王禹佳（天津冶集團中興盛達鋼業(yè)有限公司，天津301616）

中興盛達人才培養(yǎng)策略探究

王禹佳
（天津冶集團中興盛達鋼業(yè)有限公司，天津301616）

對天津冶金集團中興盛達鋼業(yè)有限公司的人才培養(yǎng)策略進行探究，通過更新人才培養(yǎng)觀；提高企業(yè)對人才培養(yǎng)的重視程度；加大人才培養(yǎng)投資投入，開發(fā)挖掘現(xiàn)有人才；大力開發(fā)專業(yè)技術(shù)人才；大量培養(yǎng)復(fù)合型人才；完善人才培養(yǎng)體制與激勵機制，提高了企業(yè)人才隊伍建設(shè)的質(zhì)量以及企業(yè)市場競爭力。

人才；培養(yǎng)；人力資源；管理

1 引言

國企要創(chuàng)新驅(qū)動和平穩(wěn)發(fā)展，人才是關(guān)鍵。在市場經(jīng)濟下，以企業(yè)資產(chǎn)整合為標(biāo)志的企業(yè)整合是現(xiàn)代社會普遍的經(jīng)濟現(xiàn)象。然而企業(yè)不僅是簡單的由廠房設(shè)備工人所組成的一個生產(chǎn)單位，在著眼配置有形資源的同時，更應(yīng)讓企業(yè)的人才資源發(fā)揮出決定性的作用。不重視人才的企業(yè)是沒有希望的，特別是一些整合新建企業(yè)，在人力資源較薄弱，人才配置較混亂的情況下，更要將關(guān)注點放在“人才的吸引”以及人才開發(fā)管理的軟實力上，有效合理的開發(fā)、配置和利用企業(yè)現(xiàn)有人才，實現(xiàn)其員工素質(zhì)的提升和優(yōu)化。筆者結(jié)合自身所處企業(yè)——天津冶金集團中興盛達公司的實際，就整合型國有企業(yè)的人才培養(yǎng)策略進行淺析和探究，以期對這類企業(yè)的發(fā)展有所助益。

2 整合型國有企業(yè)人才培養(yǎng)的必要性

在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中，一些喪失市場競爭優(yōu)勢的企業(yè)面臨重組整合是不可避免的問題。所謂的企業(yè)重組，就是把計劃經(jīng)濟下的工廠改造成市場經(jīng)濟下具有營利和競爭能力的企業(yè)。在這個過程中，進行重組的優(yōu)勢企業(yè)與劣勢企業(yè)之間難免會遇到諸如企業(yè)制度上、運行機制上、員工心理上以及企業(yè)文化上的沖突。這些沖突和變化會帶給企業(yè)職工巨大的不適感，嚴(yán)重影響人才對自身能力的發(fā)揮。另外，進行整合的各個企業(yè)，由于原先的人才培養(yǎng)方式與程度不一，從而造成重組后企業(yè)的人才水平參差不齊，使新企業(yè)難以使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來選人用人，對人力資源管理造成了極大不便。

為了緩解企業(yè)整合所帶來的人力資源矛盾，人才培養(yǎng)工作便迫在眉睫。企業(yè)必須培養(yǎng)出大量素質(zhì)高、適應(yīng)能力強的高技能水平人才，才能將潛在的人才資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)能力，從而快速提高企業(yè)在現(xiàn)代市場當(dāng)中的綜合競爭水平。

3 重組型國有企業(yè)在人才培養(yǎng)中遇到的問題

3.1 人力資源觀念陳舊導(dǎo)致人才培養(yǎng)觀落后

目前，國有企業(yè)的人力資源管理水平相對落后，其思想上還保留著傳統(tǒng)人事管理的觀念，普遍缺乏“以人為本”的人力資源開發(fā)觀，從本質(zhì)上缺失“尊重人才、關(guān)心人才、合理激勵和開發(fā)人才”的意識，不注重調(diào)動人才的積極性，使人才無法發(fā)揮出充分的作用，從而就無法進一步提高和開發(fā)企業(yè)的人力資源潛能。

