黃黎明　韋巍

【摘 要】闡述激勵機制的作用，分析高校輔導員隊伍和激勵機制存在的問題，提出健全和完善高校輔導員激勵機制的措施，以調動輔導員的工作積極主動性，實現組織的既定目標。

【關鍵詞】人力資源管理 輔導員 激勵機制

【中圖分類號】 G 【文獻標識碼】 A

【文章編號】0450-9889（2015）09C-0107-03

人力資源是組織發(fā)展的最關鍵資源，輔導員作為大學生思想政治教育的重要力量，是高校教職工群體不可或缺的組成部分。激勵是人力資源開發(fā)與管理的重要手段，輔導員工作積極性一定程度上會受到激勵作用發(fā)揮的影響。因此，建立健全激勵機制、完善激勵方式對加強輔導員隊伍建設、提高輔導員的工作積極性有著重要意義。

一、激勵機制的作用

行為學家認為，不存在無目標導向的人類行為，激勵是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。激勵機制主要是指在激勵過程中起關鍵作用的一些因素，一般由激勵頻率、激勵時機等因素組成，直接影響著激勵效果。激勵機制具有以下幾個方面的作用：

（一）激勵可以激發(fā)人的潛能。潛能即潛在的能量，常指人類原本具有但沒有被開發(fā)的能力，外界的刺激可以使人的潛在能力得到充分發(fā)揮。美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯通過對員工的激勵研究發(fā)現，實行計件工資的員工，其能力僅發(fā)揮20%～30%，而在受到充分激勵時，則可發(fā)揮至80%～90%?？梢姡淖儐T工的工作態(tài)度和工作方式，提高工作效率，除了改善工作環(huán)境，更重要的是應該給予他們必要的激勵。

（二）激勵可以調動人的工作積極主動性。每個人都具有一定的進取心和好勝心，如果管理者能夠給予組織成員適當的物質激勵和精神激勵，并給予充分的肯定和贊賞，一定程度上可以激發(fā)和強化這種進取心和好勝心，從而更積極主動投入到工作中，給組織帶來更多效益。

（三）激勵可以吸引人才和留住人才。在現代組織管理中，人才流動是不可避免的，這種流動包括自然流動和非自然流動。自然流動是指組織成員因病老殘退而減少；非自然流動是指在勞動力市場機制的作用下，組織成員的流入或流出現象。為避免人才頻繁流動，留住人才是現代人力資源管理工作中必須認真思考和對待的問題。通過激勵，如加薪、晉升、改善工作條件等方式，可以使組織成員感受到組織對自己的關心和重視，增強自我滿足感、成就感和穩(wěn)定感，從而更能安心踏實地開展工作。

二、高校輔導員隊伍存在的問題

輔導員是高校教師隊伍的重要組成部分，是學生思想政治、學習生活的重要導向?，F階段，輔導員隊伍普遍存在以下幾個方面現象：

（一）心理落差較大。與其他專任教師、行政教輔崗位一樣，高校在招聘輔導員時，除了高學歷，還有中共黨員、學生干部等方面的要求，在發(fā)達一線城市，如北京、上海等一些高校，甚至要求具有博士學位。這些輔導員本身都具有較高的綜合素質，在其所學專業(yè)領域內也具有一定研究，可以勝任高校專任教師工作。高學歷及其曾經的學生干部工作經歷，往往使得他們具有較高的自我認同感，認為自己應該獲得一個較高的發(fā)展平臺，完全可以勝任瑣碎繁雜、充滿挑戰(zhàn)的輔導員工作，而現實往往與他們的期望相差甚遠。長期以來，人們似乎對輔導員隊伍有一種定性的認識：認為輔導員工作是一個不需要太多專業(yè)水平、人人都可以做的工作。這樣的認識使得許多人對輔導員隊伍產生了偏見，輔導員成了游離于專任教師和行政人員之外的邊緣人，現實的不認同感一定程度上使得輔導員產生較強的心理落差。

