xiǎn)高、專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，凝聚著醫(yī)院的核心競爭力?？傊?，將績效考核重心向臨床傾斜，開創(chuàng)出一套更科學(xué)、合理的績效考核管理體系，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性、創(chuàng)造性、發(fā)揮他們的潛能，是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，越來越多的醫(yī)院管理者意識到，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，必須改變以往的管理模式［2］。臨床績效考核成功與否是績效管理成功與否的重要保證。對醫(yī)院來說，績效管理是讓所有員工向醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)努力，也能讓每個(gè)員工認(rèn)識自己的發(fā)展方向［3］。

2　以往臨床績效考核存在的問題

2.1管理者與職工之間缺乏及時(shí)有效的溝通

職能科室管理層參考醫(yī)管局的相關(guān)文件制訂績效考核目標(biāo)，逐層分解，忽視職工的思想動態(tài)，執(zhí)行過程中遇到問題未得到及時(shí)修改，給績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來阻力［4］?？己苏吲c被考核者就績效考評反映出的問題未展開實(shí)質(zhì)性對話，很難得到較高的認(rèn)同度?？剖夜芾碚邲]能將科室及個(gè)人考核結(jié)果及時(shí)反饋給每名職工，致使職工對優(yōu)勢缺乏肯定和鼓勵(lì)，對劣勢缺乏警醒。缺乏雙向溝通和反饋就不利于好的結(jié)果的產(chǎn)生。

2.2臨床績效考核指標(biāo)體系存在缺陷

績效考核內(nèi)容主要涉及醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)項(xiàng)目，考核指標(biāo)的設(shè)置關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益，而忽略社會效益，導(dǎo)致“過度醫(yī)療”現(xiàn)象屢見不鮮?？己艘暯菓?yīng)該從醫(yī)務(wù)人員轉(zhuǎn)向患者，以患者滿意度為考核基礎(chǔ)［5］?？己藰?biāo)準(zhǔn)不細(xì)化，沒有根據(jù)科室工作崗位、性質(zhì)、貢獻(xiàn)大小等制訂不同的考核機(jī)制，嚴(yán)重影響職工積極性。公立醫(yī)院實(shí)施績效管理就必須處理好“維護(hù)公益性”和“調(diào)動積極性”之間的關(guān)系［6］。而績效考核只是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段。過多強(qiáng)調(diào)考核的重要性，會使醫(yī)院更多地強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)，忽略了績效管理的戰(zhàn)略作用，無法達(dá)到管理的良性互動［7］。

2.3績效分配缺乏激勵(lì)機(jī)制

①匯總各科每月量化指標(biāo)完成情況，計(jì)算績效提獎(jiǎng)，即科室獎(jiǎng)勵(lì)=提獎(jiǎng)系數(shù)×提獎(jiǎng)項(xiàng)目工作量×1.54（1.0系數(shù)的獎(jiǎng)金值）+萬元支出結(jié)余獎(jiǎng)懲。個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)=個(gè)人職稱系數(shù)×科室1.0系數(shù)績效獎(jiǎng)。測算及分配方法簡便易行，但是，不符合優(yōu)績優(yōu)效的原則，干多干少、干好干壞對個(gè)人影響不大，績效獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)質(zhì)是按量取酬、平均分配。②績效獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)置單一，忽略科室創(chuàng)新和個(gè)人成長的獎(jiǎng)勵(lì)，未能激發(fā)職工學(xué)習(xí)新技術(shù)、開展新業(yè)務(wù)的動力，更不利于個(gè)人、科室及醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。③績效獎(jiǎng)勵(lì)只是和個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，而忽略了職工的榮譽(yù)、職業(yè)發(fā)展等，由此降低激勵(lì)作用。④由于醫(yī)院在績效考核指標(biāo)設(shè)置上比較注重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，忽視社會效益指標(biāo)，因此造成以“利潤”為導(dǎo)向的分配制度［8］，不利于服務(wù)意識、醫(yī)療質(zhì)量的提高。