3.2 企業(yè)對人才培養(yǎng)的投入不夠

由于整合型企業(yè)大多是由一些失去市場競爭優(yōu)勢的企業(yè)所組成，特別是在企業(yè)運行初期，產(chǎn)能無法全面釋放，導(dǎo)致此類型企業(yè)的經(jīng)濟效益長期處于較低下的水平。在這種情況下，培訓(xùn)經(jīng)費受成本的壓力一再壓減，甚至有些虧損型的企業(yè)已經(jīng)停止了職工教育培訓(xùn)工作，這就使得現(xiàn)有人才知識結(jié)構(gòu)老化，企業(yè)內(nèi)部的高級技術(shù)人才和高級管理人才呈現(xiàn)匱乏現(xiàn)象。而另一些能夠堅持進行職工培訓(xùn)的企業(yè)，也難免缺乏長遠的培訓(xùn)計劃，形式單一，內(nèi)容陳舊，致使人才水平得不到切實的提升。

3.3 專業(yè)技能人才后繼無人

目前，國有企業(yè)普遍存在高級技能后備人才短缺的現(xiàn)象。一方面，在20世紀(jì)末大規(guī)模的國有企業(yè)減員增效的浪潮中，技術(shù)工人成為了企業(yè)減負(fù)的主要人員，但與此同時，又沒有引進大批高校畢業(yè)生，這就使得此年齡階段的技術(shù)人才出現(xiàn)斷檔現(xiàn)象，企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員缺乏中間力量，年齡梯次問題凸顯。另一方面，老技術(shù)員工更有意愿在穩(wěn)定的環(huán)境中工作，企業(yè)重組所造成的變動，使得一些老技能人員在重組期間流失嚴(yán)重，青年人才面臨“無師可承”的局面，而國企論資排輩的陋習(xí)，更是加劇了年輕人才另謀他就的想法，從而造成了企業(yè)技術(shù)后備力量嚴(yán)重匱乏的狀態(tài)。

3.4 復(fù)合型人才欠缺

所謂復(fù)合型人才，即是有別于傳統(tǒng)人才培養(yǎng)模式中造就出來的，精通于本專業(yè)相關(guān)知識與技能的專門型人才。雖然專門型人才能夠做到“術(shù)業(yè)有專攻”，但隨著時代的發(fā)展，各類知識出現(xiàn)交叉融合的現(xiàn)象，綜合化趨勢越發(fā)明顯，專門型人才也再難滿足社會現(xiàn)狀對于復(fù)合型人才的需求。國有企業(yè)因為其自身的性質(zhì)，培養(yǎng)了大量的專門型人才，而復(fù)合型人才缺失嚴(yán)重。特別是當(dāng)企業(yè)進行重組時，職工必然要面對工作內(nèi)容轉(zhuǎn)變甚至崗位轉(zhuǎn)變的問題，這時，專門型人才就難以適應(yīng)變化的環(huán)境，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)在職工培養(yǎng)的過程中，必須將復(fù)合型人才作為培養(yǎng)目標(biāo)，挖掘員工潛能，關(guān)注員工技能水平的全方位發(fā)展。

3.5 人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重

由于國有企業(yè)管理機制和分配機制的原因，企業(yè)中高精尖人才很容易流失到私企、外企、民營等，而企業(yè)重組更是發(fā)生人才流失的最可能時機。從職工心理的角度上講，優(yōu)勢企業(yè)人才本身的優(yōu)越感，會讓他們極力反對重組，因為重組就意味著主動背負(fù)包袱；而劣勢企業(yè)的人才，由于心存自卑感，擔(dān)心更多的是自己職位的升降，這也很容易導(dǎo)致人才流失。這些流失掉的高精尖人才會帶走大量的技術(shù)與管理經(jīng)驗，給國企造成的損失不可估量。因此，國有企業(yè)重組初期，很容易面臨人力資源儲備量小，人才匱乏的窘境。