（二）待遇較低?！吨泄仓醒雵鴦赵宏P于進一步加強和改進大學生思想政治教育的意見》指出，輔導員、班主任工作在大學生思想政治教育第一線，責任大，任務重，學校要對他們的思想政治、工作生活等給予更多關心，在政策和待遇方面給予適當傾斜。但許多學校并沒有真正重視輔導員的待遇問題，相對于其他教師崗位，輔導員的待遇仍普遍處于偏低狀態(tài)。由于這個原因，許多輔導員都不愿意長期從事此項工作，只是把這一工作作為職業(yè)緩沖帶，時機成熟就會轉為專任教師或其他行政教輔崗位，這也是輔導員隊伍不穩(wěn)定的一個重要原因。

（三）工作任務繁重。目前很多高校輔導員與學生人數的配比很不合理，1個輔導員要負責200個左右甚至更多學生，遠遠高出教育部規(guī)定的1∶120～150比例。輔導員數量嚴重不足，這就導致工作任務量大而繁重。有人把輔導員比喻成為學生的保姆，一天24小時都得時刻為學生準備著，無論是學生的學習還是生活以及思想，都屬于輔導員工作的范疇。除了要完成上級領導交代的行政任務外，還要配合老師的教學工作，處理學生的突發(fā)事件，自己的休息時間得不到有效保障；同時有些輔導員自己還有教學任務，因此職業(yè)倦怠的現象普遍存在，也極易產生受挫感。

三、高校輔導員激勵機制存在的問題

人力資源管理激勵機制被廣泛應用于組織管理工作中，對推進組織發(fā)展、健全人事管理制度發(fā)揮著重要作用，但縱觀高校輔導員的激勵機制，主要存在著以下幾個方面的問題：

（一）激勵機制不完善。激勵機制的不完善主要表現為三個方面：一是準入配置機制不合理。有些高校在招聘輔導員時，一味地追求高學歷，而忽略了輔導員應具備的其他素質，如性格特征、興趣愛好、個人志向等，在配置時候也沒有根據他們的綜合素質合理安排到相應的院系。二是培訓激勵機制不足。人才一般可以通過幾種渠道獲得：引進、培訓、留用等。用人單位在招聘到所需的人才后，還需對這些人才進行培訓和開發(fā)，使其成為更高素質、高水平的復合型人才，但很多高校對輔導員的培訓既缺乏針對性又缺乏合理有效性。三是薪酬激勵機制欠缺。輔導員工作強度大而瑣碎，但由于高校采用的是定崗定級的工資制度，輔導員的工資待遇并沒有由于工作的強度增加而增加，業(yè)績優(yōu)秀的輔導員沒有明顯的獎勵，業(yè)績不好的輔導員也不會減少收入。這樣的激勵機制不僅導致優(yōu)秀輔導員的流失，也無法利用薪酬激勵來吸引和留住人才。

（二）激勵方式不合理。組織中有很多激勵方式，主要有績效獎金、津貼、生活補助等?，F實生活中，物質是人們社會活動的基礎，獲得更高的收入，得到更好的薪資待遇往往能更大程度地激發(fā)人們的工作熱情，所以物質激勵通常是組織中運用最多的一種激勵方式。但事實上，人類不但有物質的需要，更有精神方面的需要。當人在滿足基本的物質生活需求后，往往會追求更高層次的精神方面的需求。所以，僅僅依靠物質上的激勵并不能達到組織發(fā)展的目的，必須將物質激勵和精神激勵相結合，才能真正調動組織成員的積極性。對于高校輔導員而言，精神上的激勵包括社會榮譽、工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展、培訓學習機會等，雖然國家和各高校都出臺了一些激勵輔導員的政策措施，但多數高校并沒有真正重視這些激勵措施的運用，沒有使輔導員從心理上感受到組織的關心，導致隊伍的不穩(wěn)定。

（三）考核激勵效果不佳。通常組織在考慮加薪、晉升、培訓進修機會時，往往是依據考核結果。很多高校在對教職工進行績效考核時采取一刀切的方式，即專任教師、行政人員、輔導員都采用同樣的考核方式。這樣的考核方式既缺乏對輔導員崗位的正確衡量和評價，也沒有將輔導員考核指標細化，結果往往是走形式。除了考核機制的不規(guī)范、不科學外，最突出的問題就是考核結果沒有發(fā)揮作用。很多高校并沒有真正將考核結果付諸實際，無論平時工作表現怎樣、考核結果如何，加薪、晉升等機會并沒有多大差別，干好干壞一個樣的結果嚴重挫傷輔導員的工作積極性。