3　持續(xù)改進(jìn)臨床績效考核的方法

3.1加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部溝通

①績效辦及時(shí)將臨床科室的考核結(jié)果向主管院長匯報(bào)，讓院領(lǐng)導(dǎo)了解職工的狀態(tài)和想法，制訂可行性工作計(jì)劃和績效目標(biāo)。②臨床科室對職能科室的考核結(jié)果有疑議時(shí)，績效辦負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào)，指出雙方問題所在，必要時(shí)重新考核，并指明考核標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。③績效辦實(shí)行走動式服務(wù)，到臨床科室聽取反饋意見，查找不足，動態(tài)調(diào)整績效考核的目標(biāo)值、重點(diǎn)考核項(xiàng)目等，避免目標(biāo)值的確立過高或過低。解讀績效獎(jiǎng)勵(lì)的測算方法，聽取反饋，不斷完善測算及分配方法。④科室領(lǐng)導(dǎo)利用晨會時(shí)間定期與醫(yī)護(hù)人員溝通，通報(bào)本科室整體考核情況，指出存在的問題，分析需要改進(jìn)的地方。并將院方的績效指示精神傳達(dá)給大家，發(fā)揮上傳下達(dá)的橋梁作用。

及時(shí)溝通、聽取反饋，有助于減小績效管理運(yùn)行阻力、提高科室和職工績效［9］。

3.2重建臨床績效考核指標(biāo)體系

在新的考核方案中，將服務(wù)、技術(shù)、成長等指標(biāo)納入考核體系，這就使得對科室的評價(jià)更為客觀，弱化了效益和工作量的影響，在一定程度上促進(jìn)了科室的全面發(fā)展［10］。首先，要明確患者的需要就是考核的主要內(nèi)容，關(guān)鍵指標(biāo)的制訂以回歸公益性為原則，最終達(dá)到患者滿意，然后是員工滿意、醫(yī)院滿意?？己藘?nèi)容包括崗位責(zé)任制和工作目標(biāo)，將職工個(gè)人貢獻(xiàn)和收入與所在科室的考核相掛鉤，進(jìn)而將職工個(gè)人利益與醫(yī)院經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合［11］。在考核過程中，醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全是構(gòu)建績效考核評價(jià)體系的主線。根據(jù)平衡積分卡明確4個(gè)考核方面，即患者滿意度、服務(wù)質(zhì)量即效率、財(cái)務(wù)指標(biāo)、科室創(chuàng)新及個(gè)人成長。對每項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，例如取消原有的科室業(yè)務(wù)收入定額，避免造成趨利的錯(cuò)誤導(dǎo)向。調(diào)整提獎(jiǎng)項(xiàng)目系數(shù)，系數(shù)高低與技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)度等呈正比，增加新項(xiàng)目提獎(jiǎng)?？己藘?nèi)容根據(jù)其權(quán)重高低排序，正面引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員的價(jià)值觀。

3.2.1患者的滿意度占35%?；颊叩臐M意度是平衡的杠桿，可以有效防止科室片面追求經(jīng)濟(jì)利益和工作量，而忽視服務(wù)品質(zhì)。因此，將患者滿意度放在最重要的層面，它的權(quán)重由15%提高到20%，以此來提高管理效能，對臨床起到正面導(dǎo)向作用，倡導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員樹立“以患者為中心”優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念。同時(shí)，起到規(guī)范醫(yī)療活動的作用。

3.2.2服務(wù)質(zhì)量及效率占30%。醫(yī)療質(zhì)量是一個(gè)醫(yī)院的核心，沒有質(zhì)量就沒有生存。在臨床績效考核指標(biāo)設(shè)置上既有質(zhì)量指標(biāo)又有效率指標(biāo)。但是，必須以質(zhì)量為主效率為輔的原則，在各環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)控考核過程中，要求醫(yī)務(wù)人員力爭做到做到正確診斷、正確治療及檢查、注重療效、處處維護(hù)患者的權(quán)益。