3.6 企業(yè)人才的積極性得不到充分發(fā)揮

美國心理學(xué)家勒溫曾在他的場論中提出這樣的公式：B績效=f（p個人能力×e環(huán)境），也就是說，人才所能發(fā)揮的潛能與其個人素質(zhì)及所處環(huán)境有關(guān)，并與環(huán)境的優(yōu)劣呈正比例關(guān)系。目前我國諸多國企因受計劃經(jīng)濟體制的長期影響，人才培養(yǎng)體系尚不健全，使得人才成長環(huán)境不容樂觀。如國有企業(yè)當(dāng)中“論資排輩”的晉升陋習(xí)、狹小的發(fā)展空間、呆板的企業(yè)文化、“平均主義”盛行的分配制度，特別是重組型企業(yè)當(dāng)中更加復(fù)雜的人際關(guān)系，這些不利的環(huán)境因素都嚴(yán)重影響著員工的積極性，使得人才很難發(fā)揮其聰明才智，為企業(yè)貢獻應(yīng)有的力量。

4 中興盛達人才培養(yǎng)策略與實際措施

4.1 更新人才培養(yǎng)觀，提高企業(yè)對人才培養(yǎng)的重視程度

人才培養(yǎng)工作是企業(yè)人力資源管理的重中之重，而企業(yè)人才培養(yǎng)工作的指導(dǎo)思想，關(guān)系著整個人才培養(yǎng)工作體系的建設(shè)和發(fā)展。中興盛達公司領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)深刻了解到人才培養(yǎng)項目對于重組型國有企業(yè)的長遠發(fā)展所起到的作用。為了從根本上建立合理的人才開發(fā)機制，中興盛達首先制定了人才培養(yǎng)方案。企業(yè)人力資源管理者經(jīng)過調(diào)研與面談，對于公司內(nèi)每一個崗位，都逐一制定了明確的工作分析與崗位說明書，并規(guī)定了崗位所要求的任職條件與相應(yīng)技能。企業(yè)職工必須達到自身所處崗位所要求的技能水平方可被聘任。而這些具體的要求也就為公司未來進行人才培養(yǎng)提供了依據(jù)，為職工教育培訓(xùn)指明了方向，同時也為檢驗培養(yǎng)效果提供了現(xiàn)實參照。中興盛達公司將崗位說明書作為獲取、整合、考核、激勵、調(diào)整、開發(fā)企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)，對于推進精細化管理，建立健全人才培養(yǎng)方案、構(gòu)建人力資源管理平臺都有著十分重要的意義。

4.2 加大人才培養(yǎng)投資投入，開發(fā)挖掘現(xiàn)有人才

人才資源是第一資源，人才資源開發(fā)與培養(yǎng)的投入，是最具有經(jīng)濟和社會綜合效益的生產(chǎn)性投入，也是收益最大的投入。企業(yè)要始終應(yīng)把人才資本的提升看作是人力資源開發(fā)的重要一環(huán)，創(chuàng)建多層次開放式的人才培養(yǎng)體系。中興盛達公司一直秉承珍視人才、創(chuàng)造人才的理念，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，鼓勵員工不斷提升自身素質(zhì)，同時加大投入力度，致力于多渠道全方位的為員工充電。

首先，企業(yè)在進行外部培訓(xùn)的同時，努力開發(fā)公司現(xiàn)有講師，通過選拔，建立自己的培訓(xùn)團隊。員工入職伊始，公司就會有專人來進行崗前教育，內(nèi)容涉及公司的管理制度、安全規(guī)程、企業(yè)文化等方方面面；對于較年輕的人才，企業(yè)都會分派一位元老級職工對其進行在崗培訓(xùn)，也就是一對一手把手的傳授經(jīng)驗；人力資源部和工會也經(jīng)常針對職工工作與生活中的切實需求組織職工進行脫崗培訓(xùn)，以方便大家更好的生活與學(xué)習(xí)。這種培訓(xùn)模式，不僅能夠有效節(jié)約成本，還能在一定程度上鍛煉企業(yè)的現(xiàn)有人才，提供給職工更廣闊的工作平臺。