（四）職業(yè)發(fā)展過程激勵機制欠缺。目前許多高校往往忽略了輔導員個人潛能的開發(fā)及個人職業(yè)生涯的規(guī)劃，沒有意識到將輔導員個人的職業(yè)規(guī)劃與學校發(fā)展目標相結合，才能更有效地開發(fā)學?，F有的人力資源。另外，許多輔導員的自我職業(yè)認同感也很低，由于招聘輔導員的專業(yè)相對較寬泛，很多人只是把輔導員當作進入高校教師隊伍的一個跳板，并沒有把它當作今后真正要從事的事業(yè)，從而導致工作積極主動性也受到影響，不能全身心地投入工作；又因為受學校崗位設置、教學經歷等條件的影響，升職或轉為專任教師的幾率受到很多限制，這樣就極易導致輔導員工作了幾年后仍不清楚自己的職業(yè)前景如何。

四、人力資源管理視角下健全和完善高校輔導員激勵機制

人力資源管理中的激勵機制對組織發(fā)展的推動作用不言而喻，但是要更有效地推進組織發(fā)展與建設，提高輔導員工作積極性，關鍵是要從輔導員隊伍的現狀及激勵機制存在的問題出發(fā)，建立健全輔導員激勵機制。

（一）完善招聘準入機制。高校在制訂輔導員招聘需求計劃時，應根據輔導員的工作性質，確定與崗位匹配的條件和要求，不但要注重候選對象的知識文化結構，還應重視其個性、經驗、興趣、管理能力、心理健康、對工作的期望值等非智力因素，注意對候選對象進行全面的評價，根據他們的綜合素質安排崗位，對人員進行優(yōu)化配置。在對輔導員進行配置的時候，要結合輔導員個性特征、興趣愛好與所學專業(yè)等因素，安排到相應的院系，如讓性格開朗、能歌善舞的輔導員管理藝術類專業(yè)的學生，讓英語水平良好的輔導員管理英語專業(yè)的學生等。這樣既能滿足學生的需求，順利開展工作，同時也有助于發(fā)揮輔導員自身優(yōu)勢，更好地發(fā)揮激勵作用。

（二）完備培訓激勵機制。培訓是人力資源開發(fā)與管理的重要內容，是提高組織成員素質、開發(fā)組織成員潛能的重要手段。培訓還要有針對性和合理性，而不是無的放矢、流于形式。制訂培訓計劃時，要崗前、崗中、崗后培訓相結合。首先是崗前培訓，學校應針對輔導員的崗位特征，選擇合適的培訓教材、培訓教師，設計合理的培訓內容。其次是崗中培訓，也就是進行培訓時，培訓教師除了要傳達輔導員應知應會的文化知識，進行科學的思想理論教育，職業(yè)道德、法律意識教育，培養(yǎng)他們正確的世界觀、人生觀、價值觀，還要加強與輔導員之間的溝通和交流，了解學校與輔導員對彼此的期望，同時還可以邀請學?，F任輔導員與這些新任輔導員面對面溝通交流，傳授優(yōu)秀經驗。最后是崗后培訓，即培訓效果反饋。在培訓后，學校還應及時收集培訓反饋意見和建議，并對輔導員進行考核，檢查輔導員是否將培訓中所學知識運用到實踐中，工作能力、工作效率是否有所提高。培訓是一個不斷持續(xù)的過程，學校應合理把握這個過程，既不能操之過急，也不能將之視為可有可無，而是有計劃地進行，建立起完善的培訓機制，以使學校和輔導員都獲得發(fā)展，真正發(fā)揮培訓的激勵作用。