3.2.3財(cái)務(wù)指標(biāo)占25%。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的高低是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的結(jié)果，是醫(yī)院管理能力的體現(xiàn)，只單純強(qiáng)調(diào)弱化經(jīng)濟(jì)效益，醫(yī)院就不可能持續(xù)發(fā)展，也失去了其應(yīng)有的競爭能力。為避免趨利意識，降低財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重，控制藥品收入在業(yè)務(wù)收入中的比重，促使藥品加成逐漸推出歷史舞臺，讓經(jīng)濟(jì)效益統(tǒng)一于社會效益。財(cái)務(wù)指標(biāo)既要考慮到科室的收入，也要考慮科室的成本，引用全成本核算，將水費(fèi)、電費(fèi)、電話費(fèi)、洗滌費(fèi)、公車使用等可控成本全部納入績效獎(jiǎng)勵(lì)核算，超出萬元支出額部分從績效獎(jiǎng)金中扣除。從而促使醫(yī)護(hù)人員自覺控制支出成本。調(diào)整可控成本和非可控成本的支出額度，提高醫(yī)療耗材的支出限額，防止醫(yī)護(hù)人員為降低成本而挫傷醫(yī)療服務(wù)的積極性。

3.2.4科室創(chuàng)新與個(gè)人成長占10%。一個(gè)科室有創(chuàng)新才能有發(fā)展，才能有鮮活的生命力，不斷創(chuàng)新才能提高服務(wù)能力、服務(wù)效率。隨著社會的進(jìn)步，醫(yī)學(xué)發(fā)展日新月異，醫(yī)務(wù)人員從醫(yī)一生就要學(xué)習(xí)一生，不論是學(xué)術(shù)理論還是操作技能的掌握上。為此，與上一年度比提高科室創(chuàng)新與個(gè)人成長的考核權(quán)重。在全院形成重學(xué)習(xí)、重科研、重創(chuàng)新的良好學(xué)術(shù)氛圍［12］。

3.3完善績效考核分配制度

缺乏相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和完善的分配制度，容易導(dǎo)致部分醫(yī)院技術(shù)骨干工作不安心、積極性不高、服務(wù)效率低、患者滿意度下降等問題［13］。為保障績效獎(jiǎng)勵(lì)的公平、公正，各臨床科室成立績效獎(jiǎng)勵(lì)分配小組，成員4～5名，要求成員掌握醫(yī)院的績效考核體系和分配制度。在以工作量為基礎(chǔ)的前提下，根據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合定崗定編試行績效分配［14］。

3.3.1每月績效獎(jiǎng)發(fā)放到各科后，科室實(shí)行崗位管理，依據(jù)職工崗位系數(shù)，結(jié)合其工作數(shù)量、質(zhì)量、患者滿意度予以分配。

3.3.2增加季度、年度績效獎(jiǎng)勵(lì)?？冃мk對各科每季度、每年度績效考核完成情況進(jìn)行綜合評價(jià)、分析，并依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放季度獎(jiǎng)、年度獎(jiǎng)，平衡各科由于外在因素對每月績效考核成績的干擾。監(jiān)督并要求科室上報(bào)科室二次分配方案，防止不合理的分配方案損害職工積極性［15］。首先，經(jīng)科室績效小組討論后寫出書面的績效獎(jiǎng)分配方案。第二，此方案要通報(bào)每名職工。第三，方案中要圍繞績效分配原則，同時(shí)，兼顧公平，適當(dāng)拉開差距。例如同等級別的醫(yī)生或護(hù)士之間的績效獎(jiǎng)勵(lì)差距不能超過1.5倍。

3.3.3增加科室及個(gè)人單項(xiàng)獎(jiǎng)。科室在完成既定考核指標(biāo)之上時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。以病床使用率為例，在＜80%時(shí)按床位收入的10%扣績效獎(jiǎng)；床位使用率≥80%而＜85%時(shí)，按床位收入的25%給予獎(jiǎng)勵(lì)；床位使用率≥85%時(shí)按床位收入的30%獎(jiǎng)勵(lì)?？剖覇雾?xiàng)獎(jiǎng)按月發(fā)放到各科。為鼓勵(lì)醫(yī)療、科研、教學(xué)共同進(jìn)步，對撰寫論文、申請專項(xiàng)課題及積極參與臨床教學(xué)的醫(yī)務(wù)人員給予年度單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。個(gè)人單項(xiàng)獎(jiǎng)的獲得還與晉升職稱、外出進(jìn)修、院內(nèi)職務(wù)競聘等掛鉤，激勵(lì)員工在職業(yè)生涯中不斷成長進(jìn)步。