其次，企業(yè)與眾多高校合作，力爭建立終身教育與繼續(xù)教育體系，鼓勵職工比學(xué)趕幫，自主提升、自學(xué)成才。中興盛達已和南開大學(xué)共同舉辦了三屆專升本學(xué)歷提升工作，對于有意愿提升學(xué)歷水平的職工，公司給予全面的支持和投入，負(fù)擔(dān)全部教育經(jīng)費，職工整體素質(zhì)提升收效顯著。而那些不需要提升學(xué)歷的職工，也不可停滯不前，企業(yè)每年都會進行投資，推進其參加繼續(xù)教育網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)，學(xué)滿課時并成績達標(biāo)者方可參加職稱評定。

同時，公司還和一些高職高專院校建立聯(lián)系，針對職工的實際工作內(nèi)容，邀請學(xué)院老師到企業(yè)進行專題培訓(xùn)，近幾年召開的培訓(xùn)涉及銷售策略、財務(wù)管理、法律普及、辦公軟件、行業(yè)技術(shù)等諸多方面，切實提高了企業(yè)人才隊伍的整體技能水平。

4.3 大力開發(fā)專業(yè)技術(shù)人才

對于人才的認(rèn)識上，企業(yè)管理者必須摒棄傳統(tǒng)的舊觀念，不只有高學(xué)歷就是人才，相反，在國有企業(yè)當(dāng)前的形勢下，最為緊缺的還是高級技術(shù)人才。特別是重組型國有企業(yè)，面臨技能人才斷層，后繼乏人；技術(shù)工人斷檔，青黃不接的局面，人力資源管理者更要加緊步伐，為企業(yè)培養(yǎng)出更多的能工巧匠。

中興盛達公司一向?qū)⒓寄苋瞬诺呐嘤?xùn)視為重點。這類人群普遍缺乏自我職業(yè)規(guī)劃，積極性難以調(diào)動，20年代90年代后出生的青年居多，導(dǎo)致配合力較差，公司針對這個特點，近幾年采用各種形式組織了多期培訓(xùn)。

為了讓青年技術(shù)人員盡快掌握勞動技能，中興盛達公司成功舉辦了兩屆“拜師學(xué)技”的活動，通過“師帶徒”的方式，讓這些技術(shù)后備人才在工作中有“法”可循，有師可承，能夠盡快上手。而這種一對一的形式也使具有多年經(jīng)驗的技能人才感到了一種責(zé)任和使命，提高了他們“傳道授業(yè)”的積極性。除此之外，“拜師學(xué)技”活動通過師徒結(jié)對子，共同參加評比，共同享受榮譽的機制，還在一定程度上聯(lián)絡(luò)了老一代和青一代職工之間的情感，大大緩解了企業(yè)中年技術(shù)人才斷層的燃眉之急。

企業(yè)為了提高技術(shù)人員的整體素質(zhì)，每年都定期舉辦各個工種的培訓(xùn)與取證工作。公司聘請相關(guān)行業(yè)的講師為參培員工進行專題講解。職工們按期接受培訓(xùn)，修滿相應(yīng)課時即可參加該工種的資格證取證考試，成功通過者頒發(fā)技能證書，并可獲得一定的物質(zhì)獎勵。這種培訓(xùn)形式受到了廣大職工的熱烈歡迎，職工參與度非常之高，有效地提升了企業(yè)技能人員的整體素質(zhì)。

公司非常關(guān)注技術(shù)人才的培養(yǎng)與成長，對于較為突出的技能型人才，公司以及上級領(lǐng)導(dǎo)單位，會組織其參加技術(shù)比武，成績優(yōu)異者可以獲得物質(zhì)補貼。另外，公司和集團每年都會評選技術(shù)骨干，技術(shù)能手，頒發(fā)“五一勞動獎?wù)隆保扒嗄晖粨羰值仁鈽s”，使優(yōu)秀的員工能夠在物質(zhì)上和精神上獲得“雙豐收”。這種人才培養(yǎng)策略能夠充分調(diào)動員工的積極性，使他們自發(fā)地產(chǎn)生提高技能的愿望，從而更加主動的參與到企業(yè)人才培養(yǎng)的工作中來。