（三）優(yōu)化薪酬激勵機制。使薪酬體系最優(yōu)化是構建高校輔導員激勵機制的重要一環(huán)。高校的薪酬體系既包括崗位工資和崗位津貼，又包括績效工資，還包含其他的福利待遇。做好物質激勵是刺激輔導員前進的基礎，針對現在輔導員薪資待遇普遍較低的狀況，提高輔導員的薪資待遇，優(yōu)化薪酬結構是做好物質激勵的前提；除基本工資和獎金外，還要根據績效考核結果決定，分層級提高輔導員績效獎金；此外，鼓勵輔導員參與教學或科研工作，獲取相關的補貼和經費。高校在做好法定福利的同時，還應提供其他補充福利，如給年輕輔導員提供宿舍或者廉價出租房、改善辦公條件、適當給予電話或交通補助，等等。在保證薪酬激勵的前提下，多方面、多層次、多樣化的獎勵才能產生更好的激勵效果。

（四）健全考核激勵機制。建立健全合理的考核激勵機制是人力資源管理的重要內容，是激勵得以持續(xù)的重要保障。高校應注意完善輔導員工作制度和考評機制，建立符合輔導員崗位的考核評估體系，切實加強對輔導員的管理和考核。制定輔導員考核評價體系時，要注意幾個方面的因素：一是考核要具有持續(xù)性和周期性，既要有年度考核，也要有季度考核或者月度考核，并且季（月）度考核要與年度考核相結合；二是要有部門考核與學生考核評議；三是要有定性考核與定量考核。考核結果要與獎懲、職務聘任、晉職定級等密切掛鉤，對于表現好的輔導員要及時給予表揚和肯定，讓其感受到工作成就感和組織的關懷；對于表現不好的輔導員要及時指出和批評，督促他們及時改正和彌補工作中的不足。只有真正做到賞罰并重，賞罰分明，才能最大限度地發(fā)揮激勵的作用，調動起輔導員的工作積極性。

（五）建立合理的晉升機制。對于任何一個職場人來說，獲得晉升是一種莫大的激勵，表明組織對自己工作的認可和肯定。通?？茖W合理的職業(yè)生涯規(guī)劃是獲得晉升的基礎，特別是對于輔導員來說，顯得尤其重要，因為輔導員隊伍主要是由剛畢業(yè)、年輕的教師所組成。之所以輔導員隊伍不穩(wěn)定，流動率大，職業(yè)規(guī)劃沒有做好、職業(yè)生涯目標不清晰是一個主要因素。在構建職業(yè)生涯規(guī)劃時，除了輔導員自己要有自己的短期目標和長期目標，學校也應主動關心輔導員的職業(yè)生涯，建立合理的輔導員晉升機制，允許和鼓勵輔導員在學生管理系列或其他管理系列晉升，使輔導員獲得更多成長和發(fā)展機會，如有的學校采取連續(xù)從事輔導員工作若干年后可以享受科級待遇；有的學校選拔優(yōu)秀輔導員晉升為分團委副書記或院系辦公室副主任等，這不僅讓高校輔導員有了前進的方向和動力，同時也提高了他們的社會地位，增強工作成就感；另外，學校還要積極創(chuàng)造條件，鼓勵、支持輔導員攻讀更高層次的學歷學位，向專任教師系列發(fā)展。

人力資源管理中的激勵機制是一個復雜的過程，各高校只有通過完善和有效執(zhí)行激勵機制，才能更好地激勵輔導員前進，更有效地促進輔導員的成長和發(fā)展，為學生提供更高質量的管理和服務。

【參考文獻】

[1]斯蒂芬·羅賓斯.管理學[M].北京：中國人民大學出版社，2008

[2]古銀華，古冰，鄒功江，等.從人力資源管理角度構建高校輔導員激勵機制[J].硅谷，2009（1）

[3]韓麗麗.淺談高校輔導員隊伍建設中存在的主要問題及其對策[J].內蒙古師范大學學報，2008（3）

[4]邢汝河.高校輔導員工作績效考核[J].人力資源管理，2011（8）

[5]姚勤.新形勢下高校輔導員激勵機制研究[J].教育與職業(yè)，2010（11）

【基金項目】廣西財經學院2014年度黨建與思想政治教育研究課題

【作者簡介】黃黎明（1979- ），女，碩士，廣西財經學院教師，研究方向：人力資源管理。