4　結(jié)果

觀察一系列定量指標(biāo)，對比臨床績效考核改進(jìn)前后醫(yī)院的整體運(yùn)營變化。

4.1患者滿意度

為推進(jìn)公立醫(yī)院改革，堅(jiān)持公立醫(yī)院的公益性，市醫(yī)管局委托第三方評價(jià)機(jī)構(gòu)對市屬21家醫(yī)院進(jìn)行患者滿意度調(diào)查，北京小湯山醫(yī)院排名：2013年第15名，2014年第13名。

4.2服務(wù)質(zhì)量及效率

4.2.1住院患者好轉(zhuǎn)率。2013年為88%，2014年為92%，增加4.6%。 4.2.2平均住院天數(shù)。2013年38.52天、2014年34.18天，降低11.3%；床位使用率 ：2013年89.14%、2014年107.92%，增加21.1%；門診就診人次：2013年51 078人次、2014年61 437人次，增加20.3%。

4.3財(cái)務(wù)收益

4.3.1醫(yī)院業(yè)務(wù)收入。2013年8779萬元，藥品收入2405萬元，占27.4%；2014年業(yè)務(wù)收入8788萬元，藥品收入1986萬元，占22.6%。2014年業(yè)務(wù)收入增加0.1%，藥品收入下降17.5%。

4.3.2臨床員工年度績效獎(jiǎng)勵(lì)。門診部人均獎(jiǎng)勵(lì)22 560元，較 2013年增長10.6%；綜內(nèi)人均獎(jiǎng)勵(lì)26 568元，較 2013年增長 24%；康復(fù)科人均獎(jiǎng)勵(lì)36 360元，較2013年增長8.25%。

4.4科室創(chuàng)新及個(gè)人成長

2013年科室開展創(chuàng)新技術(shù)服務(wù)6項(xiàng)、晉級副高以上職稱4人、發(fā)表統(tǒng)計(jì)源核心期刊及以上論文8篇；2014年科室創(chuàng)新服務(wù)14項(xiàng)、晉級副高以上職稱6人、發(fā)表統(tǒng)計(jì)源核心期刊及以上論文12篇。科室創(chuàng)新服務(wù)獲得的績效獎(jiǎng)勵(lì)較2013年增加123 100元。

5　小結(jié)

5.1從患者滿意度層面分析

新醫(yī)改首先要求把人的健康放在第一位，回歸公益性，弱化經(jīng)濟(jì)效益；醫(yī)藥分家，取消醫(yī)院藥品加成，降低患者經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)；鼓勵(lì)社會資本興辦醫(yī)院，增加醫(yī)療服務(wù)的總量及服務(wù)能力，緩解群眾看病難的現(xiàn)狀。面對醫(yī)改，公立醫(yī)院面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。以往的體制養(yǎng)成了醫(yī)務(wù)人員“坐等患者”的被動服務(wù)模式，新的績效考核體系增加了患者滿意度的權(quán)重，在新的績效指標(biāo)的約束與導(dǎo)向下，醫(yī)院滿足了患者要求提供安全、高效、快捷、價(jià)廉的醫(yī)療服務(wù)夙求，患者滿意度測評結(jié)果是倡導(dǎo)“公益”優(yōu)先、以“患者為中心”的最好驗(yàn)證。

5.2從服務(wù)質(zhì)量及效率層面分析

優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量指診斷的準(zhǔn)確性、治療的有效性、及時(shí)性、安全性，療程短，讓患者花最少的錢獲得最大的療效。醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須以工作質(zhì)量為核心，在醫(yī)療安全的前提下提高效率、增強(qiáng)服務(wù)能力。這些都在住院患者好轉(zhuǎn)率、平均住院天數(shù)的縮短、床位使用率的提高、門診就診人次的增加中得到充分地體現(xiàn)。