4.4 大量培養(yǎng)復(fù)合型人才

國家人事部行政科學(xué)研究所副所長曾指出，當(dāng)前社會，有“八類人”會在競爭中被淘汰，分別是知識陳舊、技能單一、情商低下、目光短淺、反應(yīng)遲鈍、單打獨斗、心理脆弱以及不善學(xué)習(xí)之人。換言之，企業(yè)開發(fā)復(fù)合型人才就是要力求避免出現(xiàn)上述“八類人”之弊疾，這也是未來趨勢的必然要求。概括的講，復(fù)合型人才實際就是具備文化知識、專業(yè)技術(shù)、人際交往能力和團隊協(xié)作能力的人，那么企業(yè)就更需要從這四個方面下手開發(fā)復(fù)合型人才。

中興盛達公司為培養(yǎng)復(fù)合型人才，大力開展“百萬人才福利計劃”工作，職工可根據(jù)自己的需求，按照課程目錄選擇培訓(xùn)內(nèi)容。課程設(shè)置多種多樣，職工可通過職業(yè)培訓(xùn)，掌握一些在本崗位接觸不到的知識，增加自身的綜合素質(zhì)，還可獲得職業(yè)資格證書及一定的勞動報酬。這種職業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容廣泛、形式多樣，不但能夠提升企業(yè)員工的專業(yè)技能，適應(yīng)技術(shù)進步和產(chǎn)業(yè)升級的要求，還能多方位全方面的培養(yǎng)崗位之外的邊緣技能，更加有助于企業(yè)開發(fā)復(fù)合型人才。

除此之外，中興盛達在新員工培訓(xùn)當(dāng)中采取輪崗培訓(xùn)制，在員工試用期內(nèi)，人力資源部會安排他到不同的崗位上學(xué)習(xí)，管理層員工也需要下到車間參與一線生產(chǎn)，目的就是讓職工盡可能的全面掌握整個行業(yè)所需的知識技能，而不僅局限于一個崗位，這也為重組型企業(yè)部門之間的工作往來掃清了障礙。

企業(yè)為了開發(fā)職工的人際交往能力和團隊凝聚力，每年都聘請外部機構(gòu)，組織職工到野外進行拓展訓(xùn)練。職工通過一系列的團隊活動和團隊比賽，達到體能上、心理上、人格上、管理上、智力上的多重鍛煉，磨煉意志的同時，還可以增進職工之間的友誼，加強組織協(xié)作意識，改變工作中個人對團隊的冷漠心態(tài)?！翱朔觞c、完善人格、磨煉意志、提高心理素質(zhì)、制造團隊”一直是中興盛達人才培養(yǎng)的終極目標(biāo)，公司力求打開培訓(xùn)新思路，讓更多員工參與體驗式的培訓(xùn)，全面激發(fā)員工的各項潛能，培養(yǎng)出更多更適應(yīng)時代發(fā)展的復(fù)合型人才。

4.5 完善人才培養(yǎng)體制與激勵機制

國有企業(yè)的人才培養(yǎng)工作離不開監(jiān)督制度和激勵機制的保障，只有對員工進行相應(yīng)的激勵和必要的監(jiān)督，才能提高職工工作的積極性和主動性，創(chuàng)造出人才得以發(fā)揮優(yōu)勢的企業(yè)氛圍。