5.3從財(cái)務(wù)收益層面分析

公立醫(yī)院的事業(yè)單位屬性決定了其使命和社會責(zé)任，必須始終以社會效益優(yōu)先，堅(jiān)持公益性的價(jià)值取向［16］。臨床績效考核改進(jìn)后，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入較去年僅增加了0.1%，藥占比卻下降17.5%，即業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯的變化。從側(cè)面說明醫(yī)院的診療水平在提高，科室的學(xué)科建設(shè)和人才引進(jìn)都在發(fā)揮作用，更說明在績效考核的推動下醫(yī)院對藥品收入的依賴在有效降低。個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)的提高勢必會激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員發(fā)揮潛能，更好地服務(wù)于患者，推動醫(yī)院整體業(yè)務(wù)收入的提高。

5.4從科室創(chuàng)新及個(gè)人成長層面分析

公立醫(yī)院運(yùn)用良好的績效考核體系，實(shí)施有效的激勵(lì)和績效考核機(jī)制，不僅能夠調(diào)動員工工作熱情，提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，而且能為醫(yī)院長期發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊(duì)［17］。改進(jìn)后的臨床績效考核與分配向臨床傾斜，在績效獎(jiǎng)勵(lì)上對科室創(chuàng)新、個(gè)人成長給予相應(yīng)的政策鼓勵(lì)，績效不僅與科室、個(gè)人經(jīng)濟(jì)收入掛鉤，也使個(gè)人和醫(yī)院的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的創(chuàng)新意識、拓展服務(wù)范疇，促進(jìn)個(gè)人、科室、醫(yī)院的共同進(jìn)步。使員工個(gè)人的發(fā)展與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)趨于一致，更好地促進(jìn)醫(yī)院績效管理的作用［18］。

醫(yī)院臨床科室的績效考核對醫(yī)院的發(fā)展至關(guān)重要，臨床績效考核對醫(yī)護(hù)人員的導(dǎo)向應(yīng)以“患者為中心”、追求患者、醫(yī)務(wù)人員、醫(yī)院的三方共贏。對醫(yī)院績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不能一勞永逸，應(yīng)是一項(xiàng)需要不斷完善、永恒改進(jìn)的工作［19］。我院改進(jìn)臨床績效考核方法后，取得了一定的成績，可以為醫(yī)療、行政、后勤等部門績效考核的改進(jìn)提供很好的參考依據(jù)，但其自身還存在缺陷，需要不斷借鑒其他醫(yī)院臨床績效考核的成功經(jīng)驗(yàn)?？冃Э己梭w現(xiàn)醫(yī)院以發(fā)展為導(dǎo)向，以效率為基點(diǎn)，以效益為終點(diǎn)，通過考核重心的調(diào)整，最終達(dá)到醫(yī)院收支結(jié)構(gòu)的合理改善，為區(qū)域群眾提供更好的醫(yī)療服務(wù)，實(shí)現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的雙收共贏［20］。

［1］陶風(fēng)琴，朱小平.護(hù)理人員三級績效考核體系構(gòu)建的研究［J］.中國醫(yī)藥導(dǎo)報(bào)，2014，11（29）：128-132.

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［11］鄭云.淺談現(xiàn)代醫(yī)院績效考核與績效管理［J］.中國市場，2014，21（39）：29-30.

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［19］周珠芳，金明廣，陸富生.公立醫(yī)院績效考核體系構(gòu)建的探討［J］.中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2015，34（3）：80-82.

［20］翟素娟.醫(yī)院臨床績效考核體系的實(shí)踐與探討［J］.經(jīng)濟(jì)師，2013，28（8）：87-88.

Effect of continuous improvement of clinical performance in our hospital

CHEN Gang
Department of Human Resources，Beijing Xiaotangshan Hospital，Beijing102211，China

Under the new situation of medical reform，to further improve the performance evaluation，which reflects the "patient as the center"of the public welfare，improve the efficiency of hospital operation，Beijing Xiaotangshan Hospital for trial operation of 3 years of clinical evaluation of the performance of the analysis，finding the problem，and ultimately，through the improvement of clinical performance assessment method，improve the patient satisfaction，improve the medical service ability and quality，and ultimately achieving social and economic benefits of the unity，the hospital keeps a good running state.

Performance management；Medical quality；Performance evaluation

R197.3

A

1673-7210（2016）01（c）-0185-04

2015-08-03本文編輯：蘇暢）