首先，構(gòu)建一個健全的國有企業(yè)人才培養(yǎng)體制，除了開設(shè)靈活多變的培訓(xùn)課程，還要有相應(yīng)的考核制度作監(jiān)督。中興盛達公司對考核工作一向給予高度的重視。每一位員工在入職初期，人力資源部都會下發(fā)一張考核跟蹤單，每月定期對其進行跟蹤訪談與崗位考核工作，確保從整體上及時掌控企業(yè)的人力資源水平與動態(tài)?？己说姆绞揭厕饤壛藗鹘y(tǒng)的死記硬背知識點形式，更多地注重員工的實際動手能力與溝通交流能力，采用筆試、實操、答辯、面談四位一體的考核形式，從多角度得出企業(yè)對員工的綜合性評價，并根據(jù)個人的真實貢獻決定實際收入所得。

其次，中興盛達公司為提高人才的積極性，充分利用政策資源，重視知識、資本在分配中的作用，逐步形成效率優(yōu)先、兼顧公平的分配機制。對于管理類人才，企業(yè)的高層管理人員可采用年薪制；基層管理者采用績效工資制；具有專業(yè)技術(shù)職稱的人員每月有一定的特殊津貼；企業(yè)定期實行定崗定編，被聘用的人員工資待遇會相應(yīng)提升。公司也非常注重科技項目成果創(chuàng)新，對于技術(shù)類人才，企業(yè)積極向當(dāng)?shù)厝松缇稚陥蟆扒笕f人”和“131創(chuàng)新人才”。目前131一層次人才已有2位員工通過審批，二層次和三層次人才也不在少數(shù)。審批獲取的經(jīng)費，用于對該人才的專項培養(yǎng)，如報考高研班進行高等技術(shù)研修，提升專業(yè)知識、提高外語水平，組織相關(guān)人才參加學(xué)術(shù)交流和專題研討等。企業(yè)通過對人才的不斷充電，確保人才在寬松的職業(yè)發(fā)展空間中不斷成長，讓人才在服務(wù)企業(yè)的同時，也能夠獲得自我實現(xiàn)的成就感。公司的一系列舉措極大地調(diào)動了廣大職工進行科研創(chuàng)新，提高自身綜合素質(zhì)的積極性。

公司自重組以來，始終秉承“人盡其才，人才成就企業(yè)；共同成才，企業(yè)造就人才”的人才理念，建立了流動配置、競爭上崗、科學(xué)評價、嚴(yán)格考核、獎懲并用的人才培養(yǎng)機制，這使得中興盛達在企業(yè)重組的不穩(wěn)定形勢下，最大可能地培養(yǎng)了人才，吸引了人才，大幅降低了人才流失率。

5 結(jié)語

人才隊伍建設(shè)是重組型國有企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵因素。如今，重組型國有企業(yè)的人才培養(yǎng)工作還存在著一些未曾解決的問題，嚴(yán)重制約著企業(yè)的運營和管理，因此我們更要積極探索人才培養(yǎng)工作順利開發(fā)的策略。人才培養(yǎng)途徑遠不止本文所提及的內(nèi)容，各企業(yè)必須根據(jù)自身的組織特征探索適合自己的“塑才”之道。但無論什么方式，其根本目的是為企業(yè)引進人才、留住人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的作用，這樣才能提高重組型國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)的質(zhì)量，使企業(yè)在激烈的市場競爭中保持活力。

Study on Zhongxing Shengda Talent Cultivation Strategy

WANG Yu-jia
（Tianjin Metallurgy Group Zhongxing Shengda Steel Industry Co.，Ltd.，Tianjin 301616，China）

The talent cultivation strategy of Tianjin Metallurgy Group Zhongxing Shengda Steel Industry Co.，Ltd.is discussed and studied.The quality of the construction of enterprise talent team and enterprise market competitiveness are improved by updating the concept of talent cultivation，attaching more importance on talent cultivation by the enterprise，injecting more investment for talent cultivation，developing existing talents，vigorously developing professional and technical personnel，training a big number of multi-talents and improving talent cultivation mechanism and stimulation mechanism.

talent；cultivation；human resources；management

10.3969/j.issn.1006-110X.2016.02.022

2015-10-13

2015-11-02

王禹佳（1991—），女，本科，主要從事人力資源管理方面的研究工